نوآوری:یک سفر 1000ساله در یک کتاب

کتاب سوپ نوآوری

نوآوری:یک سفر 1000ساله در یک کتاب

نوآوری اغلب بر روی یک پایه قرار می‌گیرد. ادبیات گسترده‌ای در مورد نوآوری وجود دارد – هم دانشگاهی و هم حرفه‌ای. در واقع، تعداد زیادی کتاب تجاری با عنوان نوآوری وجود دارد. علاقه به نوآوری تعجب‌آور نیست، زیرا همه می‌خواهند نوآوری کنند. و می‌توان یک مورد خوب ایجاد کرد که شکست در نوآوری ناقوس مرگ را برای هر سازمانی به صدا درمی‌آورد. فقط از دیوید بپرسید.

نوآوری از نان شب واجب تر است …

با این حال، نوآوری مانند یک خط مونتاژ قابل پیش‌بینی یا یک روش دقیق کنترل شده نیست که بتوان آن را به دلخواه روشن کرد. به گفته مت ریدلی در کتاب «نوآوری چگونه کار می‌کند: و چرا در آزادی شکوفا می‌شود»، که تاریخچه این مفهوم را شرح می‌دهد، نوآوری یک فرآیند افزایشی، از پایین به بالا و تقریباً بی‌خطر است تا رویه‌ای که بر اساس یک برنامه ثابت توسعه یافته است. وی می‌گوید که همیشه یک پدیده جمعی و مشارکتی است، نه یک نبوغ تنها. نویسنده درس‌های خود را بر ردیابی پیدایش، تکامل، و نتایج نهایی تعداد زیادی از نوآوری‌های واقعی استوار می‌کند. ایجاد شرایط مناسب برای نوآوری تنها زمانی اتفاق می‌افتد که ترکیبی از نیروهای جمعی در حال بازی باشند.”

نوآوری مانند یک خط مونتاژ قابل پیش‌بینی یا یک روش دقیق کنترل شده نیست که بتوان آن را به دلخواه روشن کرد

“نوآوری واقعی تنها به دست یک فرد نمی‌آید، حتی اگر آن فرد پیتر از داستانی که قبلاً ذکر شد یا استیو جابز باشد. این نوآوری از یک رویداد یا ابتکار یا سرمایه‌گذاری به دست نمی‌آید. نوآوری دقیق نیست و کاملاً قابل برنامه‌ریزی نیست. پشتیبانی تجربی برای این پیشنهاد وجود دارد، با مطالعات نشان می‌دهد که فرآیند نوآوری که در طول زمان آشکار می‌شود، کثیف، تکراری است و اغلب شامل دو گام به جلو، یک گام به عقب، و چندین مرحله به سمت دیگر است.

درست است که نوآوری قابل تکرار، مشارکتی و از پایین به بالا است. نگرش کلی آن ارگانیک و مداوم است. ایجاد یک سازمان نوآورانه، از این نظر، شباهتی با درست کردن سوپ دارد – سوپی از مواد تشکیل دهنده که اگر به درستی به هم بخورد و در طول زمان پایدار بماند، سازمانی مشارکتی و با کارایی بالا ایجاد می‌کند و هر فردی باید آرزوی آن را داشته باشد که در آن سازمان کار کند. برای ایجاد چنین سازمانی، نیاز به محیط، مواد و فرآیندهای مناسب با نیاز به طعم و تنظیم و جوشاندن قابلمه وجود دارد. همه اینها در فرهنگ سازمان تعبیه شده‌اند. بنابراین، فرهنگ همانند سوپ است.”

فرهنگ نوآوری همانند سوپ است.مواد تشکیل دهنده آن باید عالی و ارگانیک باشد..

کتاب سوپ نوآوری سعید جوی زاده

“بر اساس تحقیقات گسترده، نویسنده اول (سانجی) 11 بعد از فرهنگ نوآوری را شناسایی کرده است که اجزای اصلی سوپ نوآوری را شامل می‌شود. بدون این اجزا، هیچ تجهیزات، ابزار یا سرمایه‌گذاری فانتزی نمی‌تواند این کار را انجام دهد. برای راه‌اندازی یک شرکت جدید یا همچنین برای بازترکیبی فرهنگ سازمانی خود به‌منظور آماده‌سازی برای نوآوری، این کتاب مواد تشکیل‌دهنده و دستور تهیه این سوپ را به شما نشان می‌دهد.

یکی دیگر از روش‌های نگاه به این موضوع این است که اگر برنامه‌ای برای ایجاد و حفظ یک فرهنگ نوآورانه ندارید، راهی برای موثر بودن در طولانی‌مدت وجود ندارد. به قول تونی هسیه، مدیرعامل فقید زاپوس، «اولویت اول ما فرهنگ شرکت است. تمام اعتقاد ما این است که اگر فرهنگ را درست درک کنید، بیشتر موارد دیگر مانند ارائه خدمات عالی به مشتریان یا ساختن یک برند بادوام طولانی‌مدت به خودی خود به طور طبیعی اتفاق خواهند افتاد.»”

شرکت زاپوس سرمایه‌گذاری زیادی در تیم‌سازی و ارتقاء فرهنگ کارمندان خود انجام می‌دهد. این شرکت همچنین به قدری مطمئن است که کارمندان فرهنگ خود را دوست خواهند داشت و آن را به عنوان یک عامل موفقیت در شرکت پیش خواهند برد، به گونه‌ای که به استخدام جدیدان حاضر به ترک شغل‌های دیگر، ۴۰۰۰ دلار پاداش پرداخت می‌کند!

دیدیه الزینگا، مدیرعامل شرکت Culture Amp نیز معتقد است که فرهنگ سازمانی باید در اولویت قرار گیرد و می‌گوید: «ما معتقدیم که موفقیت شرکت، بستگی به فرهنگ سازمانی آن دارد.»

ما معتقدیم که موفقیت شرکت، بستگی به فرهنگ سازمانی آن دارد.

برایان چسکی، مدیرعامل شرکت Airbnb، در یک مقاله تحریک‌آمیز در مدیوم به این نکته اشاره می‌کند که «فرهنگ سازمانی را تضعیف نکنید.» و تاکید می‌کند که هر چقدر فرهنگ سازمانی قوی‌تر باشد، شرکت کمتر به فرآیندهای شرکتی نیاز خواهد داشت. وقتی فرهنگ سازمانی قوی باشد، می‌توان به همه اعتماد کرد که کار درست را انجام دهند و افراد مستقل و مستقیم‌تری خواهند بود. آنها می‌توانند کارآفرین باشند و اگر شرکتی داشته باشیم که روحیه کارآفرینی داشته باشد، می‌توانیم به جهش بعدی خود دست یابیم.”

فرهنگ نوآوری با رهبری ارشد شروع می‌شود. رهبران برای ایجاد فرهنگی مناسب نیاز به ایجاد یک محیطی دارند که در آن، موفقیت و شکست به عنوان یک فرآیند طبیعی و ارزشمند در نظر گرفته شود. در این راستا، ما با دکتر شکر میترا، معاون ارشد سابق نوآوری جهانی در شرکت Procter & Gamble (P&G) مصاحبه کردیم. وی تجربیات خود را در مورد ایجاد فرهنگ نوآوری و اهمیت آن در تحقق نوآوری قابل توجه، با ما در میان گذاشت. دکتر شکر برای بسیاری از نوآوری‌هایی که در صنایع مختلف از جمله Aleve، Prilosec و Crest Whitestrips انجام داده، به عنوان رهبری در آن‌ها شرکت کرده است.

رهبران برای ایجاد فرهنگی مناسب نیاز به ایجاد یک محیطی دارند که در آن، موفقیت و شکست به عنوان یک فرآیند طبیعی و ارزشمند در نظر گرفته شود

دکتر شکر، در مصاحبه خود، تجربیات خود را در مورد عناصر فرهنگی سازمانی یادآور کرد. این عناصر شامل توانایی یادگیری سریع از شکست‌ها، انگیزه برای طراحی تکراری و نمونه‌سازی، و شفافیت کامل و ارتباط باز با تیم‌ها و رهبران در مورد داده‌ها و یادگیری بود. در طول توسعه اولیه هر دو محصول Aleve و Prilosec، کمیته مشورتی FDA از کافی بودن داده‌های اثربخشی و ایمنی ارائه‌شده، راضی نبود. به همین دلیل، تیم‌ها برای طراحی مطالعات بیشتر بالینی و درک برچسب مصرف‌کننده، به منظور اطمینان از رعایت استانداردهای دارویی OTC مناسب (در بیش از ضد)، تلاش کردند. به طور مشابه، در مورد سفید کننده دندان Crest Whitestrips نیز، تکرارهای زیادی در طراحی انجام شد تا از سهولت استفاده عالی و اثربخشی قابل توجه اطمینان حاصل شود.

همانطور که دکتر شکر به یاد می‌آورد، در تمامی این موارد، رهبری به‌طور کامل به این روند متعهد بود. پس‌بک (مانند نظارت FDA) و تکرارهای مورد نیاز، به‌عنوان شکست تلقی نمی‌شدند، بلکه راهی برای ارائه بهترین پیشنهاد مطابق با ارزش‌ها و مأموریت شرکت بودند. اعضای تیم نیز به خاطر این رفتار، مورد حمایت و پاداش قرار گرفتند تا آموخته‌های خود را از موفقیت‌ها و شکست‌ها به اشتراک بگذارند و بهترین طرح را برای خوشحال کردن مصرف‌کننده ایجاد کنند.

هر رهبری باید دستورالعمل‌هایی را بداند تا مطمئن شود که فرهنگ سازمانی در حوزه نوآوری در اوج است. همچنین، هر کارمند یک کسب‌وکار همچنین باید بداند که چه موادی باید بکار گیرد تا محل کارشان به جای صرفاً بقا داشتن، رونق داشته باشد.

کتاب سوپ نوآوری

نوآوری طبیعی است

با توجه به روند رشد بازارها و تشدید رقابت، با تغییر خواسته‌ها و نیازهای انسان، راه‌حلی به جز نوآوری وجود ندارد. اما آیا هر کارخانه، اداره یا سازمانی برای داشتن توانایی نوآوری، نیاز به آموزش دارد؟ اگر این انسان‌ها هستند که همه این کارخانه‌ها و دفاتر را اداره می‌کنند و توانایی‌های نوآورانه بشریت است که ما را به جایگاهی که هستیم رسانده، چرا ناگهان به این همه ادبیات و روش‌ها نیاز داریم تا به ما آموزش دهند که چگونه نوآوری کنیم؟

نوآوری برای ما طبیعی است، همانند خلاقیت. به هر حال، خلاقیت سوختی است که نوآوری روی آن کار می‌کند. یادتان هست که وقتی بچه بودید، تخیلات و افکار فعال داشتید و احمقانه‌ترین چیزها را می‌گفتید و انجام می‌دادید؟ بعضی از ما قلعه ساختیم و درختان را به قلعه تبدیل کردیم، زیرا در خلاقیت نابغه بودیم و سپس با یادگیری و تمرین، توانایی نوآوری خود را بهبود دادیم.

با این حال، بهتر است قدرت خلاقیت و نوآوری خود را با آموزش و تحقیق در این زمینه تقویت کنیم. هنوز هم می‌توانیم از طریق تحقیق و آموزش، توانایی‌های خود را بهبود بخشیم و نوآوری را به عنوان یک فرایند ساختاری در سازمان‌ها و کسب و کارهای خود بهبود بخشیم.

در مورد سازمان‌ها هم همینطور است. کارآفرینان ایده‌هایی را به وجود می‌آورند که مانند کودکان، جولانگاه خلاقیت هستند و سپس در حالی که افزایش می‌یابند، بیش از حد پیچیده، بیوروکراتیک و پیچیده می‌شوند. در آن مرحله، آن‌ها احساس می‌کنند که باید به آن‌ها آموزش داده شود که چگونه نوآوری کنند و نیاز به مداخلات و ابتکارات خاصی احساس می‌کنند.

طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد در مورد “آینده مشاغل”

جزئیات، در آینده ای مملو از محصولات، فناوری‌ها و روش‌های جدید کار، خلاقیت و نوآوری به طور فزاینده ای مهمترین نیاز سازمان‌ها خواهد بود. با این حال، نوآور بودن یک سازمان به معنای داشتن یک مدیر نوآوری نیست و همچنین به تعداد ثبت اختراعات نیز مربوط نمی‌شود. نوآوری واقعی منظم نیست و تنها توسط یک بخش یا قهرمان خاص نمی‌توان آن را هدایت کرد. نوآوری باید در جای جای سازمان گسترده باشد و در DNA فرهنگ سازمان قرار گیرد. تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ یک شرکت، در واقع، بزرگترین مانع در برابر نوآوری است، حتی با وجود سیستم‌ها و منابع مناسب.

فرهنگ یک شرکت، در واقع، بزرگترین مانع در برابر نوآوری است،

در پایان روز، سازمان‌ها نیازی به انجام آنقدر ندارند که باید خنثی کنند. هنگامی که مدیران شاغل را برای خلاق بودن آموزش می‌دهیم، از آنها می‌خواهیم که “مانند کودکان” باشند و برخی از تأثیرات فرآیندهای آموزشی و اجتماعی شدن خود را خنثی کنند. به طور مشابه، سازمان‌ها باید موانع نوآوری را از بین ببرند و خود را در مسیر خلاقیت مستمر قرار دهند. در فصل بعد، ما به 11 عنصر اصلی فرهنگ نوآوری می‌پردازیم، قبل از اینکه به معنای هر کدام و کارهایی که می‌توانید از فردا در محل کار خود انجام دهید – و خنثی کنید – را تجزیه کنیم.

 

کتاب سوپ نوآوری

فرهنگ نوآوری چیست؟

نوآوری فقط در مورد محصول جدید براق نیست. پیتر چیز جدیدی نساخت. در عوض، شرکت او در اطراف موانع ایجاد شده توسط Covid-19 نوآوری کرد. اغلب مردم نوآوری را با محصولات جدید اشتباه می‌گیرند. در حالی که داشتن پتنت‌های جدید هیجان انگیز و ارائه هر سال چیز جدیدی عالی است، نوآوری بیش از این است. والمارت دائماً نوآوری می‌کند، اما همه نوآوری‌های آن برای مشتریانش آشکار نیست.نوآوری می‌تواند ملموس یا نامشهود باشد و می‌تواند وجود نداشته باشد یا در حوزه‌های مختلف یک کسب و کار وجود داشته باشد. در واقع، دابلین 10 نوع نوآوری مربوط به جنبه‌های متمایز عملکرد یک شرکت، مانند نوآوری در فرآیندهای اصلی، ساخت برند، یا کانال‌های توزیع را شناسایی می‌کند.

بنابراین، فقط بچه‌های باحال در آزمایشگاه‌های طراحی محصول یا تیم بازاریابی نیستند که تنها مسئول نوآوری هستند. شرکت‌های مختلف می‌توانند به روش‌های کمی متفاوت نوآوری کنند و با توجه به تنوع در صنعت باید این کار را انجام دهند. به عنوان مثال، یک کارخانه تولیدی با ساختار رسمی با روسای در بالا و کارگران در پایین، در مقایسه با یک شرکت بازی‌های ویدیویی مبتنی بر تیم با ساختار شبکه ای صاف تر و غیررسمی تر، باید استراتژی‌های متفاوتی را انتخاب کنند. با این حال، یک همگرایی اصلی از عوامل هنوز هم برای هر دو مثال اعمال می‌شود. در نتیجه، همانطور که نشان خواهیم داد، شما باید در طول و عرض سازمان خود “آماده نوآوری” باشید.

فرهنگ نوآوری را مجموعه‌ای از فرهنگ، سیستم‌ها، خط‌مشی‌ها، شیوه‌ها و فرآیندهای یک سازمان تعریف می‌کنیم که آن را قادر می‌سازد تا نوآور باشد. با بازگشت به قیاس سوپ، فرهنگ نوآوری سوپ موادی است که سازمان را قادر می‌سازد تا نوآور باشد. تعریف ما از فرهنگ نوآوری ناشی از بررسی کامل ادبیات، اعم از دانشگاهی و حرفه ای، لایه لایه با یافته‌های تجربی از تحقیقات Sanjay است که منجر به توسعه یک ابزار جالب، InnoQ™ شده است، که می‌توانید از آن برای مشاهده میزان نوآوری سازمان خود استفاده کنید. در حال حاضر است و مهمتر از آن، چه باید کرد در مورد آن. برای جزئیات بیشتر در مورد InnoQ™، نگاه کنیدقسمت 4از این کتاب

فرهنگ نوآوری را مجموعه‌ای از فرهنگ، سیستم‌ها، خط‌مشی‌ها، شیوه‌ها و فرآیندهای یک سازمان تعریف می‌کنیم که آن را قادر می‌سازد تا نوآور باشد.

فرهنگ صحیح تغییر مسیر است و زمینه را برای نوآوری مستمر فراهم می‌کند. در واقع، با توجه به تئوری مبتنی بر منبع که بر منابع و قابلیت‌های شرکت به عنوان محرک‌های مزیت رقابتی تأکید می‌کند، فرهنگ نوآوری یک منبع سازمانی ارزشمند است زیرا در طول زمان ایجاد می‌شود، ناملموس است، تقلید آن دشوار است و دارای پتانسیل انتقال شرکت به موقعیتی با مزیت رقابتی.

یک استراتژی درخشان بدون فرهنگ عالی، «همه کلاه و بدون گاو» است – یا همانطور که پیتر دراکر گفته است، «فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می‌خورد».اگر ما را باور ندارید، فقط به برخی از شرکت‌ها مانند خطوط هوایی Southwest، Nordstrom و Zappos نگاه کنید، جایی که رهبران به فرهنگ شرکت‌های خود به عنوان راز موفقیت خود اشاره می‌کنند. استراتژی روی کاغذ است، در حالی که فرهنگ نحوه انجام کارها را تعیین می‌کند. از صفحه تا صحنه، فرهنگ از قلب، سر و روح جمعی یک سازمان تشکیل شده است.

نوآوری

مواد تشکیل دهنده نوآوری در یک سازمان

مطالعات گسترده به 11 ماده اصلی این سوپ اشاره داردند که با هم، فرهنگ نوآوری را ایجاد می‌کنند. در این فرهنگ، نوآوری یک عادت شده است و نه یک رویداد منحصر به فرد. این فرهنگ، سازمان را به زیرکی، انعطاف‌پذیری و قابلیت پاسخگویی سریع در برابر چالش‌هایی مانند پیتر، ترغیب می‌کند. آنچه در اینجا به اختصار و در فصول بعدی به تفصیل بیان خواهیم کرد، پشتیبانی از این ابعاد است. این کتاب نشان می‌دهد که چگونه این ابعاد با هم تعامل کرده و یک فرهنگ نوآوری پرجنب و جوش ایجاد می‌کنند.

اگر چیزی وجود داشته باشد که بیماری همه‌گیر برجسته کرده است، این اهمیت توجه به فرهنگ برای رهبران در همه سطوح را به طور تصاعدی افزایش می‌دهد. در یک نظرسنجی از 1000 نفر از مدیران، انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM) دریافت که 62 درصد از متخصصان منابع انسانی گفتند که ایجاد و حفظ فرهنگ محل کار در طول همه‌گیری مشکل بوده است. در یک نظرسنجی مشابه از 200 مدیر، مک‌کینزی دریافت که در حالی که اکثریت قریب به اتفاق فکر می‌کنند که همه‌گیری روش‌های کسب‌وکارشان را تغییر می‌دهد و تأثیری پایدار بر نیازها و خواسته‌های مشتریانشان خواهد گذاشت، تعداد بسیار کمی (21 درصد) احساس می‌کنند که منابع لازم را دارند، تخصص و تعهد برای پیگیری رشد در چند سال آینده.

در حالی که ما در اینجا 11 ماده را به طور خلاصه مورد بحث قرار می‌دهیم، هر بعد با جزئیات بیشتری در فصل‌های بعدی توضیح داده شده است. مواد تشکیل‌دهنده از تحقیقات انجام شده توسط نویسنده اول به دست آمده است. این تحقیق با بررسی کامل ادبیات مربوط به این موضوع، اعم از دانشگاهی و حرفه‌ای آغاز شد. براساس این بررسی ادبیات، وی سپس داده‌هایی را برای انجام تحقیقات اکتشافی و تاییدی بر اساس داده‌ها جمع‌آوری کرد. پس از چندین بار تکرار، او سرانجام به 11 بعد رسید (همچنین بخشی از InnoQ™، که بعداً مورد بحث قرار گرفت).

از دیدگاه فرهنگ، کارکنان یک سازمان هستند که نوآوری را هدایت می‌کنند، به ویژه به منظور تقویت همکاری درون و بین بخشی. همکاری یکی از عوامل کلیدی فرهنگ نوآوری است. سازمانی که همکاری را تشویق می‌کند، در حال حاضر در جلوترین روند قرار دارد. تحقیقات نشان داده است که شبکه‌های غیررسمی (به عنوان ارتباطات اجتماعی غیررسمی بین کارکنان که منجر به هماهنگی داوطلبانه بیشتر از ساختار سلسله مراتبی می‌شود) به آمادگی سازمان برای نوآوری کمک می‌کند. این شبکه‌های غیررسمی با تشویق ارتباطات درون و بین بخشی و کمک به کارکنان در ترکیب و توسعه دانش جدید کار می‌کنند. آزادی کارکنان یکی دیگر از عوامل کلیدی فرهنگ نوآوری است: کارکنان توانمند به نوآوری سازمان کمک می‌کنند. وقتی به کارکنان آزادی فکر کردن در راستای منافع سازمان داده شود، احتمال بیشتری دارد که به طور معناداری کار کنند و به نوآوری کمک کنند.

یکی دیگر از عوامل مهم تعیین‌کننده فرهنگ نوآوری یک سازمان، سطح همدلی درون و بین بخشی است. در مورد آن فکر کنید: اصول تفکر طراحی، اساساً بر همدلی استوار است. با سطح بالایی از همدلی نسبت به آنچه کاربر تجربه می‌کند، شرکت‌ها می‌توانند انگیزه خلاقیت و نوآوری را ایجاد کنند. برای درک واقعی مشکلی که سعی در حل آن داریم، باید دیدی همدلانه نسبت به افرادی (مشتریان و همچنین همکاران) که آن مشکل را تجربه می‌کنند داشته باشیم.

یک جزء مرتبط، خلاقیت شخصی کارکنان و میزان پرورش آن توسط سازمان است. خلاقیت شخصی کارکنان سازمان باعث نوآوری می‌شود. نوآوری یک شرکت هرگز نمی‌تواند بهتر از افراد پشت سر آن باشد – مجموع خروجی خلاقانه از تعامل میان موزاییکی از ویژگی‌های فردی، گروهی و سازمانی حاصل می‌شود. بنابراین، همکاری، شبکه‌سازی غیررسمی، آزادی، همدلی و خلاقیت شخصی کارکنان، زمینه مناسبی را برای گرده افشانی متقابل بین ایده‌ها فراهم می‌کند و رویکردهای کاملاً جدید و فرهنگ واقعاً نوآورانه را ممکن می‌سازد.

همراه با بازاریابی، یک سازمان باید به نوآوری نیز توجه کند؛ به عبارت دیگر، به صورت هدفمند و مداوم به نوآوری پردازد. بر اساس گزارش گروه مشاوره بوستون در مورد نوآورترین شرکت‌ها در سال 2020، نوآوران پایدار در مقایسه با نوآوران شکاک یا سردرگم برنده می‌شوند. به عبارت دیگر، فرهنگ نوآوری باید جزء اولویت‌ها و سیاست‌های سازمان باشد و باید مشوق‌ها، پاداش‌ها و نقاط بازرسی رسمی برای نوآوری در نظر گرفته شود.

از منظر فرآیندی، ضروری است که سازمان فرآیندهایی را برای نوآوری داشته باشد. نوآوری گاهی ناشی از تهدید خاصی است، اما باید از طریق فرآیندهایی که نوآوری را به بخشی مستمر از فرهنگ سازمان تبدیل می‌کنند، تضمین شود. این فرآیندها به مراحل خاصی اشاره دارند که از ایده‌پردازی به تولید و تکمیل منتهی می‌شوند و با تعادلی بین انضباط و خلاقیت ناشی می‌شوند. این فرآیندها نباید به فراموشی سپرده شوند و باید انعطاف‌پذیری و چابکی در فرهنگ نوآوری حفظ شود. البته سازمان‌های بوروکراتیک و پرسرمایه باید از نوآوری دست بردارند زیرا ساختارشان می‌تواند تلاش‌های نوآوری را خفه کند.

یک سازمان برای ساختن فرهنگ نوآوری قوی، باید منابع خود را به سمت نوآوری هدایت کند و باید تعهدی مداوم نسبت به نوآوری داشته باشد. تنوع در اطلاعات، اندیشه، تجربیات و دیدگاه‌ها، برای خلاقیت مهم است و به سازمان کمک می‌کند تا نیازهای متنوع مشتریان را درک کند. همچنین، تنوع پیچیدگی شناختی ایجاد می‌کند و به گروه‌ها کمک می‌کند تا مجموعه گسترده‌تری از راه‌حل‌ها را در نظر بگیرند. در نهایت، اعضای یک گروه متنوع باید سخت‌تر کار کنند و خود را به خارج از منطقه آسایش خود ببرند تا به نتایج نوآورانه برسند.

همچنین، باید به کارکنان اجازه داده شود که خودشان را به چالش بکشانند و ایده‌های جدید را ارائه دهند. برای این کار، سازمان باید فضایی را برای تبادل ایده‌ها و پشتیبانی از آن‌ها ایجاد کند. باید به کارکنان اجازه داده شود که با تیم‌های دیگر همکاری کنند و از تجربیات یکدیگر بهره ببرند. همچنین، باید تشویق به اشتراک گذاری دانش و اطلاعات با همکاران دیگر در سازمان و خارج از آن باشد.

در نهایت، برای سازمان‌ها باید اهمیت مشتریان و نیازهای آن‌ها در اولویت قرار گیرد. نوآوری نیازمند درک عمیقی از مشتریان، بازار و رقبا است. باید به مشتریان پاسخگویی شود و به نیازهای آن‌ها پاسخ داده شود. همچنین، باید در نظر داشت که نوآوری نیازمند ریسک‌پذیری است و نتایج آن ممکن است همراه با شکست باشد. اما به هیچ وجه نباید از ادامه تلاش برای نوآوری منصرف شد.

نوآوری

اجازه همکاری برای رسیدن به نوآوری در یک سازمان های رو به جلو

ما به این موضوع “اجازه همکاری” می‌گوییم، زیرا بدون این عنصر اساسی، هیچ راهی برای نوآوری وجود ندارد. در قرن بیست و یکم که تعداد افراد زیادی در سراسر جهان به طور بی‌سابقه‌ای در تاریخ بشریت وجود دارند، سازمانی که استراتژی و تاکتیک‌های همکاری را نداشته باشد، محکوم به شکست است. این امر ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما ارزش همکاری برای ایجاد فرهنگ نوآوری بیشتر از آنچه که به نظر می‌رسد وجود دارد. بیایید کمی بررسی کنیم.

اول، روزهای مخترع تنها گذشته است. هیچ کس نمی‌تواند همه پاسخ‌های درست را داشته باشد. علاوه بر این، هنگامی که ایده‌ها تولید می‌شوند، افراد زیادی برای غربال کردن و تبدیل آن داده‌ها به بینش معنادار مورد نیاز هستند. هنگامی که یک ایده از یک فرد توسط فرد دیگری ساخته می‌شود، می‌تواند جوانه یک مفهوم را به یک ایده نوآورانه تبدیل کند. به عنوان مثال، نگاهی به شرکت Aflac بیندازید. هنگامی که یک تیم خلاق در تلاش بود تا با مشکل ساخت افلاک دست و پنجه نرم کند، کلمه Aflac که صدایی شبیه به اردک داشت، در یک جلسه طوفان فکری خلاقانه مطرح شد و سپس به یک ایده نوآورانه تبدیل شد. این به دلیل همکاری و تعامل بین افراد اتفاق افتاد.

دوم، خلاقیت موفقیت‌آمیز از “زنجیره” ایده‌های مرتبط ناشی می‌شود و همکاری می‌تواند این زنجیره‌ها را سرعت بخشد. هنگامی که افراد با دانش و مجموعه مهارت‌های متنوع با هم کار می‌کنند، تلاقی مهارت‌های آنها کارایی و خلاقیت را افزایش می‌دهد. حتی ماهرترین متخصصان نیز تمایل دارند به متخصصان حوزه‌ای تبدیل شوند که نقاط کور ایجاد می‌کنند. این مفهوم به دلیل آن است که هر چه بیشتر خود را در زمینه‌ای از فکر و عمل آموزش دهیم، بیشتر خود را از انواع روش‌های دیگر دیدن و بودن آموزش می‌دهیم. اما زیبایی همکاری در این است که کمک می‌کند تا آنچه را که بدون دیگران درک نمی‌کنیم، پوشش دهیم.

در نتیجه، همکاری برای ایجاد فرهنگ نوآوری است. همکاری باعث می‌شود تا ایده‌ها به شکل بهتری شکل بگیرند و خلاقیت و کارایی افزایش یابند. به همین دلیل، برای توسعه و پیشرفت در قرن بیست و یکم، همکاری باید به عنوان ابزاری اساسی در نظر گرفته شود.

در نهایت، از نقطه نظر عملی، “خرید در” قدرتی را در اعداد ایجاد می‌کند. وقتی افراد بیشتری با هم همکاری کرده‌اند، افراد بیشتری مشارکت کرده‌اند و احتمالاً ایده‌ای را خریداری خواهند کرد. چنین ایده‌هایی بیشتر پیش می‌روند و به راحتی بر مقاومت غلبه می‌کنند. این موضوع نظر نیست که کار پل نات که صدها سازمان را در طول دهه‌ها مطالعه کرد، نشان داد که روشی که رهبران معمولاً ابتکارات تغییر را آغاز می‌کنند – از طریق دستور یا با تصمیم‌گیری و سپس تلاش برای متقاعد کردن دیگران – هزینه و زمان بسیار بیشتری نسبت به رویکردهای مشارکتی دارد. به گفته جف دنس، مدیر عامل شرکت Fresh Consulting، همکاری منجر به عملیات نرم‌تر و نیاز کمتر به “خاموش کردن آتش در قسمت پشتی” می‌شود. به عنوان مثال، تمرکز بر همکاری باعث شده است که Fresh Consulting در 10 درصد رتبه‌بندی برتر فرهنگ شرکت قرار گیرد.

جی ریچارد هکمن، دانشمند برجسته ای که در مورد تیم‌ها مطالعه می‌کند، گفت که شرایط مناسب برای همکاری شامل “یک جهت قانع کننده، یک ساختار تیمی توانمند، یک زمینه سازمانی حمایتی و مربیگری تیم متخصص است”. برخی از شرکت‌ها نمونه‌های عالی ارائه می‌دهند. یکی از راه‌های منحصربه‌فرد پیکسار برای تقویت همکاری این است که کارکنان به طور مرتب کارهایی را که هنوز کامل نشده‌اند به اشتراک بگذارند. این فرآیند باعث می‌شود همکاران بازخورد ارائه دهند و همکاری را به حرکت درآورد. همچنین با به نمایش گذاشتن کار و خروجی خلاقانه کارکنان، پیوندهایی را بین کارکنان ایجاد می‌کند.

شرکت پیشروIntuit همکاری را کمی متفاوت انجام می‌دهد. کارمندان آن تشویق می‌شوند تا از یک بخش به بخش دیگر حرکت کنند، مانند یک برنامه تبادل (چند وقت یکبار این امتد را اجرا می‌کنند) که به کارکنان این امکان را می‌دهد که در بخش‌های دیگر کار کنند و با افراد جدید آشنا شوند. این فرایند باعث می‌شود که کارکنان با بخش‌های دیگر و نیز با مهارت‌ها و تخصص‌های مختلف آشنا شوند و تعاملات بین بخشی وجود داشته باشد.

در کل، همکاری موثر به شرایط مناسب برای همکاری، ساختار تیمی توانمند، حمایت سازمانی، مربیگری و ایجاد فرصت‌های برای تبادل و همکاری با دیگران، نیاز دارد. همچنین، همکاری موثر می‌تواند باعث افزایش ایده‌های خلاقانه، کاهش مقاومت در برابر تغییر و بهبود عملکرد تیم و سازمان شود.

همکاری در سازمان‌ها با هدف شروع آتش یا شکار ماموت پشمالو، با همکاری در سازمان‌های مختلف، به شکلی متفاوت عمل می‌کند. سازمان‌ها از قطعات مختلف تشکیل شده و پیچیدگی‌های مختلفی دارند. برای دستیابی به اهداف مشترک، نیاز به همکاری درون تیم‌ها و بین تیم‌ها با انگیزه‌ها و اهداف متفاوت وجود دارد. این چالشی است که باید با آن روبرو شد.

در واقع، همکاری موثر در سازمان‌ها، به شرایط مناسبی نیاز دارد که بتواند به دست آید. این شرایط شامل ساختار تیمی قوی، حمایت سازمانی، مربیگری و ایجاد فرصت‌های برای تبادل و همکاری با دیگران است. همچنین، همکاری موثر می‌تواند باعث افزایش ایده‌های خلاقانه، کاهش مقاومت در برابر تغییر و بهبود عملکرد تیم و سازمان شود.

نوآوری

همکاری در نوآوری سازمانی بسیار مهم است

گری پیزانو، استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه بازرگانی هاروارد، با این موضوع موافق است. گری استدلال می‌کند که سازمان‌ها باید بین همکاری و مسئولیت پذیری تعادل برقرار کنند..همکاری به هیچ وجه به معنای عدم پاسخگویی فردی نیست. علاوه بر مسئولیت پذیری، شناخت فردی نیز مهم است. یک تعادل است. تاکید بیش از حد بر تیم می‌تواند منجر به تفکر گروهی شود، به خصوص اگر شناخت فردی از بین برود. وقتی یک تیم فوتبال به خاطر تیم بزرگ بودن پاداش می‌گیرد، اگر یکی از رده هایش به عنوان باارزش ترین بازیکن (MVP) اعلام شود، تیم گریه نمی‌کند. MVP‌ها می‌توانند در تیم‌های قوی نیز وجود داشته باشند. هیچ “من” در تیم وجود ندارد، اما “e” برای برتری و یک “a” برای موفقیت وجود دارد – اینها نباید خفه شوند. مسئولیت پذیری، به رسمیت شناختن و تمایل به گفتن “نمی دانم” یا “درست متوجه نشدم” برای همکاری قابل اعتماد بسیار مهم است.

اغلب اوقات همکاری می‌تواند منجر به تفکر گروهی، اجماع و خلاقیت غیر الهام بخش شود. در حالی که همکاری مستلزم کار تیمی است، شناخت عملکرد فردی نیز مهم است. همکاری هرگز نباید با موفقیت تیم تضاد داشته باشد

نکات کلیدی کلیدی مربوط به همکاری در نوآوری سازمانی

تقویت همکاری، کلیدی برای نوآوری است. نوآوری تنها از یک نابغه سرشار نمی‌شود. برای ایجاد همکاری موثر، باید از بالا به آن تأکید کرد و تیم‌های متشکل از افرادی با مهارت‌ها، پیشینه‌ها و دیدگاه‌های متنوع تشکیل داد. اعتماد بین تیم‌ها و درون تیم‌ها بسیار مهم است و برای ایجاد انگیزه‌های همسو و شفاف در بین تیم‌ها، باید مسئولیت پذیری و شناخت فردی را نیز تأکید کرد

نقش شبکه‌های غیررسمی برای نوآوری حیاتی هستند

تحقیقات گسترده نشان داده است که شبکه‌های غیررسمی برای نوآوری حیاتی هستند. شبکه‌های غیررسمی به ارتباطات اجتماعی غیررسمی بین کارکنان اشاره دارد که منجر به هماهنگی داوطلبانه بر ساختار سلسله مراتبی می‌شود. مسائل مربوط به کار را می‌توان با افرادی که مافوق بلافصل نیستند در میان گذاشت. در جایی که شبکه‌های غیررسمی تقویت می‌شوند، فرد می‌تواند با اطمینان با هر کسی، صرف نظر از رتبه یا مقام، صحبت کند. کارمندان بخش‌های مختلف به راحتی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند و در گفتگوهای غیررسمی با یکدیگر شرکت می‌کنند.

شبکه‌های غیررسمی ارتباطات درون و بین بخش‌ها را تشویق می‌کنند و خطوط ارتباطی را باز می‌کنند. مهم کردن شبکه‌های غیررسمی همچنین به کارمندان این پیام را می‌دهد که حالت‌های داوطلبانه هماهنگی مهم و حیاتی هستند، که اشکالی ندارد که به دفاتر یکدیگر بروند – یا در تنظیمات راه دور، پیامک ارسال کنند یا با شخص دیگری تماس بگیرند – و بررسی کنند. شبکه‌های غیررسمی همچنین به کارکنان کمک می‌کند دانش جدید را ترکیب و توسعه دهند که مکانیزمی کلیدی برای حمایت از نوآوری است.

در دنیای کسب و کار، کلمه “سیلو” بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد. ما مطمئناً آن را در گفتگو با مشتریان و دانشجویان شرکتی زیاد می‌شنویم. همه سیلوها را منفی می‌شناسند، به این معنی که آنها نباید وجود داشته باشند. اما آنها همه جا هستند. چرا اینطور است؟

تحقیقات گسترده نشان داده است که شبکه‌های غیررسمی برای نوآوری حیاتی هستند.شبکه‌های غیررسمی ارتباطات درون و بین بخش‌ها را تشویق می‌کنند و خطوط ارتباطی را باز می‌کنند.

روانشناسی اجتماعی به عنوان بخشی از تئوری هویت اجتماعی به ما در مورد “گروه‌های درونی در مقابل گروه‌های بیرونی” می‌آموزد. همه ما تمایل داریم که آنها را ناخودآگاه شکل دهیم. یک گروه درون گروهای است که ما عضو آن می‌شویم (مثلاً یک گیاه‌خوار ممکن است خود و همه گیاه‌خواران دیگر را یک گروه درون‌گروهی ببیند)، در حالی که در یک گروه برون‌گروهی ما را به عنوان یک عضو شناسایی نمی‌کنیم (مثلاً ممکن است غیر گیاه‌خواران را به‌عنوان گروه‌های بیرونی ببینیم). در دنیای کسب و کار، این گروه‌های درونی معمولاً به صورت سیلوها شناخته می‌شوند که به معنی ایجاد ارتباطات محدود درونی در بین اعضای یک بخش و یا تیم است. این سیلوها می‌توانند به خودبخودی باعث کاهش هماهنگی و کاهش نوآوری شوند. بنابراین، باید سعی کنیم این سیلوهای درونی را شکسته و ارتباطات بین بخش‌ها و تیم‌ها را تقویت کنیم.

بدون توجه زیاد به علف‌های هرز، نظریه هویت اجتماعی را بررسی می‌کنیم. برای اهداف ما، آنچه مهم است این است که این دسته‌بندی، پیامدهای خفیف تا جدی دارد. یکی از این پیامدها، طرفداری درون گروهی است. ما اعضای درون گروه را ترجیح می‌دهیم و تمایل بیشتری نسبت به اعضایی داریم که بخشی از گروه‌های برون گروهی تلقی می‌شوند. رد کردن گروه برون گروهی، این ایده را فراتر می‌برد، جایی که اعضای گروه برون گروهی را می‌توان تهدید کننده دید. جالب اینجاست که همه اینها به طور ناخودآگاه ادامه می‌یابد. این ترجیحات، در سطح عصبی، خیلی زود، حتی در میان نوزادان هم شکل می‌گیرد. (منابع: ۴،۵)

تحقیقات طولانی مدت روی “نظریه تبادل رهبر-عضو” نشان می‌دهد که همه‌ی ما ناخودآگاه این کار را انجام می‌دهیم که برخی از کارکنان را حمایت کنیم و دیگران را مستثنی کنیم، بدون اینکه واقعا در مورد آن فکر کنیم. الگوها توسعه می‌یابند و پیش‌فرض‌هایی جا می‌گیرند که گروه‌های درون‌گروهی و برون‌گروهی را به یکی از ویژگی‌های ثابت فرهنگ سازمان تبدیل می‌کنند. مبنای شناسایی گروه‌های درون‌گروه در مقابل گروه‌های برون‌گروه می‌تواند از مهم تا کاملاً بی‌اهمیت و دلخواه متغیر باشد. به عنوان مثال، افراد می‌توانند بر اساس خانواده، تیم‌های ورزشی، حزب سیاسی، جنسیت، مذهب و غیره گروه‌های داخلی تشکیل دهند.

در یک مطالعه معروف، هاستورف و کانتریل ادراکات گروهی را در طول یک بازی فوتبال بین دارتموث و پرینستون مورد مطالعه قرار دادند. این بازی که در سال 1951 برگزار شد، بازی سختی بود، با ضربات پنالتی زیادی که باعث سر و صدا شد. جالب اینجاست که وقتی از دانشجویان هر دو دانشگاه خواسته شد بازی مشابهی را تماشا کنند و به برخی سوالات پاسخ دهند، دانشجویان یک دانشگاه “دیدند” که تیم دیگر بیشتر از دانشجویان دانشگاه خود نقض قوانین را انجام داده است.

در مطالعه معروف دیگری، محقق تاجفل دریافت که ترجیح دادن به برخی نقاشی‌ها می‌تواند افراد را در عرض چند دقیقه وادار به تشکیل گروهی کند. فرآیندهای تصمیم‌گیری ناخودآگاه در سطح عصبی اتفاق می‌افتد، جایی که طرفداری درون گروهی و سوگیری برون گروهی در اوایل ادراک رخ می‌دهد، مانند نگاه کردن به چهره یک فرد. به نوعی، انسان‌ها به ایجاد این نوع تمایزها عادت دارند، بنابراین باید تلاش خود را برای عبور از این موانع مصنوعی و محدود کنید که ممکن است بر تصمیم‌گیری‌های بهتر و همکاری‌های موثر تأثیر بگذارند، بیشتر کنیم.

برای محققان و مدیران، این امر مهم است که بازنگری کنند که چطور می‌توانند این فرایندهای ناخودآگاه را دستکاری کنند. یک رویکرد ممکن است این باشد که در زمینه‌هایی که دارای ارتباطات قوی درون گروهی هستند، مثل افرادی که در یک تیم کار می‌کنند، یا یک گروه مطالعاتی، برای افراد زمینه‌هایی برای همکاری ایجاد کنند. این زمینه‌ها می‌توانند شامل فرصت‌های اجتماعی، مسابقات و بازی‌های تیمی، و حتی یادگیری مشترک باشند.

همچنین، مدیران باید به دقت روی سیاست‌ها و فرهنگ سازمان خود نگاه کنند. ممکن است برخی سیاست‌ها از طریق تحمیل کردن تمایزهای برون گروهی، مانند اختلاف حقوقی بین گروه‌های مختلف، این نوع تمایزها را تشدید کنند. در عوض، سیاست‌هایی که به تقویت همکاری و ارتباطات درون گروهی می‌پردازند، می‌توانند این مشکل را کاهش دهند.

در کل، باید تلاش کرد که به صورت آگاهانه و با استفاده از داده‌ها و شواهد علمی، این تمایزهای ناخودآگاه را کاهش دهیم. این کار بهبود ارتباطات درون گروهی، افزایش همکاری و توانایی‌های تیمی و در نهایت بهبود عملکرد سازمان را به دنبال دارد.

دو نویسنده این کتاب در سال ۲۰۱۹ در یک کنفرانس، نزدیک خانه‌ی هم، در کنار یکدیگر نشستند و پس از صحبت و خوردن شام و نوشیدنی، همکاری جدیدی بین آن دو شکل گرفت. گاهی اوقات، همکاری با آسان‌ترین ارتباطات شکل می‌گیرد. به عنوان مثال، یک سؤال پیش می‌آید که باید از خود بپرسیم: آیا من/ما در شرکت پیتر یا شرکت دیوید کار می‌کنیم؟ آیا جایی در این میان وجود دارد؟ ممکن است بگویید: “البته، من فلان شخص را می‌شناسم. او مربی فوتبال پسر من است! ما در تیم‌های کاملاً متفاوتی هستیم، اما با هم می‌نشینیم و می‌توانم به راحتی با او ارتباط برقرار کنم و از او سؤالی بپرسم.” آیا این به حساب می‌آید؟

افرادی که با تلاش یا شرایط خود یکدیگر را می‌شناسند، عالی هستند. فرهنگی که در آن چنین شبکه‌هایی به طور فعال در سطح سازمانی تشویق می‌شود، نیاز به تفکر استراتژیک و فعال دارد. به عنوان مثال، HubSpot یک “سیاست بدون در” را تشویق می‌کند، به این معنی که هر کس در سازمان می‌تواند بدون توجه به موقعیتش، به دیگران دسترسی داشته باشد. این متفاوت از سیاست درهای باز است که در آن شرکت‌ها اغلب به تعهدات خود نسبت به شبکه‌های غیررسمی لاف می‌زنند، اما در واقعیت عملکرد روزانه، نه باز بودن و نه ساختن فرهنگی با مواد تشکیل دهنده این سوپ هیچ سیستمی را دریافت نمی‌کند. به عنوان مثال، Spotify در ارائه تجربیاتی که شمول و ارتباط افراد را تقویت می‌کند، فراتر از آن عمل می‌کند. آنها یک تیم کامل برای ایجاد رویدادهای اجتماعی دارند تا افراد را در محیط‌های معمولی دور هم جمع کنند. FitSmallBusiness نیز با هدف کمک به مشاغل کوچک، یک “کمیته فرهنگی” و “متخصصین تجربه افراد” را ارائه می‌دهد که برای ایجاد رویدادهایاجتماعی و فعالیت‌های تیمی، به صورت منظم با هم همکاری می‌کنند.

به طور کلی، فرهنگی که در آن شبکه‌های ارتباطی غیررسمی تشویق می‌شوند و به آن‌ها ارزش داده می‌شود، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در موفقیت خود بهتر عمل کنند. با این حال، باید توجه داشت که تشویق شبکه‌های ارتباطی غیررسمی تنها کافی نیست و باید از رویکردهای استراتژیک برای پایداری و توسعه این شبکه‌ها استفاده شود. این شامل ایجاد فرهنگ‌های باز، محیط‌های کاری اجتماعی و فرصت‌های فعالیت تیمی می‌شود. همچنین، باید توجه داشت که تشویق شبکه‌های ارتباطی غیررسمی باید با حفظ حریم خصوصی و رعایت حقوق کارکنان انجام شود.

نکات کلیدی مربوط به نقش شبکه های غیر رسمی در نوآوری سازمانی

  • ما به لحاظ تکاملی برای تشکیل گروه‌های درونی و برونی (که درونی‌ها را دوست داریم و برونی‌ها را نمی‌پسندیم) شکل گرفته‌ایم.
  • سازمان‌ها باید اقداماتی را انجام دهند تا این تقسیمات را در بخش‌ها، تیم‌ها و سایر واحدها تجزیه کنند.
  • کارکنان بیشترین زمان کاری خود را با همکاران مستقیم خود (یعنی درون گروهی) سپری می‌کنند، بنابراین باید مطمئن شد که با خارج از گروه عملکردی خود نیز ارتباط برقرار می‌کنند.
  • شبکه‌های ارتباطی غیررسمی را در داخل و بین بخش‌ها و تیم‌های مختلف تشویق کنید.
  • رویدادهای اجتماعی را در محیط‌های رسمی و غیررسمی برگزار کنید و افراد را از گروه‌های مختلف با یکدیگر آشنا کنید.

رها کنید و کنار بروید و آزاد بگذارید  تا به نوآوری سازمانی برسید

این ایده فوری یا مستقیم نیست، اما به سمت فرهنگ‌سازی و توانمندسازی می‌رود. این مسئله فقط مربوط به لباس نیست، بلکه به تمام جوانب زندگی مردم ارتباط دارد. باید به مردم اجازه داده شود که همان شخصیت منحصر به فرد خود باشند و از این ویژگی برای جشن گرفتن استفاده کنند. برای این منظور، باید رویدادهای مذهبی و فرهنگی خود را جشن بگیرند. حداقل انتظار این است که مردم به آزادی لازم برای پیروی از شخصیت خود دسترسی داشته باشند. از نظر فرهنگی، آزادی جزء مهم آمادگی برای نوآوری است.

کارکنان توانمند به نوآوری یک سازمان کمک می‌کنند. آزادی مالکیت یک شرط ضروری برای ایجاد آزادی است. اگر یک سازمان به کارکنان خود مانند بزرگسالان در برابر کودکان باشد و به آن‌ها اجازه دهد تا آزادانه فکر کنند و در عین حال در راستای منافع سازمان عمل کنند، احتمال بیشتری دارد که به طور معناداری و خلاقانه به نوآوری کمک کنند. شرکت‌ها باید واقعاً پول خود را در جای مناسبی سرمایه‌گذاری کنند. مردم باید احساس کنند که فضاها و فرصت‌های آزاد برای اجرای ایده‌های خود، فرصت‌هایی برای مقابله با تفکر غالب در صورت نیاز، و رشد و توسعه برای آن‌ها در دسترس است.

تیموتی کلارک شجاعت فکری را به عنوان تمایل به مخالفت، مخالفت کردن، یا به چالش کشیدن وضعیت موجود تعریف می‌کند. او بیان می‌کند که اگر شجاعت فکری وجود نداشته باشد، سازمان‌ها به الگوهای تکراری و عقیده‌های قدیمی گرفتار خواهند شد و این باعث کاهش خلاقیت و رکود در سازمان می‌شود.

مطالعات نشان می‌دهد که وجود قوانین عدم تبعیض، که آزادی را تضمین می‌کند، به افزایش نوآوری کمک می‌کند. به عنوان مثال، با مطالعه قانون فدرال عدم تبعیض کارمندان (ENDA) در ایالات متحده، به دست آمده است که شرکت‌هایی که مقر آنها در ایالاتی است که این قانون را پذیرفته‌اند، در زمینه ثبت اختراع و استناد به پتنت با میانگین 8 و 11 درصد بیشتر از شرکت‌هایی هستند که این قانون را رد کرده‌اند. این تفاوت‌ها ناشی از شوک‌های اقتصادی محلی نبوده و بر اساس شاخص جهانی نوآوری INSEAD، دموکراسی‌هایی که بیشترین آزادی‌ها و حمایت‌ها را برای افراد مختلف ارائه می‌دهند، در زمینه نوآوری برتری دارند.

دکتر شکر میترا و تیم کرست در شرکت P&G نیز تجربیات خود را در این زمینه داشته‌اند. آن‌ها با بررسی عادات و رفتارهای گروه‌های مختلف، به طراحی محصولات مراقبت از دهانی رسیدند که برای مصرف‌کنندگان محلی مناسب‌تر و با ارزش بیشتری بودند.

نویسنده کتاب‌هایی مانند «تکامل همه چیز» و «خوش‌بین منطقی»، مت ریدلی، در کتاب «نوآوری چگونه کار می‌کند: و چرا در آزادی شکوفا می‌شود» می‌گوید که آزادی، ماده اصلی و سس مخفی نوآوری است. به عبارت دیگر، آزادی مبادله، تجربه، تصور، سرمایه‌گذاری و حتی شکست، باعث شروع نوآوری می‌شود. نوآوری همچنین به ایده‌های آزاد و تجربه‌های متقابل افراد بستگی دارد. با این حال، آزادی فقط به معنای عدم محدودیت حرکت نیست، بلکه شامل آزادی بیان و تفکر نیز می‌شود. به عنوان مثال، اگر یک سازمان به افراد اجازه دهد که نظرات خود را به آزادی بیان کنند و به چالش کشیدن وضعیت موجود بپردازند، این باعث می‌شود که افراد در کار تیمی خلاقانه‌تری داشته باشند و ایده‌های جدیدتری را ارائه دهند.

در کل، شجاعت فکری و آزادی بیان و تفکر، عوامل مهمی در ایجاد نوآوری هستند. سازمان‌هایی که به افراد خود اجازه می‌دهند تا به چالش کشیدن وضعیت موجود بپردازند و نظرات خود را به آزادی بیان کنند، می‌توانند در رقابت با سایر سازمان‌ها برتری پیدا کنند و محصولات و خدمات نوآورانه‌تری را ارائه دهند.

چگونه استیو جاب، با نظارت مستمر و سبک مدیریت خود، کارکنانش را به نوآوری و خلاقیت تشویق کرد؟ اگرچه ویژگی‌ها و طراحی محصولات بخشی از نوآوری در شرکت اپل است، اما نوآوری واقعی بسیار بزرگتر از آن است. در فرهنگ سازمانی اپل، آزادی ارزشمندی بوده که باعث شد به خلاقیت و نوآوری پرداخته شود. این نشان می‌دهد که آزادی برای نوآوری، نیازی به محدودیت‌هایی مانند دستورالعمل ندارد. در واقع، آزادی واقعی، توانایی انتخاب و خطاکردن است.

راه دیگری برای دیدن این مسئله، از دریچه “ایمنی روانی” است. آیا کارکنان از بودن و ابراز خود، احساس امنیت می‌کنند؟ ایمنی روانی، باور مشترک اعضای یک تیم است که تیم برای ریسک‌پذیری بین فردی، ایمن است. سطح گشودگی، آسیب‌پذیری و تمایل به امتحان چیزهای جدید، نشانگر میزان آزادی است که کارکنان دارند. هرچه فرهنگ ترس‌ناک تر باشد، احساس امنیت برای عمل آزادانه و نوآورانه کمتر خواهد بود.

انگیزه درونی، طرفداران آزادی هستند و این باعث می‌شود که خلاقیت آنها بیشتر شود. افرادی که دارای انگیزه داخلی هستند، تلاش‌هایشان متعهدتر و مؤثرتر است. محور “انگیزه 3.0″، مربوط به خودمختاری است، جایی که کارکنان از آزادی خود برای فکر کردن و عمل کردن بدون ترس از انتقام یا مدیریت، لذت می‌برند.

Zappos، شرکتی معروف به نوآوری‌های فوق‌العاده است. یکی از ویژگی‌های منحصربه‌فرد این شرکت، سیستم مدیریتی به نام “هولاکراسی” است. این سیستم مدیریتی مسطح، متفاوت از سازمان‌های بوروکراتیک و از بالا به پایین است، اما از سیستم‌های کاملاً آزاد و آنارشیک متمایز است. هولاکراسی به کارمندان حداکثر استقلال را در کارشان می‌دهد. طرفداران هولاکراسی، بر ضرورت خودسازی و خودمدیریتی در محیط کار تأکید دارند، به نحوی که کارکنان برای انجام وظایف خود، کاملاً مستقل و آزاد هستند و هیچ گونه مدیریت و کنترلی بر آن‌ها وجود ندارد. این رویکرد باعث افزایش انگیزه و خلاقیت کارکنان شده و نوآوری‌های بسیاری در شرکت Zappos را به همراه داشته است.

در کل، ارتقای نوآوری و خلاقیت در محیط کار، به دنبال داشتن یک فرهنگ سازمانی آزاد، ایمن و تشویق‌کننده است. آزادی و استقلال در کار، انگیزه و خلاقیت را تقویت می‌کند و به کارکنان اجازه می‌دهد تا به صورت خودمختار و بدون محدودیت‌های اضافی، نوآوری کنند. همچنین، داشتن یک سیستم مدیریتی مناسب و متناسب با فرهنگ سازمانی، به کارکنان اجازه می‌دهد که تصمیم‌های خود را برای انجام وظایف به صورت مستقل بگیرند و بهترین عملکرد را از خود نشان دهند.

احساس خودمختاری، به جای انطباق با تعداد زیادی از مناسک، مناسبات و قوانین سازمانی، یکی از ارکان نوآوری است که کارکنان را برای نوآوری توانمند می‌کند. به عنوان مثال، شرکت دیوید کد، لباس پوشیدن را به عنوان یک انتظار ضمنی نداشت. این موضوع می‌تواند باعث شود که کارکنان بخواهند با این انتظارات مطابقت داشته باشند و احساس امنیت و توانمندی را کاهش دهد. یکی از مشتریانی که سانجی با او نزدیک کار کرده است، یک آژانس تبلیغاتی است که نه تنها به کارمندان اجازه می‌دهد تا به هر شکلی که می‌خواهند باشند، بلکه از طریق ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر، تعادل عالی بین کار و زندگی را فراهم می‌کند. این پیشنهاد کارمند در طول دوره کووید با تأکید بر کار از خانه، بیشتر حمایت شده است. کارمندان زمان بیشتری برای بازی با بچه‌هایشان دارند، بعد از ظهر را برای رفتن به پزشکان یا خرید کردن، یا حتی برای صرف قهوه با دوستانشان صرف می‌کنند. در حالی که این آژانس خاص از لذت کار کردن در خانه لذت می‌برد، حتی کارمندان نیز متوجه می‌شوند که باید مدتی برای حضور در دفتر نیز وجود داشته باشد. بنابراین، آنها به صورت ترکیبی، سه روز در دفتر و دو روز در خانه کار می‌کنند.

پس از مشخص شدن هدف و حداقل انتظارات، بدون ابهام، بقیه را می‌توان به آزادی کارکنان واگذار کرد. هنگامی که کارمند احساس امنیت و قدرت دارد، فوراً مزایای آزادی باید در بهبود بهره‌وری، انگیزه و اعتماد آنها نمایان شود. این چیزهای نامشهود، ارزش سرمایه‌گذاری را دارند.

نکات کلیدی در رابطه با رها کردن و آزاد گذاشتن نیروها

  • اگر یک سازمان با کارکنان خود به خوبی رفتار کند و به آن‌ها فرصت آزادی در فکر کردن و فعالیت در راستای منافع سازمان را بدهد، احتمال بیشتری دارد که به سمت منافع خود کار کنند و در نوآوری مشارکت کنند.
  • سعی کنید فضاهای امنی را برای کارکنان فراهم کنید، مانند سالن‌هایی جدا از محیط‌های کاری برای گفتگوهای خصوصی یا فرصت‌هایی برای بازخورد ناشناس درباره سیاست‌های شرکت. به آن‌ها احساس آزادی دهید که نه تنها می‌توانند کارهای درخواستی خود را انجام دهند، بلکه زمان دارند تا روی پروژه‌های خود کار کنند.
  • آزادی به معنای عدم نیاز به آموزش نیست. نرده‌ها و ساختارهای کلی را فراهم کنید، اما به کارمندان اجازه دهید که در این محدوده‌ها آزادی داشته باشند.
  • تا حد امکان، در ترتیبات کاری و وسایل انجام وظایف، انعطاف‌پذیری بیشتری را ارائه دهید. به عنوان مثال، سیاست‌های خانه را به گونه‌ای ارائه دهید که به کار انعطاف‌پذیر کارمندان اجازه دهد.

کتاب سوپ نوآوری

 

بدون نظر

پاسخ دهید