لیزا بودل، مدیر اجرایی futurethink ، نویسنده پرفروش دو کتاب پیشگامانه است: شرکت را بکش ، و چرا ساده برنده می‌شود – چگونه از تله پیچیدگی فرار کنیم و به کار مهم بپردازیم . اخیراً با لیزا آشنا شدیم تا در مورد شرکت‌های «کشتن» و قوانین «احمقانه» بیشتر بیاموزیم و در عین حال راه‌هایی را برای نوآوری و مخرب‌تر شدن یک شرکت پیدا کنیم.

کمی در مورد سابقه خود به ما بگویید. چرا تصمیم به ایجاد آینده اندیشی گرفتید؟

فکر آینده را 20 سال پیش شروع کردم. دیدم که بسیاری از مشتریان من تمایل به نوآوری داشتند، اما نمی دانستند چگونه. قبلاً مشاوران زیادی وجود داشتند که خدمات نوآوری ارائه می کردند، اما آن مشاوران می خواستند راه حل های بزرگی ارائه دهند که آنها را ملزم می کرد در طول زمان با مشتری بمانند تا سیستمی را که ایجاد کرده اند حفظ کنند. من احساس کردم که این ناکارآمد است و مشتریان را قادر نمی سازد تا روی توانایی های خود بایستند.

من می خواستم یک رویکرد کاملا متفاوت داشته باشم. من بزرگترین کتابخانه ابزارهای نوآوری در جهان را ایجاد کردم و آنها را به صورت آنلاین، بر حسب تقاضا ارائه دادم و به عنوان ماژول های یادگیری خرد طراحی کردم که افراد می توانند در کمتر از 90 ثانیه استفاده از آنها را یاد بگیرند. استفاده از منابع ما مانند این بود که یک مربی یا مشاور نوآوری در پشت میز خود داشته باشید که چارچوب و تکنیک‌هایی را که برای دریافت سریع ایده‌های مخرب و ایجاد فرهنگی لازم دارید در اختیار شما قرار می‌دهد که ریسک‌پذیری هوشمندانه را ممکن می‌سازد.

ما همچنین کارگاه‌های یادگیری سریع راه‌اندازی کردیم که مهارت‌های نوآوری حیاتی را در سازمان ایجاد می‌کرد تا همه بتوانند نوآور باشند (نه فقط گروه کوچکی از مردم)، و وابستگی به مشاوران گران‌قیمت را کاهش دادیم که باید یک میلیون دلار به آن‌ها بپردازید تا بتوانید «باشید». خلاقانه.” این درست نیست و پایدار نیست. ما دیده‌ایم که شرکت‌ها به‌طور چشمگیری فرهنگ خود را در نتیجه ابزارها و برنامه‌های ما تغییر می‌دهند، و ما به آن افتخار می‌کنیم.

از آنجایی که خود را یک «آینده‌نگر» معرفی می‌کنید، آیا می‌توانید دقیقاً به ما بگویید که این دقیقاً به چه معناست، به خصوص که در دنیای تجارت کاربرد دارد؟

آینده پژوهان به تیم ها می آموزند که چگونه با نگاه کردن به آینده های جایگزین – کاوش در سناریوهای ممکن، احتمالی و ترجیحی برای کسب و کار شما، برنامه ریزی استراتژیک را موفق تر کنند. به عنوان مثال، چه روندها و مشارکت هایی وجود دارد که شرکت های خودروسازی باید برای موفقیت در حال بررسی باشند؟ شرکت های خودروسازی در آینده چه خواهند کرد؟ با توجه به سرعت باورنکردنی تغییراتی که در جهان ما اتفاق می افتد، آنها باید کاملاً متفاوت از همیشه فکر کنند. آیا آنها با شهرها همکاری خواهند کرد تا خطوط خودروهای خودران را در اولویت قرار دهند؟ آیا آنها با شرکت های انرژی شریک خواهند شد تا خودروهای “سبز” بتوانند انرژی را به شبکه بفروشند؟ آیا آنها برای رقابت با اوبر به طور کامل به خدمات حمل و نقل مانند اشتراک سواری و ایده های مشابه تغییر خواهند کرد؟ نکته این است که دامنه دید آنها باید به طور چشمگیری تغییر کند و آینده پژوهان به شرکت ها کمک می کنند تا از فرصت های موجود در افق استفاده کنند.

اولین کتاب شما، شرکت را بکش ، به این موضوع می پردازد که چگونه یک رقیب یا اخلالگر می تواند [یک] شرکت را نابود کند. آیا می‌توانید به ما بگویید که چگونه یک مدیر می‌تواند همکاران خود را متقاعد کند که واقعاً ممکن است این اتفاق برای شرکت آنها بیفتد؟ شرکت را بکشیک مفهوم و تمرین اصلی است که ما برای کمک به رهبران در تمرین “منسوخ شدن پیشگیرانه” ایجاد کردیم. ایده این است: وانمود کنید که رقیب شماره یک خود هستید. چگونه خود را از تجارت خارج می کنید؟ این تمرین به افراد یک تجربه “خارج از شرکت” می دهد، جایی که سیاست کنار گذاشته می شود تا فضایی برای مردم ایجاد شود تا در مورد ضعف های فعلی شرکت صادق باشند. این تمرینی است که تمام سطوح کسب و کار را قادر می‌سازد درگیر شوند و در مورد جایی که می‌توانند موقعیت خود را از دست بدهند صادق باشند. همچنین کمی جادو نیز وجود دارد، زمانی که مردم متوجه می شوند که می توانند به سرعت برخی از نقاط ضعف خود را برطرف کنند و در نتیجه بهتر از رقبای خود جلوتر بمانند. مدیران اغلب از این تمرین قدرتمند به عنوان راهی برای ترغیب رهبران به صادق بودن در مورد آنچه در کسب و کار می گذرد استفاده می کنند و در مورد راه هایی که می توان این مشکلات را برطرف کرد فعال تر و خلاق تر باشند.

از آنجایی که یکی از ابزارهای تولید ایده شما “قاعده ای احمقانه را بکش” نام دارد، آیا می توانید برخی از قوانین “احمقانه” رایج شرکت را که مشتریان شما با استفاده از این ابزار از شر آنها خلاص شده اند، آشکار کنید؟ این یکی از محبوب ترین ابزارهایی است که ما داریم. چرا؟ شرکت‌ها اغلب قوانینی دارند که در ابتدا هدفمند بوده‌اند، اما از زمان خود گذشته‌اند. چرا آنها را حذف نمی کنید؟ در طول سال‌ها، مشتریان ما هزاران قانون را حذف کرده‌اند و حتی این تمرین را در سراسر سازمان خود به‌عنوان روشی مداوم برای ساده‌سازی نحوه کارشان نهادینه کرده‌اند.

در اینجا یک مثال آورده شده است: با یکی از مشتریان ما، کل شرکت هر سه ماه یک بار درگیر چیزی می شود که آنها را “تمرین مالی” با توضیحات بودجه، پیشنهادات، دفاعیات و غیره می نامند. ارزیابی های پس از جلسه و تصمیم گیری در مورد بودجه. آنها یک قالب جدید برای هر تمرین با یک الگوی اسلاید 1-2 پاورپوینت و الزامات بسیار کمتری برای فرآیند تأیید و دفاع اعلام کردند. این تغییرات باعث شد تا سازمان در هر سه ماهه صدها ساعت برای آماده سازی صرفه جویی کند و تقریباً همه افراد از کارکنان را تحت تأثیر قرار داد.

یک تکنیک به ما بدهید که یک رهبر بتواند از آن برای کمک به پرورش ایده های جدید در گروه یا شرکت خود استفاده کند.

درون، مجاور، فراتر. این ابزاری برای گسترش تفکر مردم در مورد افرادی است که می توانند برای دستیابی به راه حل های پیشگامانه با آنها شریک شوند. به طور معمول، مردم فقط به سازمان هایی در صنعت خود فکر می کنند. اما این منجر به تفکر بزرگتر نمی شود که صنعت را مختل کند. درون به مردم اجازه می‌دهد در صنعت خود شرکای تولید کنند، سپس Adjacent آنها را به شرکت‌های مشابه در صنایع دیگر گسترش می‌دهد، و Beyond مردم را مجبور می‌کند تا درباره نحوه مشارکت با شرکت‌هایی که هیچ ارتباطی با کسب‌وکارشان ندارند، فکر کنند. این چیزهای ناراحت کننده ای مانند این است که منجر به اختلالاتی مانند همکاری نایک و Bausch + Lomb برای ایجاد لنزهای تماسی برای ورزشکاران می شود.

یک سازمان چه اقداماتی را می تواند انجام دهد تا اطمینان حاصل کند که ایده های جدید به دلیل عدم پیگیری، شنیده نشده و/یا فراموش نمی شوند؟

این مهم است. بسیاری از سازمان‌ها از سیستم‌های مدیریت ایده استفاده می‌کنند که به افراد اطلاع می‌دهد که ایده‌هایشان در کجای فرآیند توسعه قرار دارند. دیگران اجازه می‌دهند که ایده‌ساز اصلی در طول توسعه روی ایده کار کند، بنابراین آنها نقش فعالی در مشاهده آن دارند. هر دوی این رویکردها خوب هستند، زیرا به طور مداوم با مردم ارتباط برقرار می‌کنند و درگیر آن‌ها می‌شوند – برخلاف پدیده معمولی «جعبه سیاه» که پس از طوفان فکری اتفاق می‌افتد.

اگر هدف پرورش نوآوری و ایده‌های جدید در شرکتش باشد، به غیر از تفکر نوآورانه و ذهن باز، چه مهارت‌هایی برای یک رهبر مهم است که باید یاد بگیرد و بر آن مسلط شود؟ اول، تاب آوری. این کلید است. ما فرض می‌کنیم که همه شرکت‌های موفق امروز اولین بار آن را به درستی انجام دادند. این نمی تواند دور از واقعیت باشد. ما به یک نگرش «چسب به آن» نیاز داریم تا مردم را تشویق کنیم که دوباره تلاش کنند و ایده‌هایشان را اصلاح کنند. دوم، تمرکز. ما به رهبرانی نیاز داریم که با هر روند کوچکی حواسشان پرت نشود و به جای آن متعهد به چند “محل شکار” کلیدی باشند که می خواهند کشف کنند. این به آنها اجازه می دهد تا منابع محدود را به مناطق کلیدی هدایت کنند و پراکنده نشوند. در نهایت ریسک پذیری این در مورد ریسک‌های وحشیانه نیست، بلکه درک این نکته است که نوآوری مستلزم سطحی از ریسک برای جسور بودن و انجام کاری جدید است. پس از همه، آیا می خواهید آینده خود را شکل دهید،

در نهایت، آیا می توانید کلاه “آینده نگر” خود را بپوشید و این جمله را تمام کنید؟ “در آینده، شرکت هایی که به طور مداوم موفق خواهند شد…” متنوع تر و فراگیرتر خواهند بود. و منظور من از هر دو نوع افراد و سبک های تفکر این است. نوآوری در مورد حل خلاقانه مسئله است. برای به دست آوردن بهترین راه حل ها، به دیدگاه های متنوع نیاز دارید. شرکت هایی که از ترکیبی از سن، جنس، نژاد، فرهنگ و سبک های فکری تیم هایشان اطمینان حاصل کنند، ایده های بهتری دریافت خواهند کرد. مثال‌های جالبی مانند داشتن طراحان و مهندسان زن که بر روی تیم‌های سنتی مردانه در شرکت‌های خودروسازی کار می‌کنند. آنها با هم دید متفاوتی از تجربه رانندگی دارند و در این فرآیند ویژگی هایی ایجاد می کنند که ممکن است درآمد بیشتری ایجاد کند.