نقشه راه کوچینگ: مربی برای بهبود عملکرد-فصل 13

نقشه راه کوچینگ: مربی برای بهبود عملکرد-فصل 13

ما نمی توانیم مشکلات را با همان تفکری حل کنیم که آنها را ایجاد کرده است.»

-آلبرت انیشتین

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

چقدر مفید است که یک فرد با نیاز به بهبود عملکرد خود، مربیگری کند؟ این سوال مزاحمت آوری برای رهبران است زیرا در نهایت، آنها برای عملکرد کلی تیم در مقایسه با سهامداران، رئیس خود و دیگران، مسئولیت دارند. آنها نمی‌خواهند مسئولیت خود را در این رابطه تخلیه کنند. همانطور که در این فصل بیان شده است، مربیگری می‌تواند توانایی شما را در کمک به تیم برای بهبود عملکرد خود، افزایش دهد. برای ارزیابی زمان و روش مربیگری، پرسیدن بهترین سوال است.

تعریف عملکرد: این فقط کاری نیست که شما انجام می‌دهید. این چگونه شما آن را انجام دهید

زمانی که می‌خواهید عملکرد را سنجیده و ارزیابی کنید، نیاز است که نتایج مورد نظر را با نتایج واقعی مقایسه کنید. در این راستا دو مسئله وجود دارد؛ آنچه که شما می‌خواهید و نحوه‌ی دستیابی به آن نتایج توسط شخص یا تیم.

همانطور که در فصل پاسخگویی بحث شد، هماهنگی بر روی نتایج و انتظارات یک پیش نیاز اساسی برای دستیابی به توافق در مورد نتایج است. اما چگونه می‌توان آن را اندازه‌گیری کرد؟ اندازه‌گیری‌های ممکن بسیار گسترده‌اند که مستقیماً با صنعت شما، ماموریت شرکت و انتظارات شما از تیم شما مرتبط هستند. بدون هماهنگی واضح نتایج اندازه‌گیری شده، می‌تواند سوءتفاهم، شکست و روابط منفی را به دنبال داشته باشد.

عملکرد افراد فراتر از اعداد است و شامل اخلاق، ارزش‌ها و روابط است

همچنین نحوه عملکرد افراد در دستیابی به نتایج بسیار مهم است. عملکرد افراد فراتر از اعداد است و شامل اخلاق، ارزش‌ها و روابط است. شما باید از فرهنگ و ارزش‌های شرکت خود انتظاراتی مشخص داشته باشید و بررسی کنید که فرد به تنهایی به نتایج رسیده است یا با دیگران همکاری می‌کند. همچنین باید بررسی کنید که سبک و روش افراد با استانداردها و ارزش‌های شما مطابقت دارد یا خیر؟ آیا برای دیگران موانع و مشکلاتی ایجاد می‌کنند؟

بهبود عملکرد می‌تواند در شکاف بین آنچه به دست آمده و آنچه توسط سازمان انتظار می‌رود نهفته باشد. همچنین می‌تواند با شکاف بین انتظارات یک فرد یا تیم از خود و نتایج تعریف شود. زمانی که رهبر و فرد در مورد شکاف واضح باشند، کوچینگ قوی برای رفع شکاف و بهبود عملکرد ارائه می‌شود.

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

روندها در مربیگری مطلوب ارزیابی عملکرد

در ده سال گذشته، شرکت‌های بزرگ و کوچک متوجه شده‌اند که فرآیند ارزیابی عملکرد سالانه‌ی سنتی آن‌ها به مراتب بیشتر از اینکه فایده داشته باشد، ضرر داشته است. به همین دلیل، تغییر در مدیریت عملکرد صورت گرفته و از ارزیابی به یادگیری مایل شده‌اند. بیش از یک سوم شرکت‌های بزرگ، ارزیابی‌های سنتی عملکرد خود را به نفع بررسی‌های مکرر انجام داده‌اند.

با تأکید بر مسئولیت پذیری فردی در نتایج گذشته، ارزیابی‌های سنتی به بهبود عملکرد کنونی و پرورش استعدادها برای آینده کمک می‌کند. این کمک می‌تواند مانع رقابت طولانی مدت شود. همچنین، افرادی که عملکرد خوبی داشته‌اند، نیز علاوه بر دیگران، تمایل دارند که توسط فرآیند سنتی ارزیابی عملکرد، بی انگیزه شوند. این فرآیند نیز باعث ایجاد اضطراب ناشی از آماده‌شدن برای شنیدن عملکرد خود در سال گذشته شده و استرس و اضطراب غیرضروری ایجاد می‌کند.

حرکت به یک سیستم غیررسمی مستلزم فرهنگ بازخورد و رشد مستمر است

حرکت به یک سیستم غیررسمی مستلزم فرهنگ بازخورد و رشد مستمر است. برای حمایت از فرد در حین یادگیری و تکامل، سازمان‌ها به طور قابل‌توجهی بیشتر به این موضوع توجه می‌کنند که چگونه کارکنان خود به اهداف خود برسند. ارزیابی‌های متقاضیان و اعضای تیم بر اساس ارزش‌های اصلی برای استخدام و توسعه اعضای تیم ضروری است. همچنین، مهارت‌های کوچینگ در مکالماتی که بر نمایش ارزش‌ها، صداقت و فرهنگ تمرکز دارند، ضروری هستند.

سه موقعیت رایج وجود دارد که در آن‌ها بهبود عملکرد برای رهبران و تیم‌هایشان ظاهر می‌شود. استفاده از هر کدام از این رویکردها بستگی به این دارد که کدامیک از افراد مشکلات عملکرد را هدایت می‌کند. این رویکردها عبارتند از رویکرد بالا به پایین، مکالمات مربیگری برای بهبود و هم‌کاری مسئولیت‌پذیری مشترک. به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید هر سه مورد را در مواقع مناسب شروع کنید.

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

رویکرد بالا به پایین

وقتی سازمان‌ها و رهبران همه چیز را از بالا به پایین هدایت می‌کنند، فرصت محدودی برای استفاده از کوچینگ وجود دارد. ارتباط یک راه است و فقط برای سؤالات باز است، نه همکاری.

  • این چیزی است که شما انجام دادید یا نکردید. . .
  • این چیزی است که شما خوب انجام دادید. . .
  • در اینجا چیزی است که برای بهبود/انجام متفاوت نیاز دارید. . .
  • پیشنهادات من اینجاست . . .
  • رتبه/رتبه شما اینجاست. . .
  • هر سوالی دارید؟

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

سناریوی شماره 1: خورخه تشخیص می‌دهد که در اجرای دانیل الگویی وجود دارد. او یک محصول عالی تولید می‌کند، اما معمولا خیلی طول می‌کشد یا دیر می‌کند. خورخه همچنین از سایر اعضای تیم در مورد تأثیر الگوی سررسید گذشته دنیل شکایت شنیده است. آنها برای ساختن بخش پیشنهادی خود به اطلاعات او وابسته هستند. آنها برای تکمیل این پیشنهاد عجله دارند و از اینکه دنیل در حال بهبود نیست عصبانی می‌شوند.

دانیل می‌داند که این شکایت‌ها درست است. او خود را برای گفتگوی دیگری با رئیسش در مورد اینکه چگونه می‌تواند کار با کیفیت را در زمان کمتری انجام دهد آماده می‌کند. او احساس بدی دارد، اما نمی داند چگونه کارها را متفاوت انجام دهد.

از آنجایی که خورخه قبلاً این موضوع را با دنیل در میان گذاشته است، تصمیم می‌گیرد او را در یک برنامه نود روزه بهبود قرار دهد. دانیل، تحلیلی که شما برای پیشنهادات ما ارائه می‌دهید فوق‌العاده است. مشکل، همانطور که می‌دانید، این است که برای تولید آن بیش از حد طول می‌کشد. دنیل سرش را تکان می‌دهد و کمی سرش را آویزان می‌کند. «از آنجایی که مشتریان ما انتظار تحویل به موقع دارند، همه ما باید به توافقات داخلی خود عمل کنیم. من تصمیم گرفتم یک برنامه نود روزه برای بهبود به موقع بودن شما ایجاد کنم.

دنیل ناامید به نظر می‌رسد. من سعی کرده ام این کار را در زمان کمتری انجام دهم، اما با استانداردهای من مطابقت ندارد. من حدس می‌زنم که یک کمال‌گرا هستم،» او توضیح می‌دهد.

خورخه پاسخ می‌دهد: «به نظر می‌رسد که شما ممکن است آنقدر روی یک محصول عالی متمرکز شده باشید که مانع از آن شود که آنقدر خوب باشید که به دیگران منتقل کنید. میدونم داری تلاش میکنی بیایید یک برنامه بازی برای تبدیل پروژه‌های خود را زودتر مشخص کنیم. شاید بتوانم آنها را یک هفته قبل از سررسید بررسی کنم و بازخورد بدهم. در همین حال، می‌خواهم شما را به برنامه کمک به کارمندان خود ارجاع دهم تا مشخص کنید برای رفع کمال‌گرایی یا هر چیز دیگری که در مسیرتان قرار می‌گیرد چه چیزی لازم است. صداش چطوره؟”

در این مورد، خورخه مکالمه را در تمام مسیر هدایت می‌کند. او دلسوز و مایل به تامین منابع است و نقاط قوت دانیل را می‌شناسد. با این حال، او علاقه ای به دیدگاه یا ایده‌های دانیل در مورد آنچه که ممکن است تغییر کند، ندارد. بدون این ورودی، دانیل به احتمال زیاد موفق نخواهد شد. بعد چی؟

رویکرد فقط از بالا به پایین برای بهبود عملکرد به سرعت در حال محو شدن است زیرا تمایل دارد نسل‌های جدیدی را که وارد محل کار می‌شوند بیگانه کند. رهبران و سازمان‌ها اکنون دریافته‌اند که گفتگوی دو طرفه، با مالکیت مشترک هم بر موضوع و هم راه‌حل، صرف‌نظر از نسل آن شخص، بسیار مؤثرتر است.

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

مکالمه مربیگری برای بهبود

وقتی رهبران به طور مداوم مربیگری می‌کنند، تیم آنها به زودی متوجه می‌شود که در موقعیت‌های چالش برانگیز در دسترس هستند و می‌توانند برای کمک به آنها در این موقعیت‌ها به آسانی با ایشان در ارتباط باشند. در این فرهنگ، افراد احساس می‌کنند که می‌توانند بدون نگرانی از اعتبار یا شغل خود به اشتراک بگذارند و از این عوارض جانبی جلوگیری شود. به علاوه، در این فرهنگ، شناختن فرصت‌های انجام کار به عنوان یک نقطه قوت ورزشکاران در نظر گرفته می‌شود.

در این نوع فرهنگ، همه عادت دارند که خودشان را بهتر کنند و برای دستیابی به اهداف خود تأثیر تمام عوامل را در نظر بگیرند. سازمان نیز تأثیر زیادی بر انگیزه آنها برای تلاش و تغییر دارد. به عبارتی، وقتی یکی از اعضای تیم یا همکاران به شما می‌گوید که می‌خواهد چه چیزی را تغییر دهد، رهبران می‌توانند با ورود به کار و مربیگری آنها، به آنها کمک کنند. فرد مسئولیت پذیر خود را ایجاد می‌کند و رهبر می‌تواند رویکرد مربیخانه‌ای خود را اعمال کند. بیشتر یک رویکرد از پایین به بالا است و به وسیله مکالمات 1-2-1 رهبران می‌توانند با چالش‌های ایشان مواجه شوند.

  • دوست دارید چه چیزی را بهبود یا تغییر دهید؟
  • چگونه می‌توانید در این شرایط بهتر از نقاط قوت خود استفاده کنید؟
  • دوست دارید در چه زمینه‌هایی مشارکت بیشتری داشته باشید؟
  • چه اهدافی را دوست دارید تعیین کنید؟

به هنگامی که شخصی تحت مربیگری قرار می‌گیرد و به دنبال بهبود یا تغییر در خود می‌باشد، سؤالات مذکور به طور پیوسته دقیق‌تر می‌شوند. همچنین، نیازی به داشتن یک رهبر برای گفتن “شما نیازمند بهبود و یا تغییر هستید” نیست.

سناریوی شماره 2: خورخه تشخیص می‌دهد که دنیل یکی از اعضای ارزشمند تیمش است، حتی اگر اعضای تیم از زمان بندی او ناامید شوند. هنگامی که دانیل موضوع تاخیر خود را مطرح می‌کند، خورخه او را تشویق می‌کند تا روی نتیجه ای که می‌خواهد تمرکز کند، با این سوال که “نتیجه بهتر از نظر شما چه خواهد بود؟”

دانیل با دقت فکر می‌کند و می‌گوید: “خب، من دوست دارم همان کیفیت را تولید کنم و به موقع باشم تا تجزیه و تحلیل من بتواند از تیمم حمایت کند.”

خورخه تصدیق می‌کند که آنها بر سر این هدف توافق دارند. او معنای «همان کیفیت» را توضیح می‌دهد و سپس می‌پرسد: «آیا زمانی وجود داشته که بتوانی این کار را انجام دهی؟»

دانیل لحظه‌ای فکر می‌کند و سپس زمانی را بازگو می‌کند که سه ماه پیش می‌دانست تحلیل به اندازه‌ای خوب است که بتواند همراهش بفرستد. خورخه انتظارات دانیل از خود را بررسی می‌کند و او را تشویق می‌کند تا به آنچه تیم نیاز دارد توجه کند. “آیا می‌توانید انتظار بیشتری از نیاز واقعی تیم داشته باشید؟” در نهایت، خورخه می‌پرسد، “چه چیزی باید بدانید تا مطمئن شوید که کیفیت به اندازه کافی خوب است؟”

دنیل به بالا نگاه می‌کند و می‌گوید: “من به شما یا یکی از اعضای تیم نیاز دارم که در طول مسیر به من بازخورد بدهد.”

خورخه و دانیل با هم یک برنامه و جدول زمانی مشخص برای اینکه این تغییر چگونه به نظر می‌رسد ایجاد می‌کنند.

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

مسئولیت پذیری مشترک

وقتی عملکرد افراد در تیم تان نامطلوب باشد و شما به عنوان مسئول تیم، مسئول پرداختن به این مشکل و شروع گفتگو برای بهبود عملکرد آنها هستید، نقش کاچینگ چه می‌باشد؟ با ارائه بازخورد نسبت به تفاوتی که بین انتظارات شما و عملکرد افراد تان وجود دارد، فرصتی برای گفتگو با اعضای تیم وجود دارد. آیا شما و اعضای تیم تان به یک نتیجه برای بهبود عملکرد مشترک تان می‌رسید؟ یک گفتگوی مشترک مسئولیت پذیری با توافق بر سر هدف خاص برای بهبود شروع می‌شود. به عنوان یک رهبر، انتظارات خود را واضح می‌دانید و شروع به گفتگوی صریح درباره تفاوت بین نتایج و انتظارات می‌کنید. همچنین، ممکن است بحث‌های لحظه‌ای در مورد اشتباهات از دیدگاه شما و اعضای تیم شما نیز به وجود بیاید. در گفتگوهای مشترک مسئولیت پذیری، هم رهبر و هم فردی که آنها را مربیگری می‌کنند، به بهبود نتایج متعهد می‌شوند. بنابراین، مالکیت مشترک و مسئولیت پذیری در این گفتگوها وجود دارد.

در این زمینه، سؤالات مفیدی برای تسهیل گفتگوی مشترک مسئولیت پذیری می‌تواند شامل:

  • نقاط قوت و زمینه‌های بهبود را در چه می‌بینید؟
  • مهمترین دستاورد شما در این سال چه بود؟
  • چه مهارت‌هایی دارید که ما از آنها استفاده نمی کنیم؟
  • بزرگترین فرصت شما برای مشارکت بیشتر کجاست؟
  • دیدگاه من در مورد آنچه که می‌توانید برای بهبود عملکرد خود انجام دهید این است. . . دیدگاه شما چیست؟
  • اکنون که در مورد آنچه برای شما مهم است به توافق رسیدیم، برای ایجاد یک برنامه بهبود به چه کمکی نیاز دارید؟

وقتی به عنوان یک رهبر، مسئولیت پذیری را با تیم یا اعضای تیم خود به اشتراک می‌گذارید، هر فرد باید با نیت‌های، ارزش‌ها و صراحت واقعی و مؤثر، در موقعیت شرکت کند.

  • آنها با ارزش‌های اصلی و اهداف خاص موافق هستند.
  • رهبر در مورد مالکیت و مالکیت مشترک آنها کاملاً واضح است.
  • رهبر آنچه را تعریف می‌کند و نحوه بهبود فرد را راهنمایی می‌کند.
  • عضو تیم موافقت می‌کند که اهداف بهبود عملکرد خود را داشته باشد.
  • هم رهبر و هم عضو تیم مایل به گوش دادن به یکدیگر هستند و همچنین برای اطمینان از توافق واقعی بازخورد صادقانه ارائه می‌دهند.
  • هنگامی که توافق و وضوح حاصل شد، رهبر از رویکرد مربی و نقشه راه مربیگری استفاده می‌کند.

فاز پایانی مسئولیت پذیری مشترک، تعیین نقش هر کدام و گام‌های عملی است که در زمان اجرای برنامه، هر فرد آن را به عهده خواهد گرفت. علاوه بر این، باید به صورت دقیق و دیگر به هم فریب نداده، اقدامات لازم را درمورد انجام این فرآیند انجام دهیم.

سناریوی شماره 3: خورخه بازخورد زیر را به دانیل ارائه می‌دهد: “وقتی گزارش‌های شما را می‌خوانم، متوجه می‌شوم که آنها به طرز باورنکردنی دقیق هستند. همانطور که گفتیم، دانیل، تیم به جزئیات کمتری در گزارش‌های شما و عملکرد به موقع بیشتری نیاز دارد. ما یک پروژه بزرگ در ماه آینده داریم، بنابراین مهم است که کل تیم به موقع باشد. برای ارائه جزئیات کمتر و تحویل به موقع در این پروژه چه برنامه‌ای دارید؟»

هنگامی که آنها بر سر اهداف توافق کردند، خورخه مانند سناریوی شماره 2 به مربیگری ادامه می‌دهد. علاوه بر این، او چک-این‌های منظم را پیشنهاد می‌کند تا از اطمینان دانیل حمایت کند که گزارش او نیازهای تیم را برآورده می‌کند و در عین حال می‌داند که می‌تواند در صورت نیاز منابع اضافی را فراهم کند.

مدیریت عملکرد یا بهبودیافته را به یک پویایی مشترک بین ما تبدیل کند

مربیگری شما می‌تواند یک گفتگوی مدیریت عملکرد یا بهبودیافته را به یک پویایی مشترک بین ما تبدیل کند و به من به عنوان رهبر کمک کند. در این مکالمه، شما باید دیدگاه‌ها، نقاط قوت و نهایتاً خرید اعضای تیم خود را استخراج کنید، زیرا آنها، نه شما، مراحل اقدام شناسایی‌شده را دنبال می‌کنند. در صورتی که آنها این مراحل را با شما به اشتراک بگذارند، به احتمال زیاد آنها را درک کرده و خودشان پاسخگو خواهند بود.

در نقش رهبر مربی، باید بپذیرید که آن فرد ممکن است بهتر از شما بداند کدام منابع و پاسخ‌هایی دارد که برای تغییر نیاز دارد. هدف از مربیگری، بهبود عملکرد اعضای تیم است، بنابراین باید بررسی کنید که آیا بهبود عملکرد مربوط به کاری است که اعضای تیم شما انجام می‌دهند یا به چگونگی انجام آن کار ارتباط دارد. در این مسیر، می‌توانید از مربیگری برای دعوت اعضای تیم به یک گفتگوی قانع کننده درباره چگونگی موفقیت استفاده کنید.

نقشه راه کوچینگ دکتر سعید جوی زاده

بعد

  • فرصتی برای ملاقات با یکی از اعضای تیم با هدف بهبود عملکرد شناسایی کنید. گفتگوی روشنی را در مورد شکاف بین عملکرد و انتظارات آغاز کنید.
  • توافق را در مورد آنچه باید تغییر کند بررسی کنید. رویکرد کوچ را با تشویق فرد به شناسایی آنچه و چگونه می‌خواهد تغییر دهد، اتخاذ کنید.
  • مهارت‌های مربیگری را در طول مکالمه خود به کار ببرید.
  • از نقشه راه PASN استفاده کنید و به آنها کمک کنید تا گام‌های خاصی را که برای رسیدن به هدف خود برمی دارند شناسایی کنند.
  • درباره دکتر سعید جوی زاده مدیر مرکز کوچینگ ایران

    دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.

    دکتر سعید جوی زاده

بدون نظر

پاسخ دهید