نقشه راه کوچینگ:در جست و جوی لحظات مربیگری باشید-فصل 12

نقشه راه کوچینگ:در جست و جوی لحظات مربیگری باشید-فصل 12

“این لحظه معلم عالی است.”

– پما چودرون

کتاب کوچینگ مربی من سعید جوی زاده (2)

هنگامی که با رهبرانی که به تازگی شروع به مربیگری کرده‌اند کار می‌کنیم، متقاعد می‌شویم که آنها فکر می‌کنند مربیگری زمان‌بر است و توانایی آنها برای انجام کارها را مختل می‌کند. آنها فکر می‌کنند که کوچینگ برای جلسات رسمی 1-2-1 ویژه مکالمات مربیگری است، همان‌طور که مربیان حرفه‌ای استفاده می‌کنند. با این حال، بر خلاف مربیان حرفه‌ای، رهبران در هر روز و در محیط‌های مختلف فرصت‌های زیادی برای مربیگری دیگران دارند و با تجربه و تمرین، توانایی‌شان بهبود می‌یابد.

مهارت‌ها و طرز فکر شما می‌تواند به شما کمک کند

یکی از مزیت‌های رهبری که مربیگری می‌کند این است که مهارت‌ها و طرز فکر شما می‌تواند به شما کمک کند تا در طول روز به صورت موثرتر رهبری کنید. با تمرین، فرصت‌های مربیگری شما چند برابر می‌شود و اعتماد به نفس شما افزایش می‌یابد و مربیگری شما طبیعی‌تر می‌شود و به روش شما در رهبری ادغام می‌شود.

در دوره “رهبرانی که مربی هستند: ضروریات”، که برای گروهی از رهبران در همان سازمانی که فعالیت می‌کردند برگزار شد، متوجه شدیم که رهبران در هر محیط کاری می‌توانند به لحظات مربیگری دست یابند. در شرکت تولید محصولات چوبی با صد سال سنت، به نظر می‌رسید که رهبران از مربیگری استفاده نکنند؛ زیرا در پیشینه آنها، دانش فنی و فرماندهی و کنترل برتری داشتند. با این حال، آنها می‌خواستند راه‌کارهای جدیدی را یاد بگیرند. آنها در حال ادغام نسل‌های جدید با پیشینه‌ها و استعدادهای متفاوت بودند تا با صنعتی که در حال تغییر بود، هماهنگ شوند. رهبران به دنبال ابزارهای جدیدی برای رهبری خود بودند.

در ابتدا، رهبران شک داشتند که ما می‌توانیم هر چیزی را به آنها آموزش دهیم که برای کاهش صدمات و افزایش تولید، دو اولویت اصلی آنها بود. ما فرصتی را برای مربیگری فراهم کردیم. یکی از کارمندان که با مشکلی در درک یک تکلیف روبرو بود و دیگران به او کمک نمی‌کردند، یک رهبر را در پشت مسیر متوقف کرد. در مدت پنج دقیقه، رهبر با همراهی (“سخت است وقتی مردم با شما تماس نمی‌گیرند”)، تشویق (“برای مهارت‌های همکاری شما ارزش قائل هستم و برای به پایان رساندن پروژه تلاش می‌کنم”) و سوالات مربیگری (“اگر شما بودید” پاسخ داد)، در جلسه‌ای کوتاه کوچینگ با مراحل اقدام به کمکش کرد. در انتها، به او گفت: “از اینکه در مورد این موضوع به من اطلاع دادید، متشکرم. چه زمانی می‌خواهید طرح خود را آغاز کنید؟ اگر بتوانم در هر نوع حمایتی به شما کمک کنم، به من اطلاع دهید.”

این گروه پذیرفت که به نظر می‌رسد مربیگری کارساز است؛ زیرا مدیریت مشکل را به عهده نمی‌گیرد و فردی که مربی می‌شود، برنامه معقولی دارد. آنها متوجه شدند که مربیگری ممکن است پنج تا ده دقیقه طول بکشد و نه سی دقیقه. با تمرکز بر مهارت‌های مربیگری، تمرین و پی‌گیری نقشه راه مربیگری، عملکرد موفقی از خود نشان دادند. با این حال، با توجه به خرابی تجهیزات، شرایط اضطراری و فشار تولید، آنها شک داشتند که مربیگری در کارخانه چگونه عمل خواهد کرد.

در وبینارهای بعدی، آنها موفقیت‌ها و ناامیدی‌های خود را به اشتراک گذاشتند و به تمرینات ادامه دادند. آهسته آهسته، متوجه شدند که مربیگری یک کلاه رهبری موثر است و در نتیجه لحظات مربیگری آنها چند برابر شد.

کتاب کوچینگ مربی من سعید جوی زاده (2)

  • «ما تازه داشتیم قهوه می‌خوردیم. بیرون رفتم تا با کسانی که سیگار می‌کشیدند چک کنم. یک مشکل فوری در زمین وجود داشت و من از مربیگری استفاده نکردم.”
  • “من متوجه شدم که در حال مربیگری نوجوانم در ماشین هستم.”

مهمتر از همه، وقتی در چنین لحظاتی مربیگری می‌کردند، دیگران را تحریک می‌کردند تا از ایده‌ها و نقاط قوت خود برای حل مسائل استفاده کنند. علاوه بر این، آنها با اطمینان از اینکه آن شخص به برنامه آنها عمل خواهد کرد، رفتند. مشکلات حل شد و کار انجام شد.

از رویکرد مربی استفاده کنید

با اعمال رویکرد کوچینگ در گفتگوهای خود، به دنبال شناسایی لحظات مربیگری باشید. فرض کنید که به همه چیز پاسخ ندارید و تیم خود را به عنوان یک گروه متخصص مدبر که قادر به یافتن راه‌حل‌ها و پیشروی است، تصور کنید. با گوش دادن و پرسیدن سؤالات باز، سعی کنید بفهمید چه اتفاقی می‌افتد و افراد واقعاً چه می‌خواهند. صبر کرده و تمام ارشادات و دانشی را که دارید، به آنان ارائه کنید. به یاد داشته باشید که هدف مربیگری، کمک به دیگران برای تکامل و بهره‌گیری از نقاط قوتشان است.

در آن لحظه، کلاه رهبری خود را نیز کنار بگذارید. فضای محیط کاری، هدف‌های سه ماهه یا انجام ضرب‌الاجل‌ها و دیگر مشاغل رهبر را نادیده بگیرید. وقتی که به عنوان یک مربی حضور دارید، ارتباط خود را با تیم برقرار کنید و با نگرش به دستاوردهایشان، آنها را تشویق به پیشروی و توسعه دهید.

کتاب کوچینگ مربی من سعید جوی زاده (2)

چهار مرحله برای درگیر شدن در لحظات مربیگری

مرحله اول: ذهنیت مربیگری را در سرلوحه ذهن خود نگه دارید.

ماندن کنجکاو و در حال تحقیق بودن همیشه ساده نیست. ممکن است متوجه شوید که ذهنتان اغلب پرت و پراکنده است. پس با نگرش مربیگری شروع کنید و به یاد داشته باشید:

  • در برابر احتمالات باز باشید.
  • به آنچه دیگران می‌پرسند گوش دهید (اغلب در زیر کلماتی که می‌گویند پنهان است).
  • به تعاملات به عنوان فرصتی برای رشد نگاه کنید.
  • تمایل به گفتن پاسخ‌ها به دیگران، آموزش دادن به آنها یا شلیک از باسن را پشت سر بگذارید.
  • تبدیل به کنجکاوی در مورد دستور کار و نیازهای شخص دیگر.

 

کتاب کوچینگ مربی من سعید جوی زاده (2)

مرحله دوم – لحظات قابل مربیگری را بشناسید.

لحظات آموزشی زمانی پدیدار می‌شوند که شما با فردی در تعاملید و می‌فهمید که ایشان به صورت مستقیم یا غیرمستقیم از شما درخواست کمک، راهنمایی و غیره دارند. در چنین شرایطی، بهتر است فوراً به درخواست طرف مقابل پاسخ ندهید و به گوش دادن به ایشان بپردازید. رهبران اغلب به ما توصیه می‌کنند که تمام توجه خود را به فرد مقابل بکنیم و به عنوان مربی، نقش ما در اینجا به تلاش تلاش کمک به ایشان برای پیدا کردن راه‌حل است. به‌عنوان مثال، در شرایط زیر ممکن است قرار بگیرید:

  • در اتاق استراحت یا ناهار
  • پیاده روی در جایی
  • صحبت با مشتری با شکایت یا مشکل
  • در ماشین در حال سفر به یک جلسه با کسی
  • در راهرو
  • در یک جلسه به عنوان همتا یا رهبر
  • در یک گروه/تیم که به یک پروژه یا مشکل نزدیک می‌شود

هر یک از مثال‌های روزمره می‌تواند به لحظاتی مفید برای مربیگری تبدیل شود. شما فقط باید آن‌ها را شناسایی کنید و برای مربیگری آماده باشید.

کتاب کوچینگ مربی من سعید جوی زاده (2)

مرحله سوم – در زمانی که شما و دیگران آماده هستید، در مربیگری شرکت کنید.

به عنوان یک رهبر و مربی، باید همیشه در دسترس باشید. اگر در دسترس نیستید، زمان خوبی برای مربیگری نیست. در صورتی که مشغول چیز دیگری هستید، عجله دارید، تحلیل عاطفی از شما گرفته‌اند یا با مشکلات دیگری روبرو هستید، به آنها اطلاع دهید که هم اکنون زمان مناسب نیست. در نتیجه، باید به درخواست آنها گوش کنید و زمانی را مشخص کنید که هر دوی شما بتوانید به بهترین شکل ممکن کمک کنید. اگر نه، ممکن است اعتماد آنها به شما کاهش یابد. برای اینکه بتوانید بفهمید کی در دسترس است، ابتدا باید مطمئن شوید که فرد در حالتی است که بتواند با شما به صورت مربوط به موضوعی که قرار است به آن بپردازید بحث کند. اگر این اتفاق نیفتاده، نباید با او در این مورد صحبت کرد. در نهایت، برای کمک به آنها باید محدودیت‌های خود را نیز در نظر داشته باشید.

  • چه خبر است با این شخص؟
  • آنها چگونه چیزها را می‌بینند؟
  • هدف از گفتگو برای آنها چیست؟ (دلیلی وجود دارد – همانطور که می‌خواهید بفهمید کمی حفاری کنید.)
  • در این شرایط، آیا توسعه یا توانمندسازی طرف مقابل برای یافتن مسیر خود مناسب است؟
  • آیا این فرد برای این فرصت باز است؟

مارگو متوجه شد که دو نفر از اعضای تیم او به شدت با هم صحبت می‌کنند، و این در مورد پروژه‌های تعیین شده آنها نبود. او عصبانی بود – آیا آنها غیبت می‌کردند، وقت تلف می‌کردند و غیره؟ سپس به یاد آورد که فرض نکند. چه چیز دیگری ممکن است در جریان باشد؟ هنگامی که به آنها نزدیک شد، مارگو لبخندی زد، نشست و به آنها نظر داد. «به نظر می‌رسد هر دوی شما درگیر چیزی هستید. اوضاع چطوره؟”

آنها شگفت زده شدند. آنها به یکدیگر نگاه کردند، سپس به آرامی مشکل متقابلی را که با سیستم IT داشتند، آشکار کردند. مارگو ابتدا با پرسیدن اینکه به دنبال چه نتیجه ای هستند، فرآیند مربیگری را درگیر کرد. آنها به اشتراک گذاشتند که به پشتیبانی و تخصص بیشتر در دسترس نیاز دارند و ترس کمتری از اینکه کمبود دانش آنها توسط IT قضاوت می‌شود.

مارگو در حالی که مکالمه را به سمت ایده‌ها و راه‌حل‌هایی هدایت می‌کرد که می‌توانستند انتخاب کنند، با دقت گوش داد. او گفتگو را با پرسیدن اینکه آیا راهی وجود دارد که بتواند از آنها حمایت کند، پایان داد. کل تعامل حدود ده دقیقه طول کشید.

حتی اگر فردی ناراضی باشد، مربیگری می‌تواند او را تشویق کند که احساساتش را بیان کند و معنای آن احساس را درک کند. بر اساس اسکن‌های MRI عملکردی، نام‌گذاری احساسات، قشر پیشانی مغز ما که برای تحلیل و تصمیم‌گیری مسئولیت دارد، درگیر می‌شود. گاهی اوقات، به دنبال گوش دادن و پرسش چند سوال، تمرکز شخص بسیار بهتر می‌شود. شاید برای این کار، نیاز به تشویق با دوز سنگین باشد. در دیگر موارد، می‌توانید یک فرآیند کامل کوچینگ را آغاز کنید، زیرا شخص به دنبال درک و حل مسئله‌های پیچیده‌تر یا با عمق عاطفی بیشتری است.

رانندگی با مربی

آیا پیش اومده که یه نفر شما رو در راهرو متوقف کنه و بخواد در مورد یه مشکل، ایده یا نیاز صحبت کنه؟ آیا از اون روزهایی هستید که با راه رفتن در دفاتر و بازدید از محیط کار، مدیریت کنید و یا با شخصی کنار هم بشینید تا به موضوعی بپردازید؟ مدیریت با راه رفتن، به نظر می‌رسه هنوزم یه استراتژی ارزشمند در رهبری محسوب میشه. هنگامی که به طور غیررسمی با اعضای تیم خود تعامل دارید، میتونید بهشون نشون بدید که بهشون اهمیت میدید و ازشون نگرانید. زمان با یه رهبر، یه کالای باارزشه و مطمئناً، شاید اونها سؤالاتی پرسیده باشند که نیاز به پاسخ دارند ولی در اکثر موارد، فقط می‌خوان ازشون بشنوید.

مربیگری رانندگی یک فرایند کوتاه و خودانگیخته است که شامل بیش از ده دقیقه می‌شود و در آن دیگران به دنبال راهنمایی، کمک و یا راه‌حل‌هایی هستند. برای استفاده حداکثری از این لحظات، چهار مرحله وجود دارد که به شرح زیر است:

  1. ذهنیت رویکرد مربی خود را در راس خود نگه دارید. کنجکاو باشید و گوش کنید. بدانید که چه حسی در بدن و مغز شما دارد.
  2. بررسی کنید که شخص چه می‌خواهد و تعیین کنید که آیا او مربیگری می‌کند یا خیر.
  3. با جایی که آنها به طور ایده آل دوست دارند در مکالمه بروند درگیر شوید.
  4. نقشه راه PASN را دنبال کنید، با تمرکز بر شفاف سازی و کمک به فرد در کشف و انتخاب.

Coachable Moments به عنوان همکاری

همان‌طور که تحقیقات نشان می‌دهد، مربی‌گری باعث افزایش همکاری می‌شود. وقتی رهبران اشتراک گذاری کردند که مربی‌گری به همکاری بیشتر با همتایان، مشتریان و فروشندگان منجر می‌شود، خوشحال و شگفت‌زده شدیم. هنگامی که کوچینگ در یک سازمان گسترش می‌یابد، مردم به طور طبیعی دیگران را به گفتگو دعوت می‌کنند تا در آن همه گوش می‌دهند، سؤالات اکتشافی می‌پرسند و بر نتایجی که می‌خواهند تمرکز می‌کنند. گویی کوچینگ ساختاری را برای مکالمه فراهم می‌کند که همه را قادر می‌سازد تا افکار خود را بیاورند، حتی اگر موقعیت درگیری باشد.

هنگامی که از رویکرد کوچ برای همکاری استفاده می‌شود، افراد به احتمال زیاد شریک می‌شوند و در مورد نحوه مشارکت هر فرد در راه‌حل توافق می‌کنند. جو ایمنی، گوش دادن و تحقیق این حس را ایجاد می‌کند که “ما در این با هم هستیم”.

فرصت‌های مربیگری برنامه ریزی شده

یکی از سؤالات مهم برای رهبران مربّیگر، این است که چه تعداد وقت را برای توسعه تیم خود می‌گذارند؟ اغلب آنها پاسخ می‌دهند: “خب، احتمالاً کافی نیست.” یا گاهی اوقات که جلسات هفتگی را دارند، تیمشان فقط درباره پیشرفت پروژه‌هایشان با او صحبت می‌کنند و از وی توضیح می‌خواهند.

رهبران باید به وظایف، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های خود توجه داشته باشند ولی به همان میزانی که این موضوع مهم است، رشد دیگران و پتانسیل خود را نیز درک کنند.

شما می‌توانید فرصت‌های مربّیگری را با جلسات برنامه‌ریزی شدهی توسعه‌ و توانمندسازی دیگران ایجاد کنید. یک جلسه معمولی ۱-۲-۱ را به یک فرصت تبدیل کنید تا یکی از اعضای تیم، موضوع متناسب با خود را بررسی کند و یا اهداف توسعه شخصی و شغلی خود را برنامه‌ریزی کند.

وقتی من به همتایان در شرکت‌های HP و IBM مشاوره و مربّیگری می‌کردم، از اینکه رهبران این شرکت‌ها به چه اندازه مراقب برنامه‌ریزی منظم جلسات ۱-۲-۱ هستند، شگفت‌زده شدم. آنها دو چیز را درک کردند: ۱) ایجاد رابطه‌ای باز و قابل اعتماد با رهبران، به وقت نیازمند است و ۲) از اعضای تیم خود خواسته‌اند که بسیاری از دستور کارها را که در مورد رشد و توسعه شخصی و شغلیشان است، خود بررسی کنند.

در مدل X نامزدی بلسینگ وایت که به خوبی تحقیق شده است، نقطه اوج تعامل تنها زمانی رخ می‌دهد که سازمان شما و فرد هر دو رضایت داشته باشند. این مدل تعامل را به‌عنوان رفتارها، روابط و رضایتی که منجر به عملکرد بالای تیم شما می‌شود، تعریف می‌کند. رهبران موفق تعریف می‌کنند که موفقیت برای چه مدت زمانی است و چگونه از اعضای تیمشان انتظاراتی در مورد نقششان دارند.

شکاف نامزدی مکالمه شده است. تیم شما از نقش، زندگی و سازمان خود چه انتظاراتی دارد؟ چگونه می‌توانند نقاط قوت خود را به‌کار بگیرند و رشد خود را ادامه دهند؟ بهترین روزشان چگونه است؟

مکالمه‌ی منظم توسعه، زمانی ایده‌آلی برای پوشیدن کلاه مربّیگری و کمک به دیگران برای ترسیم سفرهای زندگی خود است. تمرکز شما باید برای آنچه برای دیگران و انجام آن معنادار است باشد. این باعث می‌شود که انگیزه تلاش و دستیابی به هدف شعله ور شود و تداوم پیدا کند. وقتی تقاطع دو نشانگر درگیری رخ نمی‌دهد، تعامل بدتر می‌شود. اعضای تیم به عملکرد بالا امیدوار نمی‌باشند و ممکن است به جایی که می‌توانند رشد کنند، مهاجرت کنند.

پیت، مدیر اجرایی یک سازمان غیرانتفاعی، در طول همه‌گیری، محوری از سازمان خود را رهبری می‌کرد که نوآورانه بود و قرار بود نحوه حفظ خود را در آینده تغییر دهد. پیت هیجان زده بود. سپس مربی از او پرسید: «این تغییرات چه تأثیری بر شخص شما خواهد گذاشت؟ آنها چه تأثیری بر اهداف و نیازهای شخصی شما خواهند داشت؟»

پاسخ پیت واضح بود. زمان آن فرا رسیده بود که او زمان بیشتری را برای کار و زمان کمتری برای کار روزانه صرف کند. وقت آن بود که کار هر روز هفته را متوقف کنیم و کار را به دیگر رهبران و تیم هایشان واگذار کنیم. زمان جلوگیری از فرسودگی و مراقبت از خود فرا رسیده بود. زمان حمایت از دیگران برای انجام همین کار فرا رسیده بود. اگر محور آنها هوشمند بود، می‌توانستند تیم خود را حفظ کنند و برای رسیدن به اهدافشان هوشمندانه تر کار کنند.

وقتی این مکالمات را آغاز می‌کنید، ممکن است تمایلی به پرسیدن سوال در مورد زندگی شخصی دیگران نداشته باشید. با این حال اکثر کارمندان از علاقه واقعی شما استقبال می‌کنند. سوالاتی مانند این را امتحان کنید:

  • سه تا پنج سال دیگر خود را کجا می‌بینید؟
  • چه نقاط قوتی دارید و چه نقاط قوتی دارید؟
  • برای رسیدن به اهدافتان چه قدم‌هایی برمی دارید؟
  • چه حمایتی از این سازمان نیاز دارید؟

همچنین، می‌توانید برای توسعه اعضای تیم خود، یک جلسه ماهانه یا سه‌ماهه را تعیین کنید. در این جلسات، دستور کار خاصی وجود ندارد، زیرا هر کسی می‌داند که برای توسعه اهداف، به چه آیتم‌هایی نیاز دارد. پس از بحث و تبادل نظر، برخی سوالات مشترک را با هم تعریف می‌کنید و بقیه جلسه به عنوان کوچینگ ادامه خواهد داشت.

  • چه چیزی در حال حاضر برای شما خوب است؟
  • چشم انداز شما برای زندگی و حرفه خود چیست؟ نقش فعلی شما چگونه به شما کمک می‌کند تا به آنجا برسید؟
  • چالش‌های شما چیست و آیا دوست دارید در هر یک از آنها مربی شوید؟
  • چگونه می‌توانم از شما حمایت کنم؟

بحران/فرصت درگیری

در نهایت، لحظات مربی‌پذیر از یک لحظه درگیری یا بحران بروز می‌کنند. در این حالات، مکالمه ضرورتی است تا آسیب یا تاثیر منفی واقعی را کاهش داده یا به آن متوقف کنیم. در ابتدا، می‌توانید فرصتی را برای بیان نظر و نیازهای خود ارائه کنید. اما، رویکرد مربیگری به مساله نیز مهم است و ممکن است آنچه برای حل و فصل موقعیت نیاز دارید، پیدا شود.

کریستی به مدت پنج سال به عنوان مدیر توسعه The Kids Place کار می‌کرد. او پنجاه تا شصت ساعت در هفته برای هماهنگی رویدادها کار می‌کرد و دائماً تحت فشار بود تا سرمایه‌های بیشتری به دست آورد – هر دلار این امکان را برای سازمان غیرانتفاعی فراهم می‌کرد تا خدمات بیشتری ارائه دهد. داشت او را فرسوده می‌کرد. کریستی کاملاً عاشق مأموریت غیرانتفاعی بود، اما زندگی او تغییر کرده بود. او اکنون در یک رابطه متعهدانه بود و از خودش مراقبت نمی کرد. یک روز از همکارش که ارقام بودجه اش را به چالش می‌کشید، عصبانی شد. “دارم شوخی میکنی؟ من هر کاری از دستم بر بیاید انجام می‌دهم تا آنچه را که نیاز داریم بیاورم. چه کار می‌کنی؟” و سپس او به سرعت از اتاق خارج شد.

جف، مدیر اجرایی The Kids Place، بعداً در دفتر کریستی توقف کرد و از او پرسید که آیا او می‌خواهد صحبت کند. کریستی عذرخواهی کرد، اما جف بیشتر تلاش کرد تا استرس و دلسردی را که در زیر طغیان او وجود داشت، کشف کند.

جف گفت: «بنابراین، کریستی، به نظر می‌رسد که شما احساس خستگی می‌کنید، و هیجان برای موقعیت شما بیشتر از بین رفته است.

کریستی اعتراف کرد: «حدس می‌زنم این درست باشد. هرچند از گفتن آن متنفرم. من عاشق The Kids Place هستم. ما اینجا خیلی خوب کار می‌کنیم.»

“کریستی، تعهد شما به ماموریت ما همچنان پابرجاست. نقش، نه چندان بنابراین، نمی‌دانم که آیا می‌خواهید در حال حاضر چه چیزی برای شما مناسب‌تر باشد، کاوش کنید، حتی اگر با ما نباشد.»

کریستی با تعجب به بالا نگاه کرد. “مطمئن. من باید به کار ادامه دهم و نمی خواهم آن را ترک کنم. من عاشق ماموریتمان هستم.»

جف پاسخ داد: پس به من بگو کریستی. «آیا اصلاً در مورد کاری که اکنون می‌خواهید انجام دهید، خیال پردازی کرده اید؟ چه چیزی را می‌خواهی تغییر دهی؟ چه چیزی باعث علاقه شما می‌شود؟»

کریستی سریع گفت: “من می‌توانم به شما بگویم چه چیزی نمی تواند!”

جف با خونسردی گفت: “خوب، بیایید از آنجا شروع کنیم.”

«رویدادهای ما آن را از من بیرون می‌کشد. من دوست دارم آنها را انجام ندهم. من دوست دارم در تیم رهبری باشم و نمی‌خواهم مسئول موتوری باشم که سازمان را حفظ می‌کند.»

جف گفت: “دیگه چی؟”

کریستی مکثی کرد و سپس گفت: «من بچه‌ها را دوست دارم و اصلاً از سابقه کار اجتماعی‌ام استفاده نکرده‌ام. گاهی اوقات فکر می‌کنم چه کاری می‌توانم انجام دهم تا بتوانم به بچه‌ها و برنامه هایمان نزدیکتر باشم. این ایده جالبی است.»

جف گفت: “من متوجه شدم که وقتی شروع به صحبت در مورد بچه‌های ما کردید، انرژی شما واقعاً افزایش یافت. در مورد اینکه چگونه می‌توانید از نقاط قوت خود استفاده کنید و انرژی خود را بازگردانید، بیشتر به من بگویید.”

جف متوجه شد که طغیان کریستی از جایی نشأت می‌گیرد که شایسته کاوش و احتمالاً مربیگری است. این یک لحظه قابل مربیگری بود زیرا کریستی می‌خواست صحبت کند و احساسات او را از کشف آنچه نیاز داشت باز می‌داشت. جف همچنین متوجه شد که یک رهبر فرسوده از پتانسیل خود کم می‌کند و نیازهای سازمانی در نهایت آسیب می‌بیند. او مایل بود از جایی که کریستی بود شروع کند و به او کمک کند تا بفهمد کجا می‌تواند جوان‌سازی کند و بیشتر به سازمان کمک کند.

لحظات قابل مربیگری به وجود می‌آیند زمانی که رهبر به توانایی خود در مربیگری اعتماد دارد و دیگران برای حل مشکلات خود نیاز به حمایت و تشویق دارند. این لحظات می‌توانند به داستان چگونگی شکوفایی سازمان تبدیل شوند. مانند زندگی، مربیگری اغلب در لحظات و اتفاقات روزانه اتفاق می‌افتد و هر لحظه به داستان ناب ما تبدیل می‌شود.

زمانی که برنامه Leaders Who Coach: Essentials را آغاز کردیم، نگران بودیم که چگونه با رهبران پرمشغله و بیش از حد مشغول ارتباط برقرار کنیم. رهبرانی که مربیگری می‌کردند به ما نشان دادند که وقتی قدرت مربیگری را درک کرده و آن را به عنوان یک مهارت رهبری دریافت کردند، می‌توانند لحظات مربیگری را به یک مهارت قابل اعتماد و رویکرد اصلی خود در رهبری دیگران تبدیل کنند.

بعد

  • فهرستی از زمان‌هایی که ممکن است دوست داشته باشید مربی شوید، تهیه کنید. سپس آن را بچرخانید و همه جاهایی را تصور کنید که دیگران ممکن است بخواهند مربی شوند. در آنجا به دنبال لحظات مربیگری باشید.
  • به لحظات مربیگری که مربیگری کرده اید فکر کنید. سپس فهرستی از لحظاتی که می‌توانستید در هفته گذشته مربی کسی باشید، تهیه کنید.
  • برنامه ریزی جلسات منظم را برای رشد دیگران در نظر بگیرید. برای شروع با سه سوال معمولی بیایید. هدف جلسات را به اشتراک بگذارید و از شرکت کنندگان بخواهید که با شما آزمایش کنند.
  • درباره دکتر سعید جوی زاده مدیر مرکز کوچینگ ایران

    دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.

    دکتر سعید جوی زاده

بدون نظر

پاسخ دهید