بن در شرکت قبلی بیشتر وقت‌ها در ذهنیت یادگیرنده بود؛ کارش را دوست داشت، تنها کار می‌کرد و نتایجش را به تیم گزارش می‌داد. اما در کیوتک، رهبری گروهی از آدم‌ها با شخصیت‌های گوناگون چالش تازه‌ای است. به هر طرف نگاه می‌کند، چیزی خراب است یا کسی کارش را انجام نداده. فصل نهم کتاب نقشه انتخاب را از سطح فرد به سطح تیم می‌برد و نشان می‌دهد امنیت روانی در تیم چطور با پرسش‌ها ساخته یا ویران می‌شود.
بخش هشتم از مجموعه مقالات دوره ویژه تفکر پرسشی؛ سوالات قدرتمند در کوچینگ و رهبری. بخش قبل: فرایند انتخاب ABCD و پرسش از فرض‌ها
گنج زیر خیش
جوزف برای پاسخ به سردرگمی بن، قصه‌ای قدیمی از جوزف کمبل، اسطوره‌شناس مشهور، تعریف می‌کند. کشاورزی در حال شخم زدن است که خیشش به چیزی گیر می‌کند و تکان نمی‌خورد. اسب رم می‌کند و کشاورز ناسزا می‌گوید. واکنش اولش قضاوت‌گرانه است: «حتماً سنگی تیغه را شکسته؛ دو روز کار از دست رفت!» اما وقتی خاک را کنار می‌زند، می‌بیند خیش به حلقه‌ای آهنی گیر کرده است. کنجکاو می‌شود، حلقه را می‌کشد و در یک صندوق قدیمی باز می‌شود؛ پر از جواهر و طلا.
کمبل این را چنین خلاصه کرده بود: «جایی که زمین می‌خوری، گنجت همان‌جاست.» برای یافتن گنج باید بپرسیم: «چه چیزی ممکن است کشف کنم؟ چه چیزی را پیش‌تر ندیده‌ام؟ چه چیزی اینجا ارزشمند است؟»
جلسه‌های بن، جلسه‌های آلکسیس
جوزف از بن می‌پرسد جلسه‌هایش با تیم چطور است. پاسخ بن تلخ است: «کسی حرفی برای گفتن ندارد. منتظر می‌نشینند تا بگویم چه کنند. بعد من حرف می‌زنم و چارلز با پرسش‌های بی‌پایانش بمبارانم می‌کند.» وقتی جوزف می‌پرسد چطور گوش می‌دهد، بن اعتراف می‌کند بیشتر وقت‌ها بی‌حوصله و کلافه است و در ذهنش می‌پرسد: «این بار چطور خرابش می‌کنند؟»
بعد جوزف می‌پرسد جلسه‌های آلکسیس چطور است. بن بی‌درنگ می‌گوید: «همیشه پرانرژی‌اند. دلم می‌خواهد مشارکت کنم و با ایده‌های تازه بیرون می‌آیم.» و ناگهان می‌فهمد: «آلکسیس پرسش می‌پرسد؛ آن هم نه پرسش‌های بازجویانه. پرسش‌هایش یادگیرنده‌اند و کنجکاوی همه را برمی‌انگیزند.» آلکسیس جمله‌ای دارد که در این فصل تکرار می‌شود: «یادگیرنده، یادگیرنده می‌زاید و قضاوت‌گر، قضاوت‌گر.»
امنیت روانی؛ محیطی که پرسش در آن امن است
جوزف به بن می‌گوید پرسش‌های آلکسیس یک «محیط یادگیرنده» می‌سازند و برای آن اصطلاحی هم وجود دارد: امنیت روانی. تیم یادگیرنده جایی است که اعضا احساس امنیت می‌کنند تا بپرسند، اشتباه کنند، مخالفت کنند و ایده‌ی ناتمام مطرح کنند. آلکسیس با پرسش‌هایی مثل این‌ها گوش می‌دهد: «چه چیزی اینجا ارزشمند است؟ از این نظر چه می‌شود آموخت؟ این چطور به کاری که می‌کنیم کمک می‌کند؟»
جوزف به بن پیشنهاد می‌کند پیش از هر جلسه، خودش را در ذهنیت یادگیرنده «تنظیم» کند و پرسش‌هایی مثل پرسش‌های آلکسیس از خود بپرسد:
- چه چیزی را در تک‌تک اعضای تیم قدر می‌دانم؟
- بزرگ‌ترین نقاط قوت آن‌ها چیست؟
- چطور می‌توانم به همکاری سازنده‌ترشان کمک کنم؟
- چطور می‌توانیم با هم در مسیر یادگیرنده بمانیم؟
پژوهش درباره تیم‌های پرعملکرد
جوزف به پژوهشی اشاره می‌کند که تیم‌های پرعملکرد و کم‌عملکرد را مقایسه کرده بود. تیم‌های پرعملکرد هیجان‌های مثبت بیشتری داشتند؛ این چندان عجیب نیست. نکته‌ی جالب این بود که تیم‌های کم‌عملکرد در پرس‌وجو (پرسیدن) ضعیف و در پافشاری (اصرار بر دیدگاه خود بدون شنیدن دیگران) قوی بودند. تیم‌های پرعملکرد میان پرس‌وجو و پافشاری تعادل خوبی داشتند: اعضا آزادانه پرسش‌های سخت می‌پرسیدند و بحث واقعی می‌کردند، حتی اختلاف و تعارض داشتند، اما فضا همچنان دوستانه و یادگیرنده می‌ماند.
اتحاد یادگیرنده و بن‌بست قضاوت‌گر
آلکسیس به این وضعیت «اتحاد یادگیرنده» می‌گوید: وقتی اعضای تیم با هم تلاش می‌کنند در مسیر یادگیرنده بمانند. نقطه‌ی مقابلش «بن‌بست قضاوت‌گر» است: وقتی اعضا به ذهنیت قضاوت‌گر می‌روند و دوقطبی می‌شوند؛ هر کس فقط از نظر خودش دفاع می‌کند، خود را تنها فرد برحق می‌داند و گوشش به دیگران بسته است.
بن با تصور نقشه‌ی انتخاب می‌بیند تیم آلکسیس شادمانه در مسیر یادگیرنده می‌دود و تیم خودش در گل‌ولای چاله‌ی قضاوت گیر کرده است؛ و تلخ‌تر اینکه خودش آن‌ها را آنجا برده است. اعتراف می‌کند بیشتر وقت‌ها «رهبر قضاوت‌گر» بوده است. جوزف یادآوری می‌کند که آلکسیس هم همیشه این‌طور نبوده؛ مثل بیشتر ما، به‌طور خودکار قضاوت‌گرتر بوده و با تلاش و نیت آگاهانه، مغزش را برای یادگیرنده بودن تربیت کرده است.
یک مثال آشنا
تیم فروش یک شرکت را در نظر بگیرید که سه ماه است به هدف نرسیده. در جلسه‌ی ماهانه، مدیر با این پرسش شروع می‌کند: «چرا باز به هدف نرسیدیم؟ کی کوتاهی کرده؟» در چند دقیقه، هر کس انگشت اتهام را به سمت واحد دیگری می‌گیرد؛ بازاریابی به محصول، محصول به پشتیبانی. همه از خود دفاع می‌کنند و جلسه بی‌نتیجه تمام می‌شود. این همان بن‌بست قضاوت‌گر است.
حالا همان جلسه را با پرسش دیگری تصور کنید: «در این سه ماه چه چیزی را درباره‌ی مشتری‌هایمان فهمیدیم که قبلاً نمی‌دانستیم؟ کجا نزدیک‌ترین فاصله را با هدف داشتیم و چه چیزی آنجا جواب داد؟» این پرسش‌ها مسئولیت را حذف نمی‌کنند، اما توجه را از سرزنش به یادگیری می‌برند. اعضا راحت‌تر از اشتباهاتشان حرف می‌زنند و ایده‌های تازه شکل می‌گیرد. تفاوت این دو جلسه، تفاوت تیم قضاوت‌گر و تیم یادگیرنده است.
هزینه‌های قضاوت‌گر در تیم
در تیم‌ها، لغزیدن به قضاوت‌گری آسان است: گوش ندادن، پافشاری بر دستور کار شخصی، سرزنش دیگران وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود. اعضا ممکن است با خودشان هم قضاوت‌گر شوند: «حرف ارزشمندی برای گفتن ندارم» و کنار بکشند. یا با دیگران: تحقیر و انتقاد از آدم‌ها و ایده‌هایشان. به گفته‌ی آدامز، وقتی قضاوت‌گر غالب شود، هیچ‌کس برنده نیست.
ابزار دهم: پایه‌های تیم یادگیرنده
- از همکارانتان بپرسید آیا تا حالا عضو یک «تیم قضاوت‌گر» بوده‌اند. معمولاً خنده‌ای کنایه‌آمیز می‌شنوید. بعد بپرسید آیا عضو «تیم یادگیرنده» بوده‌اند و تفاوت‌ها را با هم بررسی کنید.
- با نقشه انتخاب، اثر دو ذهنیت را با تیم مرور کنید؛ هزینه‌های قضاوت‌گر و بن‌بست قضاوت‌گر را هم در گفت‌وگو بیاورید و اصول اتحاد یادگیرنده را معرفی کنید.
- با تیم طوفان پرسش کنید تا قواعدی برای ارتباط و همکاری مؤثرتر در جلسات بسازید.
- توجه کنید آیا قضاوت‌گر، چه مال شما چه دیگری، به نگرانی یا ارزشی اشاره می‌کند که ارزش بررسی دارد.
پیوند با رهبری و کوچینگ سازمانی
ساختن تیم یادگیرنده یکی از مهارت‌های اصلی رهبری امروز است. اگر مدیر هستید و می‌خواهید سبک رهبری‌تان را متحول کنید، مقاله سفر از مدیریت به رهبری را بخوانید و برای آشنایی با نقش کوچ در این مسیر، کوچینگ رهبری چیست؟ را ببینید.
تمرین کوتاه: بازطراحی یک جلسه
جلسه‌ی بعدی تیمتان را با یک پرسش یادگیرنده شروع کنید، مثلاً: «این هفته چه چیزی خوب پیش رفت و از آن چه یاد گرفتیم؟» در طول جلسه نسبت پرسش‌ها به جمله‌های خودتان را بشمارید. در پایان از اعضا بپرسید: «چه چیزی این جلسه را برایتان مفیدتر کرد؟»
پرسش‌های متداول
آیا امنیت روانی یعنی هیچ‌وقت مخالفت نکنیم؟
برعکس. در تیم امن، مخالفت آزادانه و محترمانه مطرح می‌شود. تفاوت در این است که هدف، یادگیری مشترک است نه پیروز شدن در بحث.
اگر فقط من بخواهم تیم یادگیرنده باشد چه؟
یادگیرنده، یادگیرنده می‌زاید. رهبر یا حتی یک عضو که پیوسته پرسش یادگیرنده می‌پرسد و با گوش یادگیرنده می‌شنود، به مرور فضا را تغییر می‌دهد.
جمع‌بندی
تیم‌ها هم مثل افراد بر سر دوراهی یادگیری و قضاوت‌اند و پرسش‌های رهبر، به‌ویژه پرسش‌هایی که با آن‌ها گوش می‌دهد، مسیر را تعیین می‌کند. در بخش بعد، بن در ترافیک گیر کرده و از جوزف کمک می‌خواهد؛ و جوزف سه پرسش از فهرستی طلایی به او می‌دهد: ۱۲ پرسش برتر برای موفقیت. ساختن امنیت روانی در تیم کار یک‌روزه نیست؛ با هر پرسش یادگیرنده در جلسه، یک قدم به آن نزدیک‌تر می‌شویم.
برای یادگیری تسهیل جلسات یادگیرنده، دوره تفکر پرسشی با دکتر سعید جوی‌زاده را ببینید.
برگرفته و بازنویسی‌شده از فصل نهم و ابزار دهم کتاب Change Your Questions, Change Your Life اثر Marilee Adams.
بدون دیدگاه