مارسلا برمر به ایجاد تفاوت مثبت در کار کمک می کند تا هم افراد و هم عملکرد پیشرفت کنند. ما این فرصت را داشتیم که با مارسلا در مورد طیف وسیعی از موضوعات از جمله تغییر فرهنگ محل کار، همکاری بین فرهنگی و موارد دیگر صحبت کنیم.

کمی درباره سابقه خود به ما بگویید

چرا تصمیم به ایجاد رهبری و تغییر گرفتید؟

من یک نویسنده و مشاور تغییر فرهنگ در محل کار هستم. این ماموریت من است که به رهبران، مشاوران و متخصصان کمک کنم تا با رهبری مثبت، فرهنگ و تغییر در کارشان تفاوت ایجاد کنند. در 26 سال کار در سازمان ها در نقش های مختلف، ناامیدی و دلسردی زیادی دیده ام. در نقش من به عنوان مشاور تغییر فرهنگ، حتی مدیران به من می گویند که نمی توانند سازمان خود را تغییر دهند. کارمندان اغلب دور بعدی تغییرات سازمانی را پشت سر می گذارند. تمام پتانسیل های از دست رفته، انرژی هدر رفته و ناراحتی را در بسیاری از سازمان های دیلبرت تصور کنید.

پس از اخذ مدرک کارشناسی ارشد از دانشکده مدیریت روتردام در سال 1990، به دنبال راه هایی برای کمک به تغییر افراد و سازمان ها بودم. من OCAI را به صورت آنلاین تأسیس کردم که ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی معتبر کامرون و کوین (OCAI) را به صورت آنلاین ارائه می‌کند، زیرا معلوم شد که فرهنگ کلید تغییر سازمانی ناموفق و همچنین سازمان‌های مثبتی است که در آن افراد و عملکرد رشد می‌کنند. به همین دلیل است که من رویکرد «تغییر حلقه‌ها» را در کتابم « تغییر فرهنگ سازمانی » توسعه دادم ، که در آن تیم‌های کوچکی از همکاران مورد اعتماد دور هم جمع می‌شوند تا برنامه تغییر تیمشان و تغییرات رفتار شخصی که برای تغییر تیم مورد نیاز است را توسعه دهند. من وبلاگ مجله رهبری و تغییر را منتشر می کنمبرای کمک به متخصصان در ایجاد تغییرات مثبت در محل کار، از جمله منطقه اعضا با مقالات سفید، آموزش ویدیویی، خلاصه کتاب و وبینارها. احساس می‌کردم باید این پیام را منتشر کنم که می‌توان تغییر مثبت ایجاد کرد – زیرا تمایل دارم به افرادی که تسلیم شده‌اند توجه کنم.

برخی از رایج ترین چالش هایی که رهبران در قرن بیست و یکم با آن مواجه هستند چیست؟

سازمان‌ها باید در تغییر بهتر، چابک‌تر، پاسخگو به سرعت سریع فناوری و رقابت جهانی، نوآورتر و پایدارتر شوند. همه اینها در حالی است که رهبران اغلب با کارمندان غیرفعال سر و کار دارند – که برعکس چیزی است که شما برای مقابله با آن چالش ها نیاز دارید. مردم منتظر هستند که رئیس چشم انداز ایجاد کند، مشکلات را حل کند یا اجازه دهد. یا در یک سلسله مراتب سیاسی احساس ناامنی می کنند و برای محافظت از خود پنهان می شوند. اکثریت کارمندان تا جایی که می توانند درگیر و مشارکت نیستند.

این یک بحران رهبری است. ما بر اساس یک الگوی منسوخ کار می کنیم که دیکته می کند: «باید رهبری وجود داشته باشد که بهتر می داند و به ما می گوید که چه کار کنیم. از این رو، ما، مردم، نمی‌توانیم تفاوتی ایجاد کنیم.» در عین حال، ما به بسیاری از رهبران مسئول اعتماد نداریم. سازمان‌های مدرن به همکاری سریع میان متخصصان مستقل نیاز دارند. آنها نیاز مبرمی به رهبری درگیر دارند. رهبران باید از هوش جمعی سازمان خود بهره ببرند و از این پتانسیل برای ارتقاء سازمان خود استفاده کنند. این به معنای تغییری است که شایسته، جذاب، سریع، نوآورانه و مشتری مدار باشد. رهبری مشترک و سازماندهی بیشتر ممکن است بخشی از راه حل باشد. این به پارادایم دیگری نیاز دارد – و این بزرگترین چالش برای رهبران کنونی است. این به معنای کنار گذاشتن کنترل شدید و اعتماد به فرآیند سازماندهی با هم است.

اگر کسی به شما بگوید، “من فکر می کنم “تغییر مثبت در محل کار” صرفاً صحبت مدیریت شرکت ها برای “در محل کار شادتر عمل کنید” است، چگونه پاسخ می دهید؟ من شک، ناامیدی و بدبینی پشت این نظر را درک می‌کنم، زیرا ممکن است مانند مد بعدی به نظر برسد که تغییر واقعی در سازمان‌ها ایجاد نمی‌کند و راهی دیگر برای مجبور شدن به لبخند زدن در مقابل مشتریان یا روسا. در عین حال، سعی می‌کنم امید مدفون‌شده یا از دست رفته را برای یک محل کار مثبت‌تر احیا کنم و عامل مثبت آنها را به آنها یادآوری کنم. من به آنها می گفتم: «اگر محل کار خود را دوست ندارید، می توانید کاری در مورد آن انجام دهید. این طرز فکر قربانی را کنار بگذارید و تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شما بهترین است. بعد، انجامش بده.»

تغییر مثبت برعکس دستوری مانند «در محل کار شادتر رفتار کنید» است. یک محل کار واقعاً مثبت، افراد را درگیر می کند تا با هم فکر کنند و راه هایی را توسعه دهند که برای آنها مفید باشد – بیشتر از پایین به بالا تا بالا به پایین. این رویکرد به جای ترغیب مردم به شادی ساختگی، بر اصالت تأکید می کند. در یک محل کار مثبت واقعی، از سوالات واقعی و انتقاد سازنده برای بهبود سازمان استقبال می شود. اما این همه ماجرا نیست. آنها همه اعضا را ترغیب می کنند تا مالکیت مسائل را در دست بگیرند. هر کس مسئول انجام کاری در مورد آن است. هیچ خم شدن و انتقاد از دیگران یا شکایت و پنهان شدن وجود ندارد. تغییر مثبت به این معنی است که همه درگیر بهبود کار یا تغییر هستند.

چگونه یک رهبر می تواند “خرید” را از کارکنان خود در رابطه با تغییر سازمانی یا یک طرح جدید شرکت دریافت کند؟

چهار راه برای ایجاد تغییر وجود دارد. اول: فقط به مردم بگویید تغییر کنند و به آنها بگویید چه چیزی را تغییر دهند. اگر به اندازه کافی جواب نداد، راه دوم را امتحان کنید: اعمال تغییر با مجازات و/یا پاداش. راه سوم دعوت از مردم برای مشارکت در فرآیند توسعه تغییر است. ایده این است که مردم از چیزی که به ایجاد آن کمک می کنند حمایت می کنند. این راه سوم ممکن است “خرید” را از جانب کارمندان ایجاد کند، اما “خرید در” واقعاً با انرژی پر جنب و جوش نیست. به نظر می رسد: “آره، مطمئنا، من آن را می خرم، رئیس، زیرا شما چیزی جز این نمی فروشید.” آنچه شما واقعاً می خواهید یک سازمان پرانرژی، متعهد و مؤثر است، نه فقط «خرید کردن».

من فکر می کنم که رهبران باید راه چهارم تغییر را هدف قرار دهند: تجسم تغییری که دوست دارند در تیم و سازمان خود ببینند. این تغییر از درون شروع می شود. رهبر باورها و رفتارهای خاصی را تغییر می دهد. اگر رهبران خواهان مشارکت بیشتر کارکنان هستند، ابتدا باید خودشان را تغییر دهند. به هر حال، هیچ تغییری بدون تغییر شخصی وجود ندارد. رهبران نباید کارکنان را ملزم به مشارکت در تغییر کنند. اما آنها باید از این کارمندان بپرسند که چه چیزی را تغییر خواهند داد، چرا، چرا اکنون، و دقیقاً چگونه تغییر باید رخ دهد. ایجاد فضایی برای گفتگوی واقعی و تسهیل تغییر واقعی بدون اجبار بسیار مهم است. یک رهبر تغییر یافته واکنش‌های متفاوتی را از دیگران برمی‌انگیزد، به‌ویژه اگر از افراد بخواهد که مشارکت کنند، انرژی و ایده‌های خود را وارد کنند و تغییرات یا ابتکارات سازمانی را با هم توسعه دهند.

این به معنای آن نیست که تغییر دقیقاً شبیه چه چیزی باشد. ممکن است پیشنهاد یک چشم انداز یا جهت تغییر باشد، و سپس دعوت از دیگران برای مشارکت برای بررسی جزئیات، تنظیم برخی از عناصر، برای یافتن اینکه چه چیزی در تیم آنها به خوبی کار می کند، و غیره. این یک خلق مشترک از همه است. طرفین به جای ارائه یک برنامه تغییر آماده و فروش آن به یک مخاطب ولرم. این نیز به معنای جعل رهبری مثبت یا مثبت اندیشی نیست. اگر رهبران این ترفند را به عنوان آخرین ترفند مدیریتی بکار گیرند – از مردم بخواهند نظراتشان را دموکراتیک به نظر برسانند اما از ایده های خودشان حمایت کنند – کارساز نخواهد بود. مردم یک رادار برای عدم اصالت دارند. راه سوم و چهارم ترکیبی از اعتماد، اصالت و انرژی است و این به پتانسیل سازمان کمک می کند. اما مستلزم رها کردن این ایده است که شما تغییرات را کنترل می کنید و می دانید چه چیزی برای سازمان بهتر است. ایده ها و انرژی موجود در سازمان خود را دست کم نگیرید – اما آنها را عاقلانه هدایت کنید.

برخی از اقدامات اولیه که یک شرکت می تواند برای تغییر فرهنگ نامطلوب شرکت انجام دهد چیست؟

فرهنگ به «شیوه‌ای که ما در اینجا کارها را انجام می‌دهیم» خلاصه می‌شود، و در گروهی از افراد که با هم کار می‌کنند، به‌عنوان کپی، مربی و تصحیح یکدیگر تکامل می‌یابد. فرهنگ ارزشها، مفروضات و معانی (آگاه یا ناآگاه) تا رفتارهای روزمره است. شما می توانید فرهنگ را در رفتارها مشاهده کنید. آیا ما مردم محور هستیم یا روی نتایج متمرکز هستیم؟ آیا به دلیل اینکه باید قبل از ساعت 5 تصمیم بگیریم، حرف شما را قطع کنم؟ آیا رویه ها و کارایی را بر نوآوری و رشد ارزش قائل هستیم؟ آیا من ایده های جدید شما را رد می کنم در حالی که ادعا می کنم نوآور و حامی هستم؟ فقط به اطراف نگاه کنید و فرهنگ را ببینید.

در مرحله بعد، شروع به تغییر برخی از رفتارهای حیاتی خود کنید، به خصوص اگر یک رهبر هستید و بنابراین برای دیگران بسیار قابل مشاهده هستید. راه چهارم تغییر بسیار قدرتمند است. رفتارهایی را که می‌خواهید ببینید و آنچه را که بیشتر به آن نیاز دارید تحریک کنید. آیا کارمندان متعهد می خواهید؟ به آنها آزادی عمل بدهید تا با منابع مناسب عمل کنند. آیا افراد فعال می خواهید؟ ببینید چه کنترل هایی را می توانید رها کنید. آیا برای هر ده دلار خرج شده نیاز به امضا دارید؟ و غیره. سازماندهی گروه‌های متمرکز یا کارگاه‌هایی که امکان گفت‌وگوی واقعی وجود دارد، گام دیگری است، زیرا به دیگران کمک می‌کند تا فرهنگ را «دیدن» کنند. اولین قدم آگاهی از فرهنگ کنونی است. مورد بعدی این است که بفهمید چه چیزی را می خواهید تغییر دهید.

برخی از تکنیک‌ها یا رویکردهای نوآورانه‌ای که می‌بینید برخی شرکت‌ها برای تغییر یا بهبود فرهنگ شرکتی از آن‌ها استفاده می‌کنند، چیست؟ نوآورانه ترین رویکردها از آن شرکت هایی هستند که ساختار، فرهنگ و فرآیندها را آزمایش می کنند. آنها کل بسته را آزمایش می کنند. در یک سلسله مراتب سنتی، کار با حلقه های تغییر ممکن است بهترین گزینه بدون تغییر ساختار باشد. دایره تغییر راهی برای مشارکت دادن افراد در مشارکت در سازمان از طریق تشویق آنها برای به اشتراک گذاشتن ایده‌ها، پیشرفت‌ها، اعتراضات و راه‌حل‌هایشان است. برای آگاهی بیشتر از این سیستم سازمانی؛ برای رسیدن به اجماع در مورد آنچه مورد نیاز است؛ مالکیت کار خود و تغییراتی که سازمان نیاز دارد. استفاده از پتانسیل و توانمندسازی خود؛ و با حمایت یکدیگر دست به اقدام بزنند.

دایره ساختاری است که به افراد کمک می کند تا در طول زمان تغییر کنند و دوام بیاورند. برای تعامل واقعی مردم، دایره تغییر باید فضای امنی برای تبادل، یادگیری و کاوش ایجاد کند. بسیار مهم است که دایره های تغییر به اندازه کافی کوچک باشند تا همه قابل مشاهده باشند. در نتیجه، مردم به جای اینکه به عقب تکیه کنند و از تغییر ردیف عقب یک سالن بزرگ انتقاد کنند، تمایل بیشتری به مشارکت خواهند داشت. برای بسیاری از افراد، گروه های کوچک نیز احساس امنیت بیشتری می کنند. اما مهم‌تر از همه، تسهیل‌کننده باید فضایی ایجاد کند که گفت‌وگوی واقعی را تقویت کند.

وقتی صحبت از همکاری بین شرکتی می شود، رهبران چگونه می توانند از تبدیل شدن این جلسات همکاری به جلسات گریپ یا «بازی های سرزنش» جلوگیری کنند؟ این بستگی به مجری یا رهبر این جلسات دارد. حتی اگر مردم در ابتدا نیاز به تخلیه هوا داشته باشند، وقتی فضای امنی ایجاد می‌کنید، می‌توانید آنها را به مشارکت هدایت کنید. از این گذشته، آنها یک فرصت عالی برای خلق آینده خود نیز دارند.

اگر ساختارهای سازمانی می‌خواهند در آینده موفق شوند، چگونه باید تغییر یا تکامل پیدا کنند؟

فکر می‌کنم دنیل پینک با تحقیقات خود این کلید را یافت که مردم خواهان تسلط، استقلال و هدف هستند. این به ارائه ابزاری به مردم برای توسعه خود و یادگیری و استاد شدن در زمینه های خود مربوط می شود. آنها خواهان استقلال هستند تا کار خود را آنطور که صلاح می دانند انجام دهند. و آنها ترجیح می دهند برای یک هدف مشترک ارتقا دهنده کار کنند. این بدان معناست که کنترل مدیریتی را آنطور که می دانیم کنار بگذاریم. این بدان معناست که سازمان ها ممکن است با خود سازماندهی، رهبری مشترک، ایجاد شغل، واحدهای انعطاف پذیر و غیره آزمایش کنند. استقلال، یادگیری و هدف در این ساختارهای انعطاف پذیر کلیدی است، در حالی که یک فرهنگ قوی همه را به هم می چسباند.