Shawn Overcast یک شریک در gothamCulture است با بیش از 15 سال تجربه است که با همکاری با بخش‌های سرمایه انسانی از شرکت‌های کوچک گرفته تا سازمان‌های جهانی Fortune 100، جنبه‌های نرم‌تر کسب‌وکار را تعیین می‌کند. اخیراً با شاون در مورد اهمیت مشارکت کارکنان، برنامه های آموزش رهبری و فرهنگ شرکتی مؤثر صحبت کردیم.

به نظر شما چه چیزی در مورد مشارکت کارکنان و توسعه سازمانی جالب است؟

من کار خود را به عنوان یک طراح آموزشی برای توسعه یک برنامه آموزشی رهبری در یک استارتاپ به سرعت در حال رشد آغاز کردم. یک نظرسنجی سالانه مشارکت کارکنان نشان داد که روحیه و فرهنگ کارکنان در معرض خطر افول است و رهبری ارشد می‌خواهند سریع عمل کنند. پس از اینکه این برنامه را از طراحی تا اجرا دنبال کردم و سپس تأثیر آن را بر سازمان اندازه‌گیری کردم، از جمله تأثیر مشارکت کارکنان، حفظ و خدمات مشتری، فروخته شدم. اما این چیزی بیش از یک تلاش آموزشی بود. ما اصول رهبری، انتظارات از رهبری و یک سیستم مدیریت عملکرد جدید را ایجاد کردیم. مسائل مربوط به تعامل کارکنان؛ افراد سرمایه درون یک سازمان هستند. رفتارهای آنها بر عملکرد و عملکرد بر مالی تأثیر می گذارد.

این جمله را به پایان برسانید: «هنگامی که تلاش می‌کنید مشارکت کارکنان در یک شرکت را بهبود بخشید، کاری که قطعاً نباید انجام دهید این است…»

تلاش برای هدایت نتایج. اگر فقط بر روی یک معیار متمرکز شده باشیم، مانند مشارکت کارکنان، تصویر کاملی از اینکه چه چیز دیگری تحت تأثیر قرار می‌گیرد و چرا را از دست می‌دهیم. ما مطمئناً مشارکت کارکنان را در رویکرد خود در نظر می گیریم، اما همچنین به دنبال ایجاد یک تئوری تغییر (یا مدل منطقی) برای بررسی همه متغیرهایی هستیم که باعث مشارکت کارکنان می شوند. سپس  تعیین می کنیم که آنها چه نتایج تجاری دیگری را به دنبال دارند.

ما به کار معکوس ادامه می دهیم تا نه تنها بفهمیم که چه اقداماتی منجر به نتایج شده یا بر نتایج تأثیر گذاشته است، بلکه همچنین چه ورودی هایی برای پشتیبانی از این اقدامات لازم است. ما تا زمانی که سیستم کامل و زنجیره تاثیر را درک نکنیم اقدامی نمی کنیم. این ارزیابی دقیق مداخلات مناسب را برای سازمان تعیین می کند.

نمونه معمولی از اولویت‌های نادرست بین مدیران خط مقدم یک شرکت و رهبری ارشد آن چیست؟

چشم انداز.  رهبری خط مقدم به طور مداوم بر روی روز به روزی که در داخل در مقابل آنها قرار دارد متمرکز است. دامنه دید و کنترل آنها محدودتر است و بیشتر بر کاری متمرکز است که باید توسط تیمی از افرادی که به آنها گزارش می دهند انجام دهند: خط مقدم. آنها معمولاً به موضوعاتی مانند کارایی، بهره وری، کیفیت، هماهنگی و ادغام فرآیندها، توانایی فردی، رضایت کارکنان و حتی رضایت مشتری توجه دارند.

رهبری ارشد بیشتر با چهره خارجی شرکت هماهنگ است: C-suite، هیئت مدیره و مشتری. دیدگاه آنها گسترده تر و بلندمدت تر است. آنها با تعیین جهت و راهنمایی برای کسانی که در داخل کار می کنند، به دنبال پاسخگویی به نیازهای ذینفعان خارجی هستند. آنها نگران موفقیت مالی و دوام شرکت، پیامدهای بلند مدت تصمیمات استراتژیک بر بازار، رقابت و وفاداری مشتری هستند. این تفاوت‌های جزئی در توجه و نیازهای ذینفعان اولیه منجر به تعارض و ناهماهنگی بین این سطوح رهبری می‌شود.

هنگامی که شرکت‌ها به طور فعال فرهنگ سازمانی خود را ارزیابی می‌کنند، معمولاً هنگام مطالعه نتایج چه نوع شگفتی‌هایی را کشف می‌کنند؟

سه “آها!” وجود دارد. یا بینش هایی که از ارزیابی فرهنگ محل کار به دست می آیند. متداول ترین کشف، تفاوت در ادراکات گروه های مختلف درباره فرهنگ است. این ممکن است تفاوت بین سطوح رهبری، واحدهای تجاری یا مکان‌ها، آن‌هایی که دوره‌های تصدی متفاوتی در شرکت دارند، یا (در مورد ادغام یا ادغام) افراد شرکت جدید و شرکت قدیمی باشد.

بینش دیگر عدم تعادل در تمرکز شرکت و تصدیق “پاشنه آشیل” یا “زیر شکم نرم” آنها است. «مشابه با نکته بالا و دیدگاه‌های رهبری ارشد و مدیریت میانی، برخی از سازمان‌ها به طور کلی تمایل دارند که تمرکز داخلی یا خارجی داشته باشند. یک شرکت سنگین متمرکز داخلی معمولاً دارای نیروی کار بسیار توانمند و توانمند است که احتمالاً دارای دوره طولانی تصدی است. آنها همچنین تمایل به داشتن فرآیندهای قوی دارند و در ارزش ها و رویکردهای ارتباطی و تصمیم گیری بسیار هماهنگ و همسو هستند. برعکس، سازمانی که تمرکز بیشتری بر بیرون دارد، دارای کنترل و درک قوی از بازار است، به سرعت با نیازهای متغیر مشتری سازگار می شود و به سرعت نوآوری می کند و از اشتباهات خود درس می گیرد.

و سوم، رهبری در مورد چیزهایی که بدیهی انگاشته اند بیشتر می آموزد. رهبران ارشد با تعیین جهت و استراتژی روشن برای اطمینان از همسویی، توانمندی و توانمندی افراد، با بهترین نیت عمل می کنند. آنها اطمینان حاصل می کنند که سازمان به نیازهای بازار پاسخ می دهد و فرآیندها و سیستم های آنها یک مزیت رقابتی برای سازمان باقی می ماند. با این حال، مواقعی وجود دارد که پیام به وضوح بیان نمی شود یا استراتژی در اجرا گم می شود. این “آها!” اولویت ها را برای تمرکز تلاش های ارتباطی در کوتاه مدت تعیین می کند.

چگونه می خواهید فرهنگ شرکتی سازمانی را که درگیر سیاست داخلی است، هماهنگ کنید؟

سازمان‌هایی که گرفتار سیاست‌های داخلی هستند، اغلب به‌عنوان یکپارچه نشان داده می‌شوند و هماهنگی و یکپارچگی کمی دارند. ارزیابی فرهنگ می تواند به طور عینی داستانی را بیان کند که هر روز توسط کارکنانی که در این محیط کار می کنند تجربه می شود. ما از یک ارزیابی مبتنی بر تجربی برای ثبت این لحظه در زمان استفاده می‌کنیم و می‌توانیم پیامدهای رفتارهای سیاسی آنها را به رهبران نشان دهیم و اگر تعاملات غیرمولد باقی بماند، چه اتفاقی می‌افتد. گام اول ارزیابی وضعیت و گفتگو – مشارکت واقعی در بحث مشترک – در مورد وضعیت فعلی است. از آنجا، تعداد معدودی از مدافعان یا سفیران فرهنگ احتمالاً دستان خود را برای انجام اقداماتی در جهت ایجاد حرکت در فرآیند تغییر فرهنگ بالا خواهند برد. تغییر با یک شروع می شود و حرکت حرکتی ایجاد می کند.

برخی از موانعی که اغلب هنگام تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی یک شرکت بزرگ بین المللی مشاهده می کنید، کدامند؟

• از دست دادن شتاب و مشارکت رهبری ارشد. اغلب، رهبری ارشد به شدت در طول مراحل ارزیابی و گفتگو درگیر هستند و به دنبال درک مشکلات و تصمیم گیری در مورد اولویت ها و سطح سرمایه گذاری برای تحول فرهنگ هستند. اما هنگامی که کار در سراسر سازمان برای ادامه روند تخصیص داده می شود، رهبری روی چیز دیگری متمرکز می شود. بدون تمرکز، شناخت و ارتباط مستمر از بالا، برقراری هنجارها و رفتارهای فرهنگی جدید دشوار می شود.
• اولویت های رقابتی این اغلب یک خروجی از اولین است. از آنجایی که رهبری توجه را بر جنبه‌های دیگر حفظ (یا ایجاد) یک سازمان با عملکرد بالا متمرکز می‌کند، تلاش‌های اختصاص داده شده به فرهنگ به «اخبار قدیمی» تبدیل می‌شوند. درعوض، فرهنگ و مداخلاتی که برای حمایت از تحول انتخاب شده‌اند، باید به روشی که همه چیز انجام می‌شود، از جمله همه تلاش‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها و اولویت‌های جدید در آینده تبدیل شود.
• قبل از اینکه فرهنگ جدید واقعاً جا بیفتد، حرکت کنید. این چالش با نگاه کردن به یک معیار واحد، مانند مشارکت کارکنان است. این نظرسنجی ها صرفاً یک عکس فوری در زمان هستند. و صرف نظرسنجی به این معنا نیست که شما کارمندان خود را درگیر می کنید. پیگیری و پیگیری، مدیریت و اندازه گیری معیارهای کلیدی در طول زمان بسیار مهم است.

اگر یکی از مدیران ارشد به شما بگوید: «من به سرمایه‌گذاری منابع در برنامه توسعه رهبری اعتقادی ندارم، زیرا احتمالاً کارمندان من چیزهایی را که یاد می‌گیرند می‌گیرند و به جای دیگری کار می‌کنند»، شما چگونه پاسخ می‌دهید؟ اما اگر بمانند چه اتفاقی می افتد؟

به طور کلی، رهبران شرکت های بزرگ فردا باید چه کاری را بهتر از امروز انجام دهند تا موفق شوند؟

آنها باید بر روی تعادل کار کنند، یا به تمرکز بر جهت و هدف استراتژیک سازمان خود ادامه دهند و به بازار در حال تغییر پاسخ دهند. ما می آموزیم که در Business 101. آنها باید به طور مداوم فرآیندها و ساختار سازمانی خود را ارزیابی کنند تا اطمینان حاصل شود که کار به شیوه ای کارآمد و با کیفیت انجام می شود و افراد آنها ابزارها، مهارت ها و توانمندی لازم برای انجام وظایف خود را دارند. آنها باید به مردم خود به عنوان یک دارایی نگاه کنند نه یک هزینه. اما مهمتر از همه، آنها باید توانایی پیدا کردن تعادل بین همه اینها را به دست آورند.

آنها همچنین باید در چابکی و ظرفیت رشد کنند تا ساختار و پایداری را با انعطاف پذیری و توسعه مستمر قابلیت ها متعادل کنند. به عبارت دیگر، تمرکز بر نیازهای ذینفعان و سهامداران خارجی، اما نه در خطر به خطر انداختن ذینفعان داخلی (و گاهی اوقات سهامداران!). آنها باید بین نیاز به تعیین جهت تعادل ایجاد کنند، اما اطمینان حاصل کنند که افرادشان ابزار، مهارت ها و ظرفیت لازم برای اجرای آن ماموریت را دارند. در نهایت، آنها باید مزیت رقابتی خود را در نحوه اجرای خود حفظ کنند و در عین حال فقط یک قدم جلوتر از رقبا در بازار باشند.