کوچینگ سازمانی برای مدیریت بحران

کوچینگ سازمانی برای مدیریت بحران:هدف این مقاله همکاری با شرکت ها و هر سازمان یا حرفه ای است تا با آموزش دیدگاه سیستمی بتوانند بحرانی را که در حال تجربه آن هستیم مدیریت و غلبه کنند.تقریباً مطمئناً بزرگترین تغییرات هنوز در راه است.همچنین می توان مطمئن بود که جامعه 2030 با جامعه کنونی بسیار متفاوت خواهد بود و شباهت چندانی با جامعه پیش بینی شده توسط محبوب ترین آینده شناسان نخواهد داشت.فناوري اطلاعات بر آن تسلط يا حتي شكل نخواهد گرفت . البته فناوری اطلاعات مهم خواهد بود، اما تنها یکی از چندین فناوری جدید برجسته خواهد بود.ویژگی بنیادی جامعه آینده، مانند جامعه پیشین خود، تغییرات فراوان، نهادهای جدید، نظریه‌ها، ایدئولوژی‌ها و مشکلات جدید خواهد بود که با یکدیگر ارتباط خواهند داشت، در نتیجه راهبردهای مقابله و غلبه بر بحران‌هایی که حتماً رخ خواهند داد.برای زنده ماندن در بحران ها و موفقیت، هر سازمانی باید به عامل تغییر تبدیل شود . مؤثرترین راه برای اداره موفقیت آمیز تغییر، ایجاد آن است.

اما تجربه نشان داده است که پیوند نوآوری به یک سازمان سنتی در بحران کارساز نیست. سازمان باید به عامل تغییر تبدیل شود. برای انجام این کار، آنها باید کاری را یاد بگیرند و تمرین کنند که ورزشکاران و هنرمندان سال هاست انجام می دهند.

این امر مستلزم کنار گذاشتن راهبردهایی که ثابت شده ناموفق بوده اند و سازمان را به شیوه ای انسانی تر بهبود بخشد تا سازمان به شیوه ای مشترک تغییر محصولات، خدمات و فرآیندها را بیاموزد و مستلزم بهره برداری از امکانات و همچنین مشکلات است. به خصوص اگر غیر منتظره و برنامه ریزی نشده با نوآوری عمیق سیستمی باشند. حرکت از تفکر خطی به دیدگاه سیستمی ضروری است.

نکته مهم در مورد دیدگاه سیستمی این است که خود سازمان را به عامل تغییر تبدیل می کند و در عین حال ذهنیت کل سازمان را تغییر می دهد.کارکنان به جای اینکه تغییر را یک تهدید بدانند، به آن به عنوان یک فرصت نگاه می کنند. او به خوبی نیاز به استراتژی های جدید به ویژه یادگیری و همچنین برنامه ریزی استراتژیک و مشارکتی را برای رویارویی با عدم اطمینان و هر بحرانی درک می کند.همانطور که گفتم درک کنید که دیگر فقط واقعیتی که ما داریم وجود ندارد. که دیگران هستند. و خیلی بیشتر، اینکه ما می توانیم آنها را ایجاد کنیم.

رویکرد تجربی
دلیل اصلی اینکه چرا بسیاری از افراد در دنیای کسب و کار بیشتر احساس می کنند که با تکنیک های مدیریتی جدید و فرآیندهای بهبود در شرکت ها برای مدیریت و غلبه بر بحرانی که در حال تجربه آن هستیم، عجله دارند تا حمایت شوند؟
فراموش کردن آنچه واقعاً انسانی است و درک نکردن فرآیندهای بازخورد سیستمی.

آیا قبول دارید که برای اینکه یک تیم بتواند در واقعیت های جدید رقابت کند، باید از پتانسیل یادگیری و اشتیاق همه اجزای آن بهره برد؟
من با کارگردانانی از سرتاسر جهان صحبت می کنم… و همه آنها نیز موافق هستند.

از سوی دیگر، چرا تیم های شما ، برخی از افراد با تجربه عالی، آموزش عالی، استعداد زیاد و دانش عالی… با پتانسیل بالا، شکست نمی خورند؟
چون بد یاد می گیرند.

بنابراین چگونه می توانیم با یادگیری معتبر و پایدار روبرو شویم تا یک تیم یاد بگیرد که بر بحران غلبه کند؟
اولین کاری که باید انجام دهید این است که روال هایی را که شما را محدود می کنند، به نمایش بگذارید .

من در کارگاه های آموزشی خود و کوچینگ واقعی سازمان ها تجربه کرده ام که استفاده از کهن الگوی جابجایی بار -شما می توانید ساختار آن را ببینید و این کهن الگو را در www.coachinglab.org/tools theme Archetypes Systemic- بسیار کمک می کند تا بفهمید چگونه برای مواجهه با شکاف یادگیری تولید شده توسط روال.

هر تغییر، SYMPTOM، نیاز به یادگیری را ایجاد می کند. در ابتدا می تواند تهدیدی باشد که روال های دفاعی ایجاد می کند. اینها ما را به راه حل علامتی هدایت می کنند، نیاز درک شده به یادگیری را کاهش می دهند. آنها شکاف را پر می کنند، اما در یادگیری شکست می خورند.

راه حل اساسی با عارضه جانبی کوچینگ انعکاسی به دست می آید.

نمودار کهن الگوی تغییر بار

تأمل و تحقیق منجر به درک جدید و همچنین رفتار جدید می شود. در این فرآیند تقریباً همیشه تاخیرهایی وجود دارد که مدت زمان کوچینگ را تعیین می کند.

به این ترتیب، شکاف یادگیری کاهش می‌یابد، روال‌ها حل می‌شوند و تضادها حل می‌شوند تا تقریباً همیشه آنها را به موارد خلاق تبدیل کنند. این نشانه واقعی سیستم ما است.

هدف از کوچینگ تیم چیست؟
این در حال ایجاد روحیه شماست.

خیلی خوب…اما، فرآیند اساسی کوچینگ تیم چیست؟
فرآیند اساسی کوچینگ تیم، همسویی آن با دیدگاه مشترک است: همه به عنوان یک.

همانطور که پیتر ام. سنگه به ​​درستی بیان می کند: «ویژگی اساسی یک تیم نسبتاً غیر همسو، انرژی هدر رفته است. برعکس، وقتی یک تیم به همسویی بیشتر می‌رسد، یک جهت مشترک ظاهر می‌شود و انرژی‌های فردی هماهنگ می‌شوند.»

چگونه می توانیم چشم انداز مشترک ایجاد کنیم؟
برای ایجاد چشم انداز مشترک، باید آن را با شروع از دیدگاه های شخصی تشویق کنیم. کوچینگ تیم برای شناسایی دیدگاه شخصی و ایجاد چشم انداز مشترک بسیار مناسب است.

چشم انداز مشترک خود به خود متولد نمی شود، یک فرآیند بازخورد است، با تعامل بینش های فردی جان می گیرد. باید با کار روزانه رهبران به آن پرداخت. برای پذیرفتن تنوع زیادی از دیدگاه‌ها بدون قربانی کردن دیدگاه‌های خود، به گشودگی زیادی نیاز است.

همزیستی بینش های چندگانه فراتر می رود و همه بینش های فردی را متحد می کند .

نحوه لنگر انداختن آن
ارزش‌ها چیزی هستند که به ما اجازه می‌دهند تا اهدافی را که تعیین می‌کنند تیم در حین دستیابی به چشم‌انداز چگونه می‌خواهد زندگی روزمره داشته باشد، تثبیت کنیم.

اگر چشم انداز با ارزش هایی که مردم به طور روزانه زندگی می کنند سازگار نباشد، نه تنها باعث ایجاد شور و شوق نمی شود، بلکه می تواند بدبینی را نیز تقویت کند.

بنا بر این، ایجاد و حفظ یک چشم انداز مشترک تنها بخشی از فعالیتی است که ایده های هدایت کننده ای را که ارزش های اصلی تیم را تشکیل می دهند، ترویج و توسعه می دهد.

چگونه آن را نگه دارید.
فرآیندهای بازخورد و به خصوص کهن الگوی محدودیت‌های رشد که با انبوهی از تجربیات نانو تجربه خواهیم کرد، در حفظ بینایی بسیار مؤثر هستند. من کاربرد آن را یکی از معتبرترین کمک ها به کوچینگ و یادگیری سازمانی می دانم.

من یکی از آنها را به صورت کاملا مصنوعی بازتولید می کنم:

در یک تجربه بدون تجربه موفق شدیم یک چشم انداز مشترک ایجاد کنیم.

اما آیا از ریشه و گسترش آن مطمئن بودیم؟

اگر گسترش یابد، علاوه بر مزایای ذاتی آن، به دلیل فرآیند تقویت کننده وضوح، اشتیاق و تعهد واقعی، ما تجربه می کنیم.

همانطور که مردم صحبت می کردند، دیدگاه ها واضح تر می شد. با تمرکز بیشتر آنها، هیجان بیشتر شد. و با افزایش شور و شوق، تعهد معتبرتر شد.

یک فرآیند بازخورد تقویتی تولید شد.این تقویت با تولید نتایج اولیه افزایش یافت. وقتی این اتفاق به طور مداوم می افتاد، تعهد بیشتر می شد و به افراد بیشتری سرایت می کرد.

اما عوامل زیادی می توانند این روند با فضیلت را مختل کنند. این همان اتفاقی است که برای بارسا 2005/2006 در دو فصل بعد رخ داد.

وقتی این بینش بر افراد جدید تأثیر می گذارد:

آیا دیدگاه شخصی شما بلافاصله با دیدگاه مشترک همسو می شود؟

آیا آنها از یک دیدگاه شروع می کنند؟

آیا می توانید فکر کنید که دیدگاه های شخصی شما مناسب نیست؟

ما می‌توانیم وارد ساختار کلاسیک محدودیت‌های رشد شویم که نمودار آن را نیز برای شما بازتولید می‌کنیم. اولین دایره، از توپ ها، فرآیند تقویت است.

نمودار کهن الگوی محدودیت های رشد

نقطه اهرم در درک شرایط محدود کننده ای است که فرآیند جبران کننده بر آن دلالت می کند.

شرط کلی در این مورد عبارت است از پرس و جو و تأمل در مورد آینده ای که می خواهیم در این وضعیت جدید ایجاد کنیم. اگر به یک فرآیند متقاعدسازی تبدیل شود، نتیجه می تواند تبعیت یا سربازگیری باشد، نه تعهد.

عمل، دایره دوم با اهرم، از طریق یک فرآیند متعادل کننده یا جبران کننده باید به گونه ای هدایت شود که افراد جدید از بینش های خود دست نکشند، برعکس، بتوانند با انرژی از آنها دفاع کنند. با جست‌وجو در یک چشم‌انداز وسیع‌تر، فرصت‌های بیشتری را برای تکامل فردی باز می‌کند.

چه چیز دیگری می تواند کوچینگ سازمانی را برای مدیریت و غلبه بر بحران ها تقویت کند.

بازکردن بازتابی: برای حل روتین ها، درگیری ها، یادگیری معتبر و عملکرد ضروری است.

یادگیری گفتگو و بحث با کمک های بوم برای ارتباط بین فردی بهتر

کنترل توزیع شده

کارکردهای رهبری برای یادگیری یک تیم.

برنامه ریزی استراتژیک.

استفاده از ابزارهای سیستمی

استراتژی چندگانه در مدیریت زمان

شناسایی نیازها و خواسته های مشتری.

تعادل کار و زندگی خصوصی

آموزش مهارت های مدیریت، کار و خیلی بیشتر…….