شش سیگما – تعریف و منشأ آن

شش سیگما یک روش مبتنی بر داده برای بهبود عملکرد با کاهش تنوع است. این نیاز به درک کامل دانش محصول و فرآیند دارد و کاملاً بر اساس انتظارات مشتری هدایت می شود.

به عبارت دیگر، روشی برای دستیابی به 3.4 نقص در هر میلیون فرصت است. همچنین می توان از آن برای ایجاد پیشرفت های چشمگیر در فرآیند استفاده کرد. این روی خط پایین تمرکز دارد و یک روش اثبات شده برای حل مسئله است.

اهداف شش سیگما

• برای کاهش تنوع
• برای کاهش عیوب / دوباره کاری
• برای بهبود عملکرد / بهره وری
• برای افزایش رضایت مشتری
• برای بهبود نتیجه
• برای بهبود تاپ لاین
• کوتاه کردن چرخه زمان

سطح سیگما در مقابل تعداد نقص

سیر تکاملی شش سیگما

نیاز به بهبود فرآیند و روش‌شناسی بهبود مستمر مانند شش سیگما تنها به این دلیل به وجود آمد

• افزایش انتظارات مشتریان از نظر کیفیت، تحویل و هزینه،
• رقابت جهانی – تهدیدات ژاپن و چین،
• تکنیک اثبات شده برای جهش های کوانتومی در نتایج کسب و کار

در سال 1980، موتورولا به دلیل رقابت شدید شرکت های ژاپنی با مشکلات بقای خود مواجه شد. مدیرعامل موتورولا – باب گالوین مصمم بود بر این رقابت غلبه کند. او سازمان خود را برای دستیابی به بهبودی ده برابری در عملکرد طی یک دوره پنج ساله به چالش کشید. برای دستیابی به همین امر، تأکید زیادی بر آموزش کارکنان و همچنین انجام معیارهای جهانی شد.

بیل اسمیت یک مهندس کهنه کار در موتورولا بود و یک مقاله تحقیقاتی در مورد کیفیت محصول و عملکرد آن پس از تحویل به مشتری نوشت. او در گزارش خود متوجه شد که محصولاتی با عدم انطباق کمتر (کیفیت بالا) آنهایی بودند که پس از تحویل به مشتری عملکرد خوبی داشتند. این مورد توسط همه پذیرفته شد، اما چالشی که در مقابل مدیران موتورولا قرار گرفت، ایجاد راه حلی برای مقابله با این مشکل بود.

مایکل هری که دارای مدرک دکترا از دانشگاه آریزونا بود، با بیل اسمیت در توسعه یک رویکرد حل مسئله چهار مرحله ای – اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود و کنترل کار کرد. چند سال بعد باب گالوین یک برنامه کیفیت بلند مدت به نام “برنامه کیفیت شش سیگما” را در موتورولا راه اندازی کرد.

با نگاهی به موفقیت موتورولا، بسیاری از شرکت‌ها مانند Texas Instruments، Allied Signal و غیره شروع به استفاده از روش شش سیگما برای ایجاد بهبود در سطح سازمان کردند.

در دهه 1990، جک ولش شش سیگما را در جنرال الکتریک به شکلی بزرگ راه اندازی کرد. او شش سیگما را در همه زمینه ها اجرا کرد و از مشارکت کل سازمان در این ابتکار اطمینان داد. او انگیزه های عملکرد را تغییر داد و آنها را بر اساس توانایی و اشتیاق فردی برای شرکت در طرح های شش سیگما ساخت. او جنرال الکتریک را به حالتی تبدیل کرد که در آن شش سیگما به فرهنگ سازمان تبدیل شده بود و نه صرفاً روشی برای ایجاد بهبود در سطح سازمان.