دوره تخصصی مدیریت تغییر:تغییر را از امروز، نه از فردا آغاز کنید

دوره تخصصی مدیریت تغییر:تغییر را از امروز، نه از فردا آغاز کنید

چکیده

مدیریت تغییر، علمی است برای هدایت انسان‌ها از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب. این دوره آموزشی جامع، با الهام از مدل ۸ مرحله‌ای جان کاتر و سایر رویکردهای معتبر جهانی، شما را از تئوری تا عمل مدیریت تغییر همراهی می‌کند. در ۱۰ جلسه سه‌ساعته، خواهید آموخت که چگونه برای تغییر احساس ضرورت ایجاد کنید، ائتلاف قدرتمند تشکیل دهید، چشم‌اندازی الهام‌بخش ترسیم کنید، موانع را از پیش رو بردارید و پیروزی‌های کوتاه‌مدت خلق کنید. این دوره برای مدیران، رهبران تحول، مشاوران مدیریت و دانش‌پژوهان MBA طراحی شده است و بر اساس طبقه‌بندی بلوم، اهداف رفتاری قابل سنجش را از سطح به‌یادسپاری تا آفرینش پوشش می‌دهد. با گذراندن این دوره، نه‌تنها دانش مدیریت تغییر را فرا می‌گیرید، بلکه توانایی رهبری یک پروژه واقعی تغییر را در سازمان خود به دست خواهید آورد.

مقدمه

تغییر، تنها ثابت جهان است؛ اما چرا بیشتر سازمان‌ها در اجرای تغییر شکست می‌خورند؟ چرا پروژه‌های تحول با وجود سرمایه‌گذاری کلان، به سرنوشتی نامعلوم دچار می‌شوند؟ پاسخ در یک حقیقت ساده نهفته است: ما تغییر را یک رویداد فنی می‌پنداریم، در حالی که تغییری پایدار است که در قلب و ذهن انسان‌ها رخنه کند.

تحقیقات جان کاتر، استاد برجسته دانشگاه هاروارد، نشان می‌دهد که حدود ۷۰ درصد از پروژه‌های تغییر سازمانی با شکست مواجه می‌شوند. دلیل این شکست‌ها نه در استراتژی نادرست، که در غفلت از جنبه انسانی تغییر است. ما فراموش کرده‌ایم که سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند؛ انسان‌ها تغییر می‌کنند.

دوره آموزشی مدیریت تغییر  به همین نیاز حیاتی طراحی شده است. این دوره صرفاً یک کارگاه تئوریک نیست، بلکه یک سفر تحولی است که در آن از ابزارهای عملی، مطالعات موردی واقعی و تمرین‌های میدانی بهره می‌گیریم. شما در این مسیر یاد می‌گیرید که چگونه مقاومت را به مشارکت، ترس را به امید، و تردید را به تعهد تبدیل کنید.

ما در این دوره، مدل ۸ مرحله‌ای کاتر را به عنوان چارچوب اصلی تدریس می‌کنیم، اما به آن بسنده نمی‌کنیم. مدل آدکار برای تغییر فردی، رویکرد پروسی برای تغییر سازمانی، و تکنیک‌های مدیریت مقاومت نیز بخشی از ابزارهای شما خواهند بود. آنچه این دوره را متمایز می‌کند، تأکید بر «یادگیری در عمل» است. شما از جلسه اول، تغییر را نه به عنوان یک نظریه، که به عنوان یک تجربه زیسته درک خواهید کرد.

مخاطبین هدف

– مدیران ارشد و رهبران سازمانی** که مسئولیت هدایت تحول در سطح کلان را بر عهده دارند

– مدیران میانی و سرپرستان** که به عنوان حلقه اتصال استراتژی و اجرا عمل می‌کنند
– متخصصان و مشاوران مدیریت تغییر** که به دنبال چارچوبی منسجم و ابزارهای عملی هستند
– مدیران پروژه (PMP)** که با تغییرات مکرر در محدوده، زمان و منابع پروژه مواجه‌اند
– متخصصان منابع انسانی و توسعه سازمانی** که فرهنگ و ساختار سازمان را طراحی می‌کنند
– اعضای تیم‌های تغییر و تحول** که در خط مقدم اجرای تغییر فعالیت می‌کنند
– کارآفرینان و بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها** که سازمان خود را از صفر می‌سازند
– دانشجویان و فارغ‌التحصیلان رشته مدیریت** به ویژه گرایش‌های MBA، DBA و مدیریت استراتژیک
– همه علاقه‌مندان به یادگیری هنر رهبری تغییر** در هر سطح و جایگاهی

چشم‌انداز دوره

ما بر این باوریم که مدیریت تغییر، دیگر یک مزیت رقابتی نیست، بلکه یک ضرورت بقاست. چشم‌انداز ما در این دوره، تربیت نسلی از رهبران تغییر است که بتوانند سازمان‌های خود را از پیچ‌های پرخطر عصر آشوب، سلامت عبور دهند. ما به دنبال آنیم که مدیران ایرانی نه تنها مصرف‌کننده نظریه‌های غربی نباشند، بلکه با درک عمیق بستر فرهنگی و اجتماعی کشور خود، مدل‌های بومی مدیریت تغییر را خلق کنند. در پایان این مسیر، شما نه فقط یک مدیر، که یک رهبر تحول خواهید بود که می‌داند چگونه تیم خود را از میدان مین مقاومت، به قله موفقیت هدایت کند.

اهداف آموزشی

اهداف کلی

۱. دانش‌افزایی: انتقال مفاهیم بنیادین، نظریه‌ها و مدل‌های معتبر مدیریت تغییر از منابع جهانی
۲. مهارت‌افزایی: توانمندسازی شرکت‌کنندگان در طراحی، اجرا و ارزیابی پروژه‌های تغییر در مقیاس فردی، تیمی و سازمانی
۳. نگرش‌سازی: ایجاد ذهنیت رهبری تغییر مبتنی بر تفکر سیستمی، همدلی با ذی‌نفعان و پایداری نتایج

اهداف رفتاری قابل سنجش (بر اساس طبقه‌بندی بلوم)

شرکت‌کننده در پایان دوره قادر خواهد بود:

۱. به‌خاطر سپردن: ۸ مرحله مدل تغییر کاتر را به ترتیب و با ذکر جزئیات هر مرحله فهرست کند.

۲. توضیح دادن: تفاوت میان تغییر واکنشی و پیش‌بینی‌کننده، و نیز تفاوت میان مدیریت پروژه و مدیریت تغییر را با مثال تشریح کند.

۳. به‌کار بستن: مدل آدکار را برای ارزیابی آمادگی یک کارمند فرضی در برابر تغییر به کار گیرد و برنامه توسعه فردی متناسب طراحی کند.

۴. تحلیل کردن: یک پروژه تغییر شکست‌خورده در سازمان خود را با استفاده از چارچوب ۸ مرحله کاتر تحلیل و علل ریشه‌ای شکست را شناسایی کند.

۵. ارزیابی کردن: طرح تغییر پیشنهادی یک تیم دیگر را بر اساس معیارهای بلوغ مدیریت تغییر (OCM Maturity Model) نمره‌دهی و بازخورد اصلاحی ارائه دهد.

۶. آفریدن: یک برنامه جامع مدیریت تغییر برای یک پروژه واقعی در سازمان خود طراحی کند که شامل تحلیل ذی‌نفعان، برنامه ارتباطات، برنامه مدیریت مقاومت و برنامه تثبیت تغییر باشد.

سرفصل‌ها و جزئیات هر جلسه

جلسه اول: فلسفه تغییر؛ چرا سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند؟

اهداف خاص جلسه:

– درک ضرورت یادگیری مدیریت تغییر و شناخت ریشه‌های شکست پروژه‌های تحول
– تشخیص تفاوت میان تغییر فردی، تیمی و سازمانی و آشنایی با مدل‌های پایه

محتوای تشریحی:

تغییر یک رویداد نیست، یک فرایند است. در این جلسه، ابتدا به این پرسش بنیادین پاسخ می‌دهیم که چرا با وجود سرمایه‌گذاری هنگفت سازمان‌ها در پروژه‌های تحول، نرخ شکست همچنان بالاست؟ تحقیقات جان کاتر نشان می‌دهد که تنها ۳۰ درصد پروژه‌های تغییر به موفقیت کامل می‌رسند. ریشه این شکست‌ها نه در استراتژی‌های نادرست، که در غفلت از جنبه انسانی تغییر نهفته است. ما انسان‌ها به طور طبیعی در برابر ناشناخته‌ها مقاومت می‌کنیم و این مقاومت، ریشه در مکانیزم‌های بقای مغز ما دارد. در ادامه، تفاوت میان تغییر واکنشی و پیش‌بینی‌کننده، و نیز تمایز بنیادین میان مدیریت پروژه و مدیریت تغییر را بررسی می‌کنیم. مدیریت پروژه به دنبال تحویل محصول، خدمت یا نتیجه مشخص است، اما مدیریت تغییر به دنبال جلب مشارکت و تعهد انسان‌ها. در انتها، با مدل ساده اما قدرتمند PCT (مثلث پروژه تغییر) آشنا می‌شویم که رابطه میان رهبری، مدیریت پروژه و مدیریت تغییر را تبیین می‌کند.

فعالیت عملی / تمرین:

یک پروژه تغییر ناموفق در سازمان خود را به خاطر آورید. در یک برگه، سه دلیل اصلی شکست آن را از نگاه خود یادداشت کنید. سپس این دلایل را با سه هم‌دوره‌ای خود به اشتراک بگذارید و شباهت‌ها را شناسایی کنید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» جان کاتر (فصل اول و دوم)، مقاله «چرا تحول‌ها شکست می‌خورند» از هاروارد بیزینس ریویو

جلسه دوم: مرحله اول و دوم؛ ایجاد ضرورت و تشکیل ائتلاف

اهداف خاص جلسه:

– توانایی ایجاد احساس ضرورت واقعی و نه ساختگی برای تغییر در مخاطبان
– مهارت شناسایی، جذب و سازماندهی تیم راهنمای تغییر

محتوای تشریحی:

مرحله اول مدل کاتر، مهمترین و در عین حال دشوارترین گام است. احساس ضرورت به این معنا نیست که کارکنان را با آمار و ارقام نگران‌کننده بترسانیم. ضرورت واقعی، ترکیبی از «درد» ناشی از وضعیت موجود و «اشتیاق» به وضعیت مطلوب است. در این جلسه می‌آموزیم که چگونه گفتگوی باز، صادقانه و قانع‌کننده‌ای با کارکنان ترتیب دهیم که هم خطرات عدم تغییر را شفاف سازد و هم فرصت‌های پیش رو را تصویر کند. مرحله دوم، تشکیل ائتلاف راهنماست. اشتباه رایج مدیران این است که تیم تغییر را صرفاً از مدیران ارشد تشکیل می‌دهند. یک ائتلاف قدرتمند باید از سطوح مختلف، بخش‌های گوناگون و با تنوع تخصص و نفوذ گرد هم آید. این تیم نه تنها تصمیم‌گیرنده، که نماد تعهد جمعی به تغییر است. بررسی موردی شرکت پپسی‌کو و رهبری ایندرا نویی در تغییر استراتژی محصولات این شرکت، درک عمیق‌تری از این دو مرحله به ما خواهد داد.

فعالیت عملی / تمرین:

برای یک تغییر مشخص در سازمان خود، یک سناریوی گفتگوی ۳ دقیقه‌ای بنویسید که در آن حس ضرورت را به تیم خود منتقل کنید. سپس فهرستی از ۵ نفر از افراد با نفوذ در سازمان تهیه کنید که می‌توانند اعضای ائتلاف راهنمای شما باشند و برای هر یک، دلیل انتخاب را یادداشت کنید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» (فصل ۴ و ۵)، ویدئوی TED جان کاتر با عنوان «احساس ضرورت پشت تغییرات بزرگ»

جلسه سوم: مرحله سوم و چهارم؛ چشم‌انداز و ارتباطات

اهداف خاص جلسه:

– طراحی چشم‌اندازی شفاف، الهام‌بخش و قابل فهم در ۵ دقیقه
– تسلط بر تکنیک‌های ارتباطی مؤثر برای انتقال پیام تغییر

محتوای تشریحی:

چشم‌انداز با هدف سازمانی تفاوت دارد. هدف، عدد و رقم است؛ چشم‌انداز، تصویری از آینده مطلوب. یک چشم‌انداز خوب به سه سؤال پاسخ می‌دهد: به کجا می‌رویم؟ چرا باید به آنجا برویم؟ چگونه به آنجا خواهیم رسید؟ در این جلسه یاد می‌گیریم چشم‌اندازی طراحی کنیم که هم شفاف و مشخص باشد، هم الهام‌بخش و احساسی. اما حتی بهترین چشم‌انداز هم اگر به درستی ارتباط داده نشود، بی‌اثر است. قانون طلایی کاتر در این مرحله: چشم‌انداز را ده برابر بیشتر از حد نیاز تکرار کنید. مردم وقتی پیامی را از منابع مختلف و به دفعات زیاد بشنوند، آن را باور می‌کنند. ما در این جلسه با تکنیک‌های قصه‌گویی، استعاره‌های قدرتمند و کانال‌های متنوع ارتباطی آشنا می‌شویم که پیام تغییر را از سطح شعاری به سطح باور جمعی ارتقا می‌دهد.

فعالیت عملی / تمرین:

چشم‌انداز تغییر خود را در سه جمله بنویسید. سپس آن را برای سه نفر از همکارانتان بخوانید و از آنها بخواهید آن را به زبان خودشان تکرار کنند. ببینید آیا پیام اصلی منتقل شده است یا خیر. بر اساس بازخوردها، چشم‌انداز خود را بازنویسی کنید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» (فصل ۶ و ۷)، کتاب «قصه‌گویی برای تغییر» از آنت سیمونز

جلسه چهارم: مرحله پنجم؛ حذف موانع و توانمندسازی

اهداف خاص جلسه:

– شناسایی موانع ساختاری، فرآیندی و انسانی در مسیر تغییر
– طراحی راهکارهای عملی برای حذف یا کاهش اثر موانع

محتوای تشریحی:

مرز میان شعار و عمل در مرحله پنجم مشخص می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها تا این مرحله را به خوبی طی می‌کنند، اما در حذف موانع متوقف می‌شوند. موانع می‌توانند از جنس ساختار سازمانی، فرآیندهای دست‌وپاگیر، فناوری قدیمی، یا مهمتر از همه، مدیران میانی مقاوم باشند. کاتر تأکید می‌کند که توانمندسازی صرفاً به معنای دادن اختیار نیست، بلکه به معنای از میان برداشتن موانعی است که بر سر راه افراد دارای انگیزه قرار دارد. در این جلسه، با ابزارهایی برای شناسایی سیستماتیک موانع آشنا می‌شویم: از تحلیل شبکه ذی‌نفعان تا ارزیابی آمادگی سازمان. همچنین می‌آموزیم که چگونه با مدیران مقاوم، بدون رویارویی مستقیم، تعامل کنیم و آنها را از سد راه به حامی تغییر تبدیل کنیم. مطالعه موردی تحول در تویوتا و اجرای سیستم تولید به‌هنگام، نمونه‌ای از حذف موانع ساختاری و فرهنگی است.

فعالیت عملی / تمرین:

یک مانع مشخص در سازمان خود (فردی، فرآیندی یا ساختاری) را انتخاب کنید. یک برنامه سه مرحله‌ای برای حذف یا کاهش اثر آن تهیه کنید. در این برنامه مشخص کنید که چه منابعی نیاز دارید، چه کسانی باید درگیر شوند و شاخص موفقیت شما چیست.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» (فصل ۸)، مقاله «مدیریت مقاومت در برابر تغییر» از ریک مائورر

جلسه پنجم: مرحله ششم و هفتم؛ پیروزی‌های کوتاه‌مدت و تداوم شتاب

اهداف خاص جلسه:

– طراحی و اجرای پیروزی‌های زودهنگام و قابل مشاهده
– جلوگیری از اعلام پیروزی زودهنگام و حفظ شتاب تغییر

محتوای تشریحی:

هیچ چیز به اندازه موفقیت، انگیزه‌بخش نیست. پیروزی‌های کوتاه‌مدت، سوخت روانی پروژه تغییر هستند. اما پیروزی واقعی چه ویژگی‌هایی دارد؟ اول، باید برای همگان قابل مشاهده باشد؛ دوم، باید بی‌ابهام و غیرقابل انکار باشد؛ سوم، باید مستقیماً به تلاش‌های تغییر مرتبط باشد. در این جلسه می‌آموزیم که چگونه پیروزی‌های کوچک را از پیش طراحی کنیم، آنها را به درستی ارتباط دهیم و جشن بگیریم. اما مرحله هفتم، مهمترین درس کاتر است: بزرگترین دشمن تغییر، اعلام پیروزی زودهنگام است. سازمان‌ها پس از چند موفقیت اولیه، دچار غرور می‌شوند و سخت‌گیری و انضباط خود را از دست می‌دهند. تداوم شتاب به این معناست که از موفقیت‌های اولیه به عنوان سکوی پرش برای تغییرات عمیق‌تر استفاده کنیم، نه نقطه پایان. نمونه شرکت مایکروسافت و تحول فرهنگ سازمانی تحت رهبری ساتیا نادلا، مصداقی از پایداری در تغییر است.

فعالیت عملی / تمرین:

برای پروژه تغییر خود، سه پیروزی کوتاه‌مدت تعریف کنید که ظرف ۲ تا ۴ هفته آینده قابل دستیابی باشند. نحوه اندازه‌گیری، زمان دستیابی و چگونگی جشن گرفتن هر یک را مشخص کنید. سپس یک برنامه برای جلوگیری از رضایت زودهنگام تیم پس از اولین موفقیت بنویسید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» (فصل ۹ و ۱۰)، کتاب «شتاب» از جان کاتر

جلسه ششم: مرحله هشتم؛ تثبیت در فرهنگ سازمانی

اهداف خاص جلسه:

– درک چگونگی تبدیل رفتارهای جدید به عادت‌های سازمانی
– طراحی مکانیزم‌های پایدارسازی تغییر در فرهنگ

محتوای تشریحی:

تغییر زمانی کامل می‌شود که از حالت «پروژه» خارج و به «فرهنگ» تبدیل شود. فرهنگ سازمانی همان «روش انجام کار در اینجاست» است که اغلب نانوشته اما قدرتمند عمل می‌کند. در مرحله هشتم، وظیفه ما ایجاد ارتباط روشن و مستمر میان رفتارهای جدید و موفقیت سازمانی است. کارکنان باید ببینند و باور کنند که تغییر واقعاً نتیجه داده است. این مرحله نیازمند صبر و پشتکار است، زیرا تغییر فرهنگ، نسل‌ها طول می‌کشد نه ماه‌ها. در این جلسه با تکنیک‌های نهادینه‌سازی تغییر آشنا می‌شویم: داستان‌سرایی از موفقیت‌های تغییر، طراحی سیستم‌های پاداش متناسب با رفتارهای جدید، و مهمتر از همه، انتخاب و تربیت رهبرانی که خود تجسم ارزش‌های جدید هستند. مطالعه موردی تحول در زیمنس و نهادینه‌سازی فرهنگ نوآوری، درک عمیق‌تری از این مرحله فراهم می‌کند.

فعالیت عملی / تمرین:

یک داستان واقعی از موفقیت تغییر در سازمان خود بنویسید که در آن مشخص باشد چگونه یک رفتار جدید منجر به نتیجه ملموس شده است. این داستان را به گونه‌ای تدوین کنید که قابل انتشار در نشریه داخلی سازمان یا جلسات توجیهی باشد.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «رهبری تغییر» (فصل ۱۱)، کتاب «قلب تغییر» از جان کاتر و دن کوهن

جلسه هفتم: مدل آدکار؛ تغییر در سطح فردی

اهداف خاص جلسه:

– تسلط بر مدل ۵ مرحله‌ای آدکار برای تغییر فردی
– توانایی تشخیص شکاف‌های تغییر در افراد و طراحی برنامه رفع آن

محتوای تشریحی:

تغییر سازمانی بدون تغییر فردی امکان‌پذیر نیست. مدل آدکار (ADKAR) که توسط شرکت پروسی توسعه یافته، یک چارچوب ساده و در عین حال قدرتمند برای فهم و هدایت تغییر در سطح فردی است. این مدل پنج گام دارد: آگاهی از نیاز به تغییر، تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر، دانشِ چگونگی تغییر، توانایی اجرای مهارت‌ها و رفتارهای جدید، و تثبیت برای پایداری تغییر. در این جلسه می‌آموزیم که هر یک از این مراحل با چه موانعی مواجه است و چگونه می‌توان افراد را در این مسیر همراهی کرد. مدل آدکار به ما کمک می‌کند به جای قضاوت درباره مقاومت افراد، دقیقاً تشخیص دهیم که آنها در کدام مرحله دچار شکاف شده‌اند و متناسب با آن راهکار ارائه دهیم. این مدل، زبان مشترکی میان مدیران تغییر و کارکنان ایجاد می‌کند که گفتگو درباره تغییر را از حالت دفاعی به حالت مشارکتی تبدیل می‌کند.

فعالیت عملی / تمرین:

یک نفر از همکاران خود را که در برابر تغییر مشخصی مقاومت نشان می‌دهد، انتخاب کنید. بدون آنکه با او گفتگو کنید، سعی کنید شکاف تغییر او را در مدل آدکار تشخیص دهید. سپس یک برنامه ۱۵ دقیقه‌ای برای گفتگو با او طراحی کنید که بر پر کردن همان شکاف خاص متمرکز باشد.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «مدل آدکار» از جفری هیت، وبسایت رسمی Prosci

جلسه هشتم: مدیریت ذی‌نفعان و تحلیل شبکه نفوذ

اهداف خاص جلسه:

– شناسایی و دسته‌بندی تمام ذی‌نفعان پروژه تغییر
– طراحی استراتژی ارتباطی و مشارکتی متناسب برای هر گروه

محتوای تشریحی:

همه ذی‌نفعان تغییر با یکدیگر برابر نیستند. برخی قدرت بالایی دارند اما علاقه کم، برخی علاقه زیاد اما قدرت اندک. در این جلسه با ابزارهای تحلیلی برای نقشه‌سازی ذی‌نفعان آشنا می‌شویم: ماتریس قدرت-علاقه، ماتریس نفوذ-تأثیر، و نقشه همدلی. این ابزارها به ما کمک می‌کنند استراتژی متفاوتی برای هر گروه از ذی‌نفعان طراحی کنیم: مدیریت آگاهانه، مشارکت فعال، پاسخگویی هدفمند، یا پایش مستمر. همچنین می‌آموزیم که چگونه «حامیان تغییر» را شناسایی و توانمند کنیم. حامیان تغییر، افرادی هستند که بدون داشتن قدرت رسمی، از نفوذ بالایی در شبکه غیررسمی سازمان برخوردارند. جلب حمایت این افراد، اثری اهرمی بر کل فرایند تغییر دارد. ماتریس ۳ در ۳ پروسی برای برنامه‌ریزی نقشه راه حامیان، ابزار عملی این جلسه است.

فعالیت عملی / تمرین:

برای پروژه تغییر خود، تمام ذی‌نفعان را در یک برگه فهرست کنید. سپس آنها را در ماتریس قدرت-علاقه قرار دهید. برای هر ربع ماتریس، یک استراتژی ارتباطی مشخص بنویسید. سه نفر از حامیان بالقوه را شناسایی و برنامه جلب مشارکت آنها را تدوین کنید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «مدیریت تغییر سازمانی» انتشارات PMI، مقاله «نقشه‌سازی ذی‌نفعان» از پروسی

—

جلسه نهم: مدیریت مقاومت و گفتگوهای دشوار

اهداف خاص جلسه:

– تغییر نگاه به مقاومت از «دشمن تغییر» به «منبع بازخورد»
– کسب مهارت اجرای گفتگوهای دشوار با افراد مقاوم

محتوای تشریحی:

مقاومت در برابر تغییر، پدیده‌ای طبیعی و انسانی است. مشکل وقتی آغاز می‌شود که مقاومت را سرکوب، نادیده یا تحقیر کنیم. در این جلسه یاد می‌گیریم مقاومت را به عنوان شکلی از بازخورد بپذیریم و از آن برای بهبود فرایند تغییر استفاده کنیم. چهار منبع اصلی مقاومت را بررسی می‌کنیم: عدم آگاهی، عدم تمایل، عدم توانایی، و عدم تثبیت. هر یک از این منابع، راهکار متفاوتی می‌طلبد. همچنین با تکنیک‌های عملی برای مدیریت گفتگوهای دشوار آشنا می‌شویم: گوش دادن فعال، همدلی، پرسش‌های اکتشافی، و چارچوب‌بندی مجدد مسئله. شبیه‌سازی گفتگو با مدیران مقاوم، کارمندان بدبین و کارشناسان بدگمان، بخش عملی این جلسه را تشکیل می‌دهد. ما باور داریم که مقاومت‌کننده‌ترین فرد سازمان، اگر درک شود، می‌تواند به مؤثرترین حامی تغییر تبدیل شود.

فعالیت عملی / تمرین:

در یک تمرین نقش‌آفرینی دو نفره، یکی نقش مدیر تغییر و دیگری نقش فرد مقاوم را ایفا کند. مدیر تغییر باید با استفاده از تکنیک‌های آموخته شده، ریشه مقاومت را کشف و برای رفع آن تلاش کند. نقش‌ها را جابه‌جا کنید و تجربه خود را تحلیل نمایید.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

کتاب «گفتگوهای سرنوشت‌ساز» از پترسون و همکاران، مقاله «چرا مردم تغییر را نمی‌پذیرند» از رابرت کیگان

—

جلسه دهم: پروژه نهایی و ارائه طرح جامع تغییر

اهداف خاص جلسه:

– تلفیق تمام آموخته‌ها در قالب یک طرح جامع مدیریت تغییر
– ارائه و دفاع از طرح تغییر و دریافت بازخورد اصلاحی

محتوای تشریحی:

این جلسه، نقطه اوج دوره است. هر شرکت‌کننده باید یک طرح جامع مدیریت تغییر برای یک پروژه واقعی در سازمان خود آماده کرده باشد. این طرح شامل: تحلیل ضرورت، ترکیب ائتلاف، چشم‌انداز و استراتژی ارتباطی، نقشه ذی‌نفعان، برنامه حذف موانع، پیروزی‌های کوتاه‌مدت، برنامه تداوم و پایدارسازی در فرهنگ است. در این جلسه، منتخبی از طرح‌ها در حضور همه شرکت‌کنندگان ارائه می‌شود و بازخورد گروهی دریافت می‌کند. همچنین با استانداردهای بین‌المللی مدیریت تغییر مانند ACMP، مدرک CCMP و برنامه‌های QEP آشنا می‌شویم. در انتها، هر شرکت‌کننده یک نقشه راه شخصی برای ۱۰۰ روز اول اجرای تغییر تدوین می‌کند و با یکدیگر عهد می‌بندیم که تا سه ماه آینده، یک پروژه واقعی تغییر را آغاز کنیم.

فعالیت عملی / تمرین:

ارائه ۱۰ دقیقه‌ای طرح تغییر خود با حداکثر ۵ اسلاید. اسلایدها باید شامل: عنوان پروژه، ضرورت و چشم‌انداز، ذی‌نفعان کلیدی، سه مانع اصلی و راهکار رفع آنها، و دو پیروزی کوتاه‌مدت باشد.

منابع پیشنهادی آن جلسه:

استاندارد مدیریت تغییر ACMP (نسخه ۲۰۱۸)، نمونه پروژه‌های موفق تغییر

—

نتایج مورد انتظار پس از پایان دوره

شرکت‌کنندگانی که این دوره ۳۰ ساعته را با موفقیت پشت سر بگذارند، به سطح جدیدی از آگاهی، مهارت و نگرش در زمینه مدیریت تغییر دست می‌یابند. آنان دیگر تغییر را یک رویداد پراکنده و اضطراری نمی‌بینند، بلکه آن را به عنوان یک فرایند مستمر و قابل برنامه‌ریزی درک می‌کنند.

در سطح دانش، شرکت‌کنندگان با مدل‌های اصلی مدیریت تغییر از جمله مدل ۸ مرحله‌ای کاتر، مدل آدکار، مثلث پروژه تغییر و فرایند مدیریت تغییر پروسی آشنا می‌شوند و قادر به تشخیص نقاط قوت و ضعف هر یک در بسترهای مختلف خواهند بود.

در سطح مهارت، آنان توانایی طراحی و اجرای یک پروژه کامل تغییر را از مرحله ایجاد ضرورت تا تثبیت در فرهنگ به دست می‌آورند. ابزارهایی مانند تحلیل ذی‌نفعان، برنامه‌ریزی ارتباطات، طراحی پیروزی‌های کوتاه‌مدت و مدیریت مقاومت برای آنان به زبان روزمره تبدیل می‌شود.

در سطح نگرش، مهمترین دستاورد این دوره، تغییر زاویه دید به مقاومت است. شرکت‌کنندگان می‌آموزند که مقاومت دشمن تغییر نیست، بلکه منبعی غنی برای بازخورد و بهبود است. همچنین درک می‌کنند که تغییر پایدار، با اجبار و تحمیل رخ نمی‌دهد، بلکه محصول مشارکت، همدلی و ایجاد معناست.

در سطح سازمانی، سازمان‌هایی که مدیرانشان این دوره را گذرانده‌اند، از نرخ موفقیت بالاتری در پروژه‌های تحول برخوردار خواهند شد. هزینه‌های ناشی از مقاومت، دوباره‌کاری‌ها و پروژه‌های ناتمام کاهش می‌یابد و سرمایه انسانی سازمان به جای مقاومت در برابر تغییر، به موتور محرک آن تبدیل می‌شود.

در سطح فردی، شرکت‌کنندگان به خودباوری لازم برای رهبری تغییر دست می‌یابند. آنان دیگر منتظر دستور و حمایت کامل از بالا نیستند، بلکه خود جرقه تغییر را در حوزه مسئولیت خود می‌زنند و این جرقه‌ها به تدریج به آتش فراگیر تحول در سراسر سازمان تبدیل می‌شود.

—

شیوه ارزشیابی

پیش‌آزمون:

پیش از شروع دوره، شرکت‌کنندگان یک آزمون آنلاین ۲۰ سؤالی شامل مفاهیم پایه مدیریت تغییر، مدل‌های رایج و چالش‌های اجرایی را تکمیل می‌کنند. هدف از پیش‌آزمون، سنجش سطح دانش اولیه و تنظیم انتظارات مدرس از مخاطبان است. نتایج این آزمون محرمانه باقی می‌ماند و صرفاً برای بهینه‌سازی فرایند آموزش استفاده می‌شود.

ارزیابی مستمر:

در طول دوره، شرکت‌کنندگان موظف به انجام تمرین‌های پایانی هر جلسه هستند. این تمرین‌ها به صورت انفرادی یا گروهی انجام می‌شود و بازخورد اصلاحی توسط مدرس و هم‌دوره‌ای‌ها ارائه می‌گردد. ۳۰ درصد نمره نهایی به این فعالیت‌ها اختصاص دارد.

پروژه نهایی:

هر شرکت‌کننده یا تیم سه‌نفره، یک طرح جامع مدیریت تغییر برای یک پروژه واقعی در سازمان خود تدوین می‌کند. این طرح باید شامل تمام ۸ مرحله کاتر و حداقل دو ابزار تکمیلی از دیگر مدل‌ها باشد. پروژه نهایی در جلسه دهم ارائه می‌شود و توسط حداقل دو ارزیاب شامل مدرس و یک متخصص مستقل نمره‌دهی می‌شود. ۵۰ درصد نمره نهایی به این پروژه اختصاص دارد.

آزمون پایان دوره:

یک آزمون کتبی ۴۰ سؤالی شامل سؤالات تشریحی، تحلیل سناریو و مسائل کاربردی از شرکت‌کنندگان گرفته می‌شود. این آزمون سطوح بالای یادگیری بلوم (تحلیل، ارزیابی و آفرینش) را می‌سنجد. ۲۰ درصد نمره نهایی به این آزمون اختصاص دارد.

ارزیابی ۳۶۰ درجه (اختیاری):

برای شرکت‌کنندگانی که پروژه خود را در سازمان واقعی اجرا می‌کنند، امکان ارزیابی ۳۶۰ درجه فراهم است. در این روش، بازخورد از مدیر مستقیم، همکاران، اعضای تیم و حتی ذی‌نفعان پروژه جمع‌آوری می‌شود و گزارشی جامع از اثربخشی مدیریت تغییر ارائه می‌گردد. این ارزیابی تأثیری در نمره دوره ندارد و صرفاً برای توسعه حرفه‌ای فرد طراحی شده است.

شرط قبولی:

شرکت‌کنندگانی که حداقل ۷۰ درصد از نمره کل را کسب کنند، گواهینامه معتبر دوره را دریافت می‌نمایند. به برترین پروژه‌های هر دوره، جایزه ویژه «رهبر تحول» اهدا می‌شود.

—

اطلاعات مدرس و تماس

| **عنوان** | **اطلاعات** |
|:—:|:—:|
| **نام مدرس** | دکتر سعید جوی‌زاده |
| **تخصص** | پژوهشگر مدیریت تغییر و تحول سازمانی |
| **سابقه** | بیش از ۲۵ سال تدریس و مشاوره در سازمان‌های دولتی و خصوصی |
| **حوزه‌های تدریس** | مدیریت تغییر، رهبری تحول، رفتار سازمانی، تفکر

دوره تخصصی مدیریت تغییر

مقدمه ای بر مدیریت تغییر

دوره تخصصی مدیریت تغییر یکی از مهم‌ترین و کاربردی‌ترین دوره‌ها در دنیای امروز به شمار می‌رود که برای سازمان‌ها و کسب‌وکارهایی که در پی رشد و توسعه هستند، بسیار ضروری است. در دنیای پر سرعت و پویا، سازمان‌ها همواره با چالش‌های مختلفی مواجه می‌شوند که نیاز به تغییر و تحول دارند. از این رو، مدیریت تغییر به عنوان یک مهارت کلیدی برای رهبران و مدیران سازمان‌ها مطرح است. این دوره تخصصی به افراد می‌آموزد که چگونه تغییرات را در سازمان‌ها به‌طور مؤثر و با کمترین مقاومت اجرایی کنند، در حالی که اثربخشی و بهره‌وری سازمان را افزایش دهند. فراگیران این دوره، با آشنایی کامل با اصول، ابزارها و تکنیک‌های مدیریت تغییر، قادر خواهند بود تا محیط‌های کاری خود را برای سازگاری با تغییرات روزافزون آماده کنند و در نهایت به نتایج مطلوب و پایدار دست یابند.

اهداف و گروه هدف

افرادی که نیاز به شرکت در دوره تخصصی مدیریت تغییر دارند:

کارکنان مؤسسات اجتماعی در تمامی تخصص‌ها،
افراد مسئول ارزیابی کارایی عملکرد در محیط کار،
رئیس‌ها و مدیران مؤسسات یا سازمان‌ها،
اعضای تیم‌های کاری.

اهداف دوره تخصصی مدیریت تغییر

پس از اتمام برنامه، شرکت کنندگان با موارد زیر آشنا می شوند:

چالش‌های رشد و به‌ویژه بازارهای جهانی

• چالش‌های ناشی از رکود اقتصادی و شرایط دشوار تجارت.
• تغییرات در استراتژی‌ها و تحولات تکنولوژیکی.
• فشارهای رقابتی، از جمله ادغام و تملک.
• انواع مختلف تغییرات برنامه‌ریزی‌شده.
• فشار مشتری، به‌ویژه در بازارهای در حال تغییر.

آگاهی و دانش لازم برای مدیریت تغییر

• آگاهی از مهارت‌ها و رفتارهای سازمانی نوین.
• آگاهی از قوانین و ابتکارات دولتی.
• ماهیت تغییر برنامه‌ریزی‌شده و نظریه‌های مرتبط با آن.
• مقاومت در برابر تغییر و نحوه مدیریت آن.
• چالش‌های مدیران تغییر و درک آنها.

نظریه‌ها و مدل‌های تغییر

• تئوری تغییر و مدل‌های رایج در این حوزه.
• الزامات موفقیت در اجرای تغییرات.
• واقعیت تغییر: ارائه یک مدل پیشنهادی.

اجرای عملی تغییر

• انتخاب یک تیم رهبری برای هدایت فرآیند تغییر.
• تعیین ماهیت و میزان تغییر مورد نیاز.
• ملاحظات ضروری برای ایجاد تغییرات در سطح بالا.
• درک فشارهای تغییر و ایجاد احساس فوریت در سازمان.

محتوای برنامه آموزشی مدیریت تغییر

چشم‌انداز تغییر

• پیکربندی چشم‌انداز تغییر: ایجاد یک دیدگاه مشخص و الهام‌بخش برای آینده سازمان که جهت‌گیری تغییر را تعیین می‌کند.
• همسویی استراتژیک: پیش‌نیاز تغییر، همسویی استراتژیک بین اهداف سازمانی و برنامه‌های عملیاتی است.

مدیریت مقاومت در برابر تغییر

• مقابله با مقاومت در سطح رهبری: شناسایی و مدیریت مقاومت در میان رهبران سازمان به‌عنوان نخستین قدم برای تسهیل تغییر.
• مقابله با مقاومت در سطوح مختلف: توسعه رویکردهای مناسب برای مقابله با مقاومت در سطوح مختلف سازمانی (رهبری، مدیریت، کارکنان).

عوامل موفقیت و اهداف تغییر

• عوامل مهم موفقیت: شناسایی عوامل کلیدی مانند حمایت مدیریت، مشارکت ذینفعان، و تخصیص منابع.
• تعیین اهداف تغییر: تعریف اهداف واضح و قابل اندازه‌گیری برای هدایت فرآیند تغییر.

تحلیل و برنامه‌ریزی ذینفعان

• شناسایی و تحلیل ذینفعان: ارزیابی نیازها، انتظارات و تأثیر ذینفعان بر فرآیند تغییر.
• برنامه‌ریزی برای تغییر: تضمین ظرفیت منابع در همه سطوح سازمانی برای پشتیبانی از تغییر.

مدیریت ریسک و ارتباطات

• برنامه‌ریزی و مدیریت ریسک: شناسایی ریسک‌های بالقوه و توسعه استراتژی‌هایی برای کاهش آنها.
• ارتباطات تغییر سازمانی: طراحی و اجرای یک برنامه ارتباطی مؤثر برای اطمینان از درک و پذیرش تغییر توسط همه ذینفعان.

تغییر پیشرو و مدیریت پروژه

• تغییر پیشرو: ایجاد تغییرات استراتژیک و پیشرو در سازمان برای پاسخگویی به تحولات محیطی.
• تغییر مدیریت پروژه: مدیریت پروژه‌های تغییر با رویکردی ساختارمند و هدف‌محور.

انتقال و تعبیه تغییر

• از نقل و انتقالات فردی در سطح تیم اطمینان حاصل کنید: مدیریت تغییر در سطح تیم‌ها و اطمینان از هماهنگی بین اعضای تیم.
• تعبیه تغییر: تبدیل تغییر به بخشی از فرهنگ و عملکرد روزمره سازمان.

توسعه نقاط قوت و ضعف

• اقدامات خاص برای افزایش نقاط قوت: شناسایی و تقویت نقاط قوت سازمانی برای تسهیل تغییر.
• بهبود مناطق ضعف: ادامه توسعه مناطقی که دارای ضعف نسبی هستند.

تحلیل و بهبود عملکرد انسان

• یافتن دلایل خلأ عملکرد انسان: شناسایی علل اصلی کمبودهای عملکردی در سازمان.
• برنامه‌های درمان مشکلات عملکردی: طراحی و اجرای برنامه‌هایی برای حل مشکلات عملکردی.
• انتخاب و اجرای تکنیک‌های بهبود عملکرد: استفاده از روش‌های علمی و عملی برای ارتقای عملکرد انسان.

آموزش و توسعه

• آموزش به ذینفعان: آموزش ذینفعان در مورد تعریف و مدیریت برنامه‌های نگهداری ماهانه و بلندمدت.
• جامعه حرفه‌ای معلمان و کارکنان: ایجاد شبکه‌های حرفه‌ای برای بهبود مهارت‌ها و دانش کارکنان.

مشکلات پروژه‌ها و راه‌حل‌ها

• مشکلات تکمیل و نوسازی پروژه‌ها: شناسایی چالش‌های رایج در اجرای و تکمیل پروژه‌ها.
• راه‌های رفع مشکلات: ارائه راه‌حل‌های عملی و کاربردی برای غلبه بر این چالش‌ها.

حقایق عملی و ابزارهای اطمینان از تسلط

• حقایق عملی و کاربردی: تمرکز بر حقایق واقعی و قابل اجرا در فرآیند تغییر.
• ابزار حصول اطمینان از تسلط در اجرا: استفاده از ابزارهای مدیریتی و فنی برای اطمینان از اجرای موفق تغییرات.

مخاطبین دوره تغییر می‌توانند به گروه‌های مختلفی از افراد یا سازمان‌ها تعلق داشته باشند که به دنبال یادگیری، توسعه، و پیاده‌سازی راهکارهایی برای مدیریت تغییرات در زندگی شخصی یا حرفه‌ای خود هستند. این دوره معمولاً طراحی شده است تا به افراد کمک کند تا با چالش‌های ناشی از تغییرات در جهان روزگار کنونی سر و کار داشته باشند.

گروه‌های اصلی مخاطبین دوره تغییر شامل:

1. افراد علاقه‌مند به توسعه شخصی:
   • افرادی که به دنبال بهبود مهارت‌های خود در برابر تغییرات زندگی هستند.
   • کسانی که می‌خواهند یاد بگیرند چگونه بهتر با فشارها و تغییرات در زندگی خود سر و کار داشته باشند.
2. مدیران و رهبران:
   • مدیرانی که مسئولیت تغییرات سازمانی را بر عهده دارند و نیاز به آشنایی با استراتژی‌های مدیریت تغییر دارند.
   • رهبرانی که می‌خواهند تیم‌های خود را در برابر تغییرات سازمانی یا بازاری راهنمایی کنند.
3. متخصصان منابع انسانی (HR):
   • متخصصان HR که نقش مهمی در مدیریت تغییرات سازمانی دارند و نیاز به آشنایی با روش‌های موثر برای مدیریت تغییرات دارند.
4. کارآفرینان و صاحبان کسب و کار:
   • کسانی که در حال توسعه یا تغییر در کسب و کار خود هستند و نیاز به دانشی دربارهٔ مدیریت تغییرات دارند.
   • کارآفرینانی که می‌خواهند با تغییرات بازار یا فناوری سر و کار داشته باشند.
5. تیم‌های کاری:
   • اعضای تیم‌هایی که در حال گذر از فرآیندهای تغییری هستند و نیاز به آشنایی با روش‌های مدیریت تغییرات دارند.
   • کارکنانی که می‌خواهند یاد بگیرند چگونه بهتر با تغییرات سازمانی سر و کار داشته باشند.
6. دانشجویان و پژوهشگران:
   • دانشجویانی که در رشته‌های مدیریت، روانشناسی سازمانی، یا علوم اجتماعی تحصیل می‌کنند و به دنبال یادگیری مفاهیم تئوریک و عملی مدیریت تغییر هستند.
   • پژوهشگرانی که در زمینه مدیریت تغییرات تحقیق می‌کنند.
7. سازمان‌های دولتی و غیردولتی:
   • سازمان‌هایی که در حال گذر از تغییرات ساختاری، فرآیندی یا فناوری‌ای هستند و نیاز به آموزش کارکنان خود در این زمینه دارند.
8. مشاوران مدیریتی:
   • مشاورانی که خدمات مدیریت تغییرات به سازمان‌ها ارائه می‌دهند و نیاز به به‌روزرسانی دانش خود دارند.

اهداف دوره تغییر:

• آشنایی با مفاهیم بنیادی مدیریت تغییر.
• یادگیری روش‌های عملی برای مدیریت تغییرات در سازمان‌ها یا زندگی شخصی.
• توسعه مهارت‌های ارتباطی و رهبری برای مدیریت تغییرات.
• آشنایی با ابزارها و تکنیک‌هایی برای اندازه‌گیری و ارزیابی موفقیت تغییرات.