همه رهبران خود را می آورندرویکردها و شخصیت‌های منحصربه‌فرد در فرآیند کوچینگ، اما موفق‌ترین‌ها اغلب از برخی دستورالعمل‌های اثبات‌شده پیروی می‌کنند. این فصل یک چارچوب زیربنایی ارائه می‌کند تا به شما کمک کند تا تعاملات منظمی را که با هر کسی که مربی‌تان می‌کنید تعریف کنید – و فقط به پنج مرحله نیاز دارد که می‌توانید از امروز شروع به اجرای آن کنید.

مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید

وقتی صحبت از کوچینگ عملکرد به میان می آید، هدف از این مرحله دریافت تصویر کامل از آنچه واقعاً با عملکرد فعلی مربی شما اتفاق می افتد و درک فرصت های توسعه او برای آینده است. همانطور که در فرآیند مربیگری داده ها را جمع آوری می کنید، می توانید اطلاعات سایر همکاران و همکاران، معیارهای عملکرد یا رتبه بندی مشتریان را جمع آوری کنید.

با پرسیدن سوالاتی که به شما کمک می کند مربیان خود را بهتر درک کنید، می توانید زیر سطح را جستجو کنید، که مهم است زیرا داده ها به تنهایی به ندرت شما را در سفر مربیگری با هم راهنمایی می کنند. این فرآیند کشف باید به روشی خنثی و بدون هیچ گونه فرضی انجام شود. برای افرادی که تحت آموزش قرار می‌گیرند، مهم است که احساس راحتی در بیان خود داشته باشند، و عینیت واضح شما آنها را به گفتگوی بازتر دعوت می‌کند.

وقتی صحبت از کوچینگ توسعه‌ای به میان می‌آید، «داده‌هایی» که جمع‌آوری می‌کنید ممکن است مشاهداتی باشد که شما انجام می‌دهید و مشاهداتی که دیگران درباره مربیان شما انجام می‌دهند. این بینش ها به شما کمک می کند تا نقاط قوت و ضعف مربیان خود را شناسایی کنید. به عنوان مثال، ممکن است متوجه شوید که نقطه قوتی که در گذشته مورد توجه و پاداش قرار گرفته است، بیش از حد مورد تاکید قرار می گیرد تا جایی که آن را به عنوان یک نقطه ضعف تبدیل می کند.

• • •

آمیت را در نظر بگیرید، یک مدیر انطباق برای یک شرکت تامین کننده ساختمان ملی. آمیت شرور باهوش بود و برای موقعیتش کاملاً مناسب بود. او خواننده ای مشتاق بود و به نوعی با تمام مقررات و تغییرات قانونی صنعت که به سرعت در حال تغییر بودند، همگام بود. شرکت رشد ثابتی را تجربه می‌کرد و آمیت برای به حداقل رساندن هر گونه مسئولیتی که ممکن است سودآوری را تضعیف کند، یک کشتی سخت را اداره می‌کرد.

شانا، مدیر و مربی آمیت، متوجه شد که مردم کمتر درگیر هستند و تمایل کمتری برای شرکت در جلساتی که آمیت در آنها شرکت می‌کند. برای جلوگیری از بسته شدن توسط او، آنها به سادگی خود را می بندند. طوفان فکری محدود بود و نوآوری محدود شد.

به عنوان بخشی از ارزیابی اولیه مربیگری شانا، او آمیت را با استفاده از سؤالاتی مانند این، با استفاده از سؤالاتی مانند زیر، از آمیت خواست تا در مورد برخی از جنبه های کلیدی نقشش فکر کند:

• “به نظر شما مهم ترین کمک شما به تیم چیست؟”
• «چه ارزش‌ها و باورهایی دارید که بر نحوه انجام کارتان تأثیر می‌گذارد؟»
• “می خواهید همکارانتان مشارکت شما در تیم را چگونه ببینند؟”
• «آیا فکر می‌کنید دقیقاً ترجمه می‌شود؟ آیا آنها شما را اینگونه درک می کنند؟»
• “آیا ممکن است نقاط کوری در بازی وجود داشته باشد؟”

با این پاسخ ها، شانا و آمیت توانستند وضعیت او را به طور کامل ارزیابی کنند و به طور مشترک چالش ها و فرصت های پیش رو را تعیین کنند. آمیت از طریق جلسات مربیگری خود آموخت که چگونه ریسک گریزی خود را بهتر مدیریت کند و از آن در زمان های مناسب به جای مداوم استفاده کند.

• • •

چه در حال جمع‌آوری داده‌ها و چه مشاهداتی باشید، این گام اول به شما امکان می‌دهد تا همراه با مربی خود پایه محکمی برای تجربه مربیگری ایجاد کنید. همچنین این زمان بسیار خوبی برای توافق شما در مورد هدف مربیگری است: رفتارهای مورد نظر، معیارهای عملکرد معرفی شده یا اهداف شغلی مورد بحث.

هدف مرحله ارزیابی مقایسه وضعیت فعلی با هدف است. الان کجا هستیم و کجا باید برویم؟ هنگامی که آن شکاف را با هم شناسایی کردید، می توانید به جستجوی راه هایی برای بستن آن بپردازید.

مرحله 2: ایده تولید کنید

پس از اینکه شما و کارمندانتان در مورد چالش ها یا فرصت های موجود به توافق رسیدید، با هم استراتژی های طوفان فکری را برای ایجاد بهبودهای هدفمند، حل هر گونه مشکل یا بستن شکاف ها آغاز کنید.

بهترین کاری که می توانید به عنوان یک مربی در طول این مرحله انجام دهید این است که به مربیان خود کمک کنید تفکر خود را گسترش دهند و جایگزین ها و رویکردهایی را خارج از چارچوب مرجع معمول خود در نظر بگیرند. شاید این به معنای به اشتراک گذاشتن تجربیات خود برای کمک به ایجاد ایده های جدید یا ارائه نمونه هایی از دیگرانی باشد که با چالش های مشابهی روبرو شده اند. در هر مسیری که انتخاب می کنید، آنها را وادار کنید تا فراتر از “کسب و کار معمول” حرکت کنند.

در صورت امکان، قبل از هر گونه توصیه، به مربیان خود اجازه دهید پیشنهاداتی ارائه دهند. باز هم، خنثی بمانید – حتی اگر همه چیز در درون شما بخواهد به زبان بیاورد، “این هرگز در یک میلیون سال کار نخواهد کرد!” اجازه دهید منطق خود را توضیح دهند و سپس آنها را تشویق کنید تا در فرآیند اجرا فکر کنند. آنها یا به نتیجه مشابه شما می رسند یا در مواقعی، شما را متقاعد می کنند که از منظر دیگری به موضوع فکر کنید. حتی اگر مکالمه را با برنامه ای در ذهن شروع می کنید، سعی کنید ایده های مربیان خود را در خود بگنجانید تا مالکیت آنها را در این فرآیند افزایش دهید.

اگر مربیان شما برای یافتن راه‌حل‌هایی برای بهبود، ارتقا یا حرکت به سطح بعدی به کمک کمی نیاز دارند، سعی کنید سؤالات کاوشگری مانند:

• “راه های مختلفی که می توانید به هدف خود برسید یا شکاف را کم کنید چیست؟”
• “مزایا و معایب هر گزینه چیست؟”
• “چه عواملی بر توانایی شما برای موفقیت تاثیر می گذارد؟”
• “چه خطراتی درگیر است؟” (“آیا ارزشش را دارند؟”)
• از بین همه گزینه ها، کدام راه حل/رویکرد بهترین شانس موفقیت را با کمترین ریسک به شما می دهد؟
• “به چه منابعی نیاز دارید؟”
• “چه رفتارهایی را می توانید آزمایش کنید تا نحوه تجربه دیگران را در حین کار برای رسیدن به هدف خود تنظیم کنید؟”

هدف مرحله 2 این است که یک مکالمه سازنده را شروع کنید که می تواند ایده های جدیدی را از جانب کسانی که مربی آنها هستید ایجاد کند و آنها را تشویق کند تا مجموعه گسترده تری از جایگزین ها را کشف کنند. با کمک به جلو بردن این مرزها، می توانید به الگوی تفکر خلاقانه تر و راه حل های قوی تر کمک کنید.

مرحله 3: یک برنامه اقدام را توسعه دهید

هنگامی که شما و مربیانتان فرصت ها را به پایان رساندید و گزینه ها را تجزیه و تحلیل کردید، زمان آن فرا رسیده است که برای ایجاد یک برنامه اقدام و تعیین اهداف مشخص با یکدیگر همکاری کنید. هنگامی که افرادی که تحت مربیگری قرار می گیرند مسئولیت شناسایی برنامه واقعی بازی را بر عهده می گیرند، ناگزیر احساس تعهد بیشتری نسبت به ارائه یک “برد” می کنند.

برنامه عملیاتی که تنظیم می کنید باید موارد قابل تحویل و ضرب الاجل و همچنین استراتژی هایی را که باید اجرا شوند مشخص کند. مطمئن شوید که با همه این شرایط، از جمله ابزارهای رسیدن به آن و نقاط عطفی که برای اندازه گیری پیشرفت استفاده می شود، موافق هستید.

بیایید به چند مثال برای کمک به توضیح این مرحله نگاه کنیم.

• • •

مارکوس مربی آنا، فروشنده تیمش بود. او سخت کار می کرد، اما تعداد فروش او کمتر از اهداف ماهانه بود. پس از یک مکالمه مربیگری سازنده، مارکوس با آنا کار کرد تا یک برنامه مربیگری مبتنی بر عملکرد ایجاد کند.

او متعهد شد که حداقل چهار ساعت در هفته را صرف بررسی چگونگی خدمات رسانی به مشتریان فعلی خود در سطحی عمیق تر به جای تمرکز تمام وقت خود بر روی مشتریان بالقوه جدید کند. در 60 روز، مارکوس و آنا تأثیر آن استراتژی را بر فروش کلی، تکرار فروش و رضایت مشتری ارزیابی خواهند کرد.

• • •

در مرحله بعد، بیایید به وضعیت آمیت برگردیم تا ببینیم مربیگری توسعه‌ای در مرحله 3 چگونه عمل می‌کند. از طریق مربیگری شانا، آمیت شروع به دیدن کرد که چگونه اجتناب از ریسک بیش از حد او توسط همکارانش مورد استقبال قرار نگرفت.

در برنامه اقدام خود، آمیت متعهد شد که نگرانی های فوری خود را تا زمانی که فرصتی برای فکر کردن به کل وضعیت داشته باشد، متوقف کند. آنها تصمیم گرفتند که وقتی او وسوسه می‌شود پرچم قرمز را در یک جلسه به اهتزاز درآورد، در عوض افکار خود را بنویسد و اجازه دهد قبل از تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا آنها را مورد توجه کسی قرار دهد، آنها را “مارینه” کند. در شش ماه، آمیت متعهد شد که یک ارزیابی 360 درجه ای را برای تعیین اینکه همکاران و همکارانش از مشارکت های او درک می کنند، راه اندازی کند.

مرحله 4: ارائه پشتیبانی

حمایت از مربیان شما می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، از جمله:

• ارائه تشویق مداوم
• تامین منابع برای حمایت از رشد آنها
• باز کردن درها و برداشتن موانع
• ارتباط منظم

بیایید در هر کدام عمیق تر غواصی کنیم.

ارائه تشویق مستمر

به عنوان بخشی از فرآیند مربیگری، احتمالاً کارمندان خود را از منطقه راحتی خود بیرون می برید – که اغلب شامل برخی از موانع است. این بدان معنی است که آنها برای حفظ حرکت خود به حمایت عاطفی از شما نیاز دارند. این همچنین ممکن است به این معنی باشد که باید خود را برای یک زمان اضافی در دسترس قرار دهید یا آماده به اشتراک گذاشتن برخی از تجربیات خود (مثبت و منفی) در زمان واقعی باشید. یک آسیب پذیری کوچک از جانب شما می تواند به اینجا کمک کند. با آشکار کردن برخی از مبارزات خود، ممکن است بتوانید نشان دهید که پشتکار نتیجه می دهد و به آنها اعتماد به نفس برای ادامه دادن به جلو بدهید.

بخشی از کار شما به عنوان یک مربی رهبر نیز کمک به مربیان است که دوباره با چیزی که آنها را هدایت می کند ارتباط برقرار کنند، اهداف خود را به خاطر بسپارند، و مزایای پیشرفت در برنامه های خود را دوباره مرور کنند. این می‌تواند شامل تشویق‌کننده بودن (کمک به آنها برای جشن گرفتن پیروزی‌های کوچک) و بخشی از مشاور عاشقانه (عمل به عنوان یک شریک مسئولیت‌پذیر) باشد. هر دوی این نقش ها به مقدار زیادی تشویق نیاز دارند.

حفظ این نوع پشتیبانی مداوم، به زمان و انرژی نیاز دارد، به خصوص زمانی که تقویم شما مسدود شده است و موارد قابل تحویل خود را دارید. اما در واقع کلید کسب نتایجی است که از تجربه مربیگری می خواهید.

تامین منابع برای حمایت از رشد آنها

توجه زیادی داشته باشید تا مشخص کنید که کارکنان شما به چه چیزی نیاز دارند زیرا به برنامه های یادگیری و توسعه آنها مربوط می شود. چه منابع هدفمندی می تواند به آنها در رسیدن به اهدافشان کمک کند؟ این به این سادگی نیست که فهرستی از کتاب‌هایی که ممکن است مفید باشد به آن‌ها ارائه دهید یا به آنها بگویید که در یک کلاس ثبت نام کنند. هیچ دو مربی هرگز دقیقاً به منابع یکسانی نیاز ندارند. هر فردی متفاوت است و هر هدفی متفاوت است.

به عنوان یک مربی، می خواهید منابعی را که ارائه می کنید یا توصیه می کنید بر اساس نیازهای هر فرد سفارشی کنید. شما ممکن است به دوره‌های توسعه حرفه‌ای منتخب، وبینارها، کتاب‌ها، گروه‌های چرخشی، یک مربی اضافی یا حتی بیشتر از زمان خود دسترسی داشته باشید.

نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که رابطه مربیگری یک مشارکت است. کارمندان شما ممکن است ایده بهتری در مورد اینکه چه منابعی برای آنها تأثیرگذارتر است داشته باشند. پذیرای پیشنهادات آنها باشید. اگر این ایده ها منطقی هستند، نقش شما ممکن است صرفاً کسب تأییدیه های لازم باشد.

باز کردن درها و برداشتن موانع

گاهی اوقات مربیان شما با چالش هایی مواجه می شوند که به حمایت شما نیاز دارد. برخی از موانع ممکن است شامل محدودیت های بودجه، همکاران غیر همکار، منابع کم یا عدم وجود ارتباطات داخلی باشد.

زمانی که منطقی است، از دوران تصدی و قدرت خود برای ایجاد ارتباط از طرف افرادی که مربی آنها هستید استفاده کنید تا آنها بتوانند از دانش و تجربه یادگیری از مجموعه گسترده تری از متخصصان استفاده کنند. باز کردن درها و معرفی درست اغلب می تواند ارزش قابل توجهی را اضافه کند.

همچنین مواقعی وجود خواهد داشت که فقط شما می توانید به مربی خود کمک کنید تا از موانع عبور کند. مهم است که به یاد داشته باشید این موانع ممکن است خود را به شکل‌های مختلفی نشان دهند، اما همه آنها پتانسیل موذیانه‌ای دارند که عملکرد کسانی را که شما مربیگری می‌کنید پایین بیاورند:

• کمبود مهارت: عدم آموزش، مشکل با فناوری جدید
• ارتباط ضعیف: درک نادرست از اهداف یا موقعیت ها به دلیل پیام های مختلط یا اسناد ناکافی
• موانع سازمانی: همکاران غیر همکار، مشکلات برنامه ریزی، اختلاف منطقه زمانی، چالش های کار از راه دور
• شرایط شخصی: تجربه بیماری، تک والد بودن، مراقبت از والدین سالخورده، طلاق

دریابید که چه چیزی مانع می شود و برنامه ای برای حذف آن ایجاد کنید (یا به مربیان کمک کنید تا آن را دور بزنند). شاید این شامل تنظیم اولویت‌های مربیان، تغییر برنامه‌های آنها، دریافت آموزش‌های اضافی مورد نیاز آنها، یا ترتیب دادن آنها برای انجام تکالیف کششی باشد.

موثرترین مربیان خطوط ارتباطی باز با کارمندان خود را در طول سفر خود حفظ می کنند. این چیزی است که روند را زنده نگه می دارد. منظور من فقط تبادل اطلاعات رسمی نیست که به دلیل برنامه ریزی آنها در تقویم Outlook انجام می شود. این به روابطی که در قلب مربیگری قرار دارد بازمی گردد. مربی‌های رهبر با مهارت‌های ارتباطی عالی، با یک پیام کوتاه، یک تماس تلفنی کوتاه را پیگیری می‌کنند، یا به‌طور خودجوش پیشنهاد می‌دهند قهوه بخورند و در مورد اینکه اوضاع چطور پیش می‌رود صحبت کنند.

درس اینجاست؟ برای موفقیت به عنوان یک مربی، درگیر بمانید و در ارتباط باشید. حتی اگر سرتان شلوغ است. به خصوص اگر دیوانه وار مشغول هستید! اگر کارمندانی که با آنها کار می کنید احساس کنند که رها شده اند، مربیگری به سادگی نمی تواند کارساز باشد.

هنگامی که به طور منظم ارتباط برقرار می کنید، تعهد خود را به ارائه پشتیبانی به طرق مختلف نشان می دهید و مسیری را برای اعضای تیم خود برای دستیابی به رشد سریع هموار می کنید – در حالی که به عنوان مربی از مزایای زیادی نیز بهره مند می شوید.

مرحله 5: پیگیری کنید

جدای از مربیگری پراکنده در حال حرکت، تاریخ های منظمی را تعیین کنید تا به طور رسمی با مربیان خود با یک مکالمه ساختاریافته تماس بگیرید. در طول این بررسی‌های رسمی، در مورد پیشرفت آن‌ها بحث کنید، هرگونه شکست احتمالی را تجزیه و تحلیل کنید، و زمینه‌هایی را برای پیشرفت حرفه‌ای اصلاح کنید. اگر مشکلی را تشخیص دادید، از آن نقاط تماس معمولی برای اصلاح دوره در صورت نیاز استفاده کنید.

• • •

پیروی از این پنج مرحله ساختار مورد نیاز برای حفظ مکالمات مربیگری شما و نتایج سازنده شما را فراهم می کند. و در یک دنیای ایده آل، همه این مراحل در یک جلسه اتفاق می افتد. با این حال، اگر احساس می‌کنید که مربی شما برای تأمل و پردازش به زمان نیاز دارد (یا احساس می‌کند غرق شده است)، برای بستن حلقه هر یک از این مراحل، جلسه بعدی را برنامه‌ریزی کنید.

مدل پنج مرحله ای شما در عمل

اکنون که پنج مرحله برای کوچینگ موثر را می دانیم، بیایید ببینیم این فرآیند در عمل چگونه به نظر می رسد. و، هر زمان که نیاز به یادآوری مراحل داشتید، حتما به این تصویر اشاره کنید.

هفته گذشته، با Keenan، یکی دیگر از اعضای تیم، برای به‌روزرسانی یکی از پروژه‌های گروه تماس گرفتید. با کمال تعجب، کینان در مورد لئو به شدت عصبانی شد! او اساساً عدم پیشرفت و احتمال از دست دادن ضرب الاجل خود را ناشی از نگرش و ناتوانی لئو در فکر کردن به راه حل های جایگزین با ذهن باز دانست. در حالی که از دست دادن این ضرب الاجل مشکل بزرگی خواهد بود، مشکل بزرگتر لئو است و کینان باید مدتها پس از اتمام این پروژه دوباره همکاری کند.

مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید

به عنوان بخشی از ارزیابی خود، وضعیت پروژه‌های دیگر لئو را بررسی می‌کنید و متوجه می‌شوید که آن‌ها در هدف هستند. هیچ کس دیگری از او شکایتی ندارد. شما همچنین به کارهای اخیر لئو نگاه کنید تا ببینید آیا نوسانات زیادی در مورد موارد قابل تحویل وجود دارد که ممکن است بر صبر یا نگرش لئو تأثیر بگذارد. آنجا هم هیچ چیز خارج از عرف نیست. برای ادامه ارزیابی خود، جلسه ای را با لئو برنامه ریزی می کنید و سؤالات زیر را برای او آماده می کنید، به طور کلی شروع می کنید و دقیق تر می شوید:

“این روزها اوضاع برای شما چطور پیش می رود؟”

“آیا پروژه همانطور که انتظار داشتید پیش می رود؟”

“آیا چیز خاصی وجود دارد که شما را کند کند؟”

لئو به سوال اولیه پاسخ می دهد که همه چیز خوب است و او مشتاقانه منتظر است که در تعطیلات آینده با خانواده خود وقت بگذراند.

لئو به شما می گوید که پیشرفت کندتر از آن چیزی است که او پیش بینی می کرد، زیرا به نظر می رسد او و کینان نمی توانند در مورد بهترین برنامه عمل به توافق برسند. او به طور واقعی توضیح می‌دهد که به نظر می‌رسد کینان نمی‌داند بهترین راه پیش‌روی پیروی از پروتکلی است که لئو برای عرضه محصولات مشابه ایجاد کرده است. او از اینکه مجبور است زمان زیادی را صرف تلاش برای وارد کردن کینان کند، ناامید است و تصمیم گرفت از ملاقات دیگری اجتناب کند به این امید که کینان به خود بیاید. به نظر می رسد لئو نسبتاً از این وضعیت ناراضی است.

در پاسخ، از لئو می‌خواهید که استراتژی مورد نظر کینان را شرح دهد. لئو چند کامنت را بدون جزئیات زیاد مطرح می‌کند و آشکار می‌کند که او کاملاً به ایده‌های کینان گوش نداده است. حتی با وجود اینکه لئو آرام مانده است و در مورد وضعیت جمع‌آوری شده است، رویکرد کمتر مشارکتی او پیشرفت یک پروژه حیاتی را کاهش می‌دهد.

با استفاده از همه چیزهایی که از لئو و اطرافیانش آموخته اید، می توانید وضعیت را با وضوح بیشتری مطرح کنید و اهدافی را تعیین کنید. اینها شامل ماندن در مسیر راه‌اندازی محصول، بهره‌گیری از تجربیات و فرآیندهای فکری هر دو عضو تیم و ایجاد یک رابطه مشترک بیشتر است.

برای شروع مرحله بعدی، توصیه هایی به لئو می کنید. شما به او یادآوری می کنید که علیرغم اختلاف نظر در مورد استراتژی های خاص، او و کینان همچنان اهداف مشترکی دارند. اگر بتوانند از آن ها به عنوان نقطه شروع برای مکالمه بعدی خود استفاده کنند، ممکن است مسیر سازنده تری به جلو بیابند.

مرحله 2: ایجاد ایده

در مرحله بعد، از لئو سؤالاتی می‌پرسید تا به او کمک کنید تا در مورد موقعیت فکر کند و تمایل خود را برای همکاری آشکارتر ارزیابی کند:

“چه کاری می توانید انجام دهید تا به کینان نشان دهید که واقعاً به دیدگاه او علاقه مند هستید؟”

چگونه می‌توانید به کینان نشان دهید که به او و ایده‌هایش احترام می‌گذارید، حتی اگر اختلاف نظر داشته باشید؟»

چگونه می‌خواهید با کینان در مورد استراتژی سازش کنید و خودتان هم احساس خوبی نسبت به آن داشته باشید؟»

از طریق بحث برانگیخته شده توسط این سؤالات، لئو تعدادی راه حل مختلف برای کمک به بازگشت پروژه به مسیر درست ایجاد می کند. شما با هم مشخص می کنید که کدام یک از آنها قابل دوام هستند و کدامیک کمتر به نتایج مطلوب دست می یابند.

مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید

بر اساس ایده هایی که لئو با شما صحبت کرده است، متعهد می شود تا پایان هفته با کینان ملاقاتی ترتیب دهد. برنامه او این است که با تمرکز بر اهداف مشترک آنها به عنوان نقطه شروع، وضعیت را دوباره تنظیم کند و او با دقت به دیدگاه کینان گوش خواهد داد. مهمتر از آن، لئو متعهد می شود که برخی از ایده های Keenan را در استراتژی پرتاب ادغام کند.

لئو همچنین ارزش را در ایجاد یک رابطه کاری بهتر با کینان می‌داند و می‌خواهد زمینه‌سازی برای آن را آغاز کند. او به جای اینکه به آنها پیشنهاد دهد که فقط در یک تماس تلفنی با زوم ملاقات کنند، یک جلسه ویدیویی زوم را انتخاب می کند تا بتواند زبان بدن کینان را بهتر بخواند و تلاش بهتری برای انتقال علاقه انجام دهد. در بین این بحث ها، او تلاش می کند تا کینان را به عنوان یک شخص کمی بیشتر بشناسد.

مرحله 4: ارائه پشتیبانی

شما نسبتاً مطمئن هستید که این گفتگو همه چیز را بین لئو و کینن هموار می کند، اما پیشنهاد می کنید اگر جلسه آنطور که انتظار می رفت پیش نرود، وارد عمل شوید. شما خود را قبل از ملاقات آنها در دسترس قرار می دهید در صورتی که لئو بخواهد از قبل کاری را توسط شما اجرا کند. شما پیشنهاد می‌کنید که لئو می‌تواند با تماس با یامینی که در طول سال‌ها در پروژه‌های متعددی شریک Keenan بوده و ممکن است بینش‌های مفیدی داشته باشد، درباره بهترین راه‌های کار با Keenan اطلاعات بیشتری کسب کند.

مرحله 5: پیگیری

اگر تا قبل از آن زمان از او چیزی نشنیده اید، با یک به روز رسانی در مورد وضعیت، تقویم خود را برای لمس پایگاه با لئو در چهارشنبه آینده علامت بزنید.

• • •

پس نتیجه چه شد؟ لئو توصیه های خوبی از یامینی دریافت کرد و در نتیجه، لئو و کینان یک ملاقات سازنده داشتند. حتی با وجود اینکه آنها هنوز همه چیز را به چشم نمی دیدند، اهداف مشترک خود را در سرلوحه ذهن خود نگه داشتند و رویکرد مشترک تری را اتخاذ کردند. به عنوان یک مربی، می توانید از اینکه این دو متخصص باهوش توانستند برای رسیدن به اهداف دور هم جمع شوند، احساس آرامش می کنید. حتی بهتر از آن، لازم نیست برای تعدیل هرگونه تعامل منفی وارد عمل شوید.

این چارچوب مربیگری پنج مرحله ای یک نقشه راه آسان و شهودی برای هدایت مکالمات شما با کارمندان فراهم می کند. اما اشتباه نکنید، این یک راه حل مناسب برای همه نیست. کوچینگ همیشه یک فرآیند خطی نیست و برخی از جنبه‌های چارچوب برای موقعیت‌های خاص ضروری یا مناسب نیستند. به عنوان مثال، اگر بین جلسات به طور غیر رسمی مربیگری می کنید، ممکن است نیازی به پوشش همه مراحل نداشته باشید.

از سوی دیگر، این چارچوب همچنان به شما به عنوان یک مربی برتری قوی می دهد. دانستن اینکه این مراحل را به عنوان یک راهنما دارید، می تواند به شما کمک کند تا یک طرز فکر مربیگری را در نظر بگیرید، که در زمانی که وظایف مدیریتی و موارد قابل ارائه خود را فریب می دهید بسیار مهم است.

این چارچوب همچنین می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای کمک به اندازه‌گیری اثربخشی خود به‌عنوان یک مربی استفاده شود. آیا هر مرحله ای را که منطقی است لمس می کنید؟ آیا به برخی از آنها بیش از حد تأکید می کنید؟ شاید شما از دیگران می گذرید؟ حتی اگر با انعطاف‌پذیری به چارچوب نزدیک شوید، می‌توانید از آن به عنوان یک چک لیست استفاده کنید تا مطمئن شوید که طیف کاملی از راهنمایی‌ها را به مربیان خود می‌دهید که برای موفقیت نیاز دارند.

خلاصه ای از این پنج مرحله را در مجموعه ابزارهای ضروری مربیگری در انتهای کتاب خواهید دید.

• مرحله 1 مدل مربیگری شما ارزیابی وضعیت است. هدف از این مرحله دریافت تصویر کامل از آنچه واقعاً با عملکرد فعلی مربیان شما اتفاق می افتد و درک فرصت های توسعه آنها برای آینده است.
• مرحله 2 مدل مربیگری شما، ایجاد ایده است. بهترین کاری که می توانید به عنوان یک مربی در طول این مرحله انجام دهید این است که به مربیان خود کمک کنید تفکر خود را گسترش دهند و جایگزین ها و رویکردهایی را خارج از چارچوب مرجع معمول خود در نظر بگیرند.
• مرحله 3 از مدل مربیگری شما، توسعه یک برنامه اقدام است. هنگامی که مربیان شما مسئولیت شناسایی برنامه واقعی بازی را بر عهده می گیرند، ناگزیر احساس تعهد بیشتری برای ارائه یک “برد” می کنند.
• مرحله 4 مدل مربیگری شما ارائه پشتیبانی است. این می تواند به معنای تشویق مداوم، فراهم کردن منابع برای حمایت از رشد آنها، باز کردن درها، حذف هر گونه مانع و برقراری ارتباط منظم باشد.
• مرحله 5 مدل مربیگری شما پیگیری است. جدای از مربیگری پراکنده در حال حرکت، تاریخ های منظمی را تعیین کنید تا به طور رسمی با مربیان خود با یک مکالمه ساختاریافته تماس بگیرید.