معرفی و دانلود کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

طبق قانون کمترین مقاومت، افراد تنبل هستند و طبیعتا راه های آسان تری را انتخاب می کنند. البته، انتخاب‌ها و تصمیم‌های آسان می‌توانند نتایج خوبی به همراه داشته باشند – اما ببینید، این نتایج هرگز عالی نخواهند بود. شاید مدارس، بیمارستان‌ها و روابط ما فقط به این دلیل عالی نیستند که با خوب بودن آنها مشکلی نداریم؟ و آیا چیزهایی که فقط خوب هستند می توانند چیزی بیشتر شوند یا غیر قابل درمان هستند؟

جیم کالینز، معلم دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد و مشاور مدیریت بازرگانی، بسیار کنجکاو شد و سعی کرد پاسخ این سوالات را بیابد.

او با جمع آوری یک تیم تحقیقاتی، تجزیه و تحلیل کرد که چگونه شرکت های خوب می توانند عالی شوند – و چرا برخی از شرکت ها در بهترین حالت متوسط ​​می مانند. یافته‌های تحقیق به کتابی تبدیل شد که در آن کالینز داده‌های تجربی جمع‌آوری‌شده را ساختاربندی کرد – «از خوب تا عالی: چرا برخی شرکت‌ها جهش می‌کنند و برخی دیگر نمی‌کنند». 

در اینجا خلاصه ما از “از خوب به عالی” توسط کالینز فصل به فصل است که در آن به طور خلاصه نکات اصلی کتاب را شرح می دهیم.

فصل 1. خوب دشمن عالی است

تعداد کمی از مردم به زندگی عالی دست می یابند، تا حد زیادی به این دلیل که به راحتی می توان به یک زندگی خوب رضایت داد. اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها هرگز عالی نمی شوند، دقیقاً به این دلیل که اکثریت قریب به اتفاق آنها کاملاً خوب می شوند – و این مشکل اصلی آنها است.

کالینز می‌گوید خوب، دشمن بزرگ است، اما برای گذر از تغییر از متوسط ​​به عالی چه چیزی لازم است؟ 

کالینز با جمع آوری یک گروه 25 نفره، یک پروژه تحقیقاتی 5 ساله را آغاز کرد و تلاش کرد تا بفهمد چگونه کار می کند. تیم با تجزیه و تحلیل 1143 شرکت، به دنبال مواردی بود که جهشی از نتایج متوسط ​​به عالی را نشان می‌داد. به این ترتیب، آنها 11 شرکت خوب تا عالی را انتخاب کردند و هر مورد را به طور کامل مطالعه کردند، مقالات و فیلمنامه های مصاحبه را در جستجوی راز موفقیت مطالعه کردند.

برای اینکه شرکت‌ها خوب به عالی در نظر گرفته شوند، باید در الگوی زیر قرار می‌گرفتند: بازده تجمعی حداقل سه برابر بازار (زیرا عملکرد شرکت‌های موفق شناخته شده بیشتر است) در 15 سال آینده (زیرا این شانس را حذف نمی‌کند. شانس – 15 سال زمان زیادی است) پس از یک نقطه گذار که قبل از آن بازده سهام کمتر از بازار سهام عمومی بود.   

نتایج کاملا غیر منتظره بود.

بر اساس داده‌های جمع‌آوری‌شده در پنج سال، محققان چارچوبی از مفاهیم را ایجاد کردند که آن را «چرخ طیار» نامیدند. چیزی که واقعاً در مورد این چارچوب ارزشمند است این است که هر مفهومی در 100 درصد از شرکت های خوب به عالی و تنها در 30 درصد از شرکت های مقایسه یک متغیر بود، که ثابت می کند که چارچوب به طور عینی وضعیت واقعی چیزها را نشان می دهد.

پس این مفاهیم چیست؟

فصل 2. سطح 5 رهبری

رهبران سطح 5 نیازهای خود را از خودشان دور می کنند و به هدف بزرگتر ایجاد شرکت می رسانند… آنها فوق العاده جاه طلب هستند – اما جاه طلبی آنها قبل از هر چیز برای موسسه است، نه خودشان.

فروتنی قانع کننده و عزم تزلزل ناپذیر

کالینز رهبری را به عنوان یک سلسله مراتب پنج سطحی از قابلیت های اجرایی می داند. سطح 5 در بالا قرار دارد و به سادگی می توان آن را ترکیبی از فروتنی و اراده تعریف کرد.

تواضعی که رهبران خوب به بزرگ نشان می دهند دروغ نیست. کلماتی که زیردستان آنها برای توصیف رهبران خوب تا عالی استفاده می کنند عبارتند از: «آرام»، «خوش اخلاق»، «محفوظ»، «خجالتی» و غیره. آنها هرگز در مورد مشارکت خود صحبت نمی کنند. آنها در مورد شرکت صحبت می کنند و واقعاً به رفاه آن اهمیت می دهند.

در مورد اراده، رهبران خوب تا عالی عزم زیادی برای انجام آنچه که باید انجام شود، دارند. آنها روی نتایج متمرکز هستند و اگر مجبور شوند به خاطر شرکت، بستگان خود را اخراج کنند، این کار را انجام می دهند.

رهبران خوب تا عالی از درون می آیند

این تحقیق همچنین باور عمومی مبنی بر اینکه رهبری که از «خارج» (از یک شرکت دیگر) می‌آید، می‌تواند همه چیز را با ایده‌های تازه‌اش تغییر دهد، رد کرد: برعکس، تقریباً همه رهبران خوب تا عالی (10 از 11) که شرکت های خود را به سطح جدیدی رساندند که قبلاً در آنجا کار کرده بودند.

پنجره و آینه

علاوه بر آن، رهبران 5 سطح نگرش خاصی به شانس دارند. برای توضیح آن، کالینز از استعاره “پنجره و آینه” استفاده می کند. در حالی که رهبران 5 سطح از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا به عوامل خارج از خود (و به شانس خوب) اعتبار دهند، و در آینه نگاه می کنند تا مسئولیت را بر عهده بگیرند (هرگز بدشانسی را سرزنش نمی کنند)، رهبران مقایسه دقیقاً برعکس عمل می کنند: آنها عوامل بیرونی را مقصر می دانند. برای نتایج ضعیف و اعتبار برای نتایج خوب.

پس آیا هر کسی می تواند رهبر 5 شود؟ کالینز می گوید لزوماً نه. از نظر او مردم 2 دسته هستند. دسته یک شامل کسانی است که هیچ جاه طلبی برای ساختن چیزی که بیشتر از خودشان دوام داشته باشد ندارند. برای آنها کار فقط کار است. افراد متعلق به دسته دو دارای پتانسیلی هستند که می توانند تحت شرایط خاصی توسعه دهند. کالینز معتقد است که گروه دوم گروه بزرگتری هستند.

فصل 3. “اول کی… بعد چی”

کسانی که شرکت‌های بزرگی را می‌سازند، می‌دانند که قدرت نهایی برای رشد هر شرکت بزرگ، بازار، فناوری، رقابت یا محصولات نیست. این یک چیز بالاتر از همه چیز است: توانایی به دست آوردن و نگه داشتن کافی افراد مناسب.

افراد مناسب را در اتوبوس بیاورید، سپس مسیری را تعیین کنید

ما معمولاً فکر می کنیم که برای موفقیت یک شرکت، باید چشم انداز و استراتژی داشته باشید و سپس افرادی را پیدا کنید که متعهد باشند. به بیان تصویری، ابتدا مسیری را برای اتوبوس تعیین می‌کنید و سپس مردم را وادار می‌کنید که آن را به آنجا برسانند. با این حال، کالینز می‌گوید که رهبران خوب تا عالی برعکس عمل می‌کنند: آن‌ها افراد مناسب را سوار اتوبوس می‌کنند و سپس مسیری را تعیین می‌کنند.

یک مثال عالی برای نشان دادن این موضوع Wells Fargo است. دیک کولی، مدیر عامل شرکت در دهه 1970، می‌توانست تغییر صنعت بانکداری را پیش‌بینی کند، حتی اگر نمی‌دانست دقیقاً چه اتفاقی می‌افتد. بنابراین او شروع به استخدام افراد بزرگ در هر کجا که می توانست آنها را پیدا کند، حتی بدون اینکه شغل خاصی در ذهن داشته باشد، کرد. زمانی که تغییرات به وجود آمد، هیچ شرکتی بهتر از Well Fargo با آنها برخورد نکرد.

یک نابغه با هزار یاور

برخلاف شرکت‌های خوب به بزرگ، شرکت‌های مقایسه از مدل «نابغه با هزار یاور» پیروی می‌کنند. در این مدل، یک فرد قوی و خارق‌العاده شرکت را رهبری می‌کند و افراد دیگری به او کمک می‌کنند تا ایده‌هایش را اجرا کند. مشکل این است که وقتی نابغه می رود (یا می میرد)، آن کمک کنندگان تنها می مانند، اغلب بدون سرنخی که قرار است چه کاری انجام دهند.

غرامت فقط برای افراد مناسب

یک یافته کنجکاو این بود که غرامت در شرکت های خوب به بزرگ، دریافت رفتار درست افراد اشتباه نیست، بلکه برای نگه داشتن افراد مناسب در اتوبوس است. Nucor، یک شرکت تولید فولاد، بیش از هر شرکت دیگری در جهان به کارگران خود دستمزد پرداخت کرد، اما بیش از 50 درصد غرامت به بهره‌وری تیمی که یک کارگر در آن بود، وابسته بود. در نتیجه، مردم 30 دقیقه زودتر سر کار می آمدند. و در یک مورد شدید، هم تیمی ها یک همکار تنبل را با اتوی زاویه دار از کارخانه بیرون کردند.

سختگیر، نه بی رحم

همانطور که کالینز اشاره می‌کند، شرکت‌های خوب تا عالی مکان سختی هستند – اگر کاری را که باید انجام ندهید، اخراج می‌شوید. اما در واقع، فرهنگ آنها بی رحمانه نیست – آنها سختگیرانه هستند. در حالی که یک رهبر بی رحم افراد را بدون ملاحظه اخراج می کند، یک رهبر سخت گیر اجازه می دهد تا بهترین افراد نگران موقعیت خود نباشند. یه تفاوت وجود دارد. 

کالینز سه رشته را در مورد چگونگی یک رهبر سخت گیر ذکر می کند:

  1. وقتی شک دارید، استخدام نکنید – به جستجو ادامه دهید.
  2. اگر می دانید فردی نیاز به تعویض دارد، دریغ نکنید.
  3. بگذارید بهترین افرادتان روی فرصت ها کار کنند و مشکلات را حل نکنید.

کالینز می‌گوید ایده «اولین کسی» چیزی نیست که فقط در تجارت کار کند. به زندگی خصوصی خود فکر کنید: مهم نیست به چه چیزی می رسید، اگر افراد مناسب را در اطراف خود نداشته باشید، زندگی عالی نخواهید داشت.

فصل 4. مقابله با حقایق وحشیانه

وقتی… با تلاشی صادقانه و مجدانه برای تعیین حقیقت وضعیت شروع می‌کنید، تصمیم‌های درست اغلب بدیهی می‌شوند… و حتی اگر همه تصمیم‌ها بدیهی نباشند، یک چیز مسلم است: شما مطلقاً نمی‌توانید مجموعه‌ای بسازید. تصمیمات خوب بدون مواجهه با حقایق وحشیانه.

در طول جنگ جهانی دوم، زمانی که تقریباً تمام اروپا و شمال آفریقا تحت کنترل نازی ها بود و همه انتظار داشتند بریتانیا تسلیم شود، چرچیل، اما، قرار نبود سلاح های خود را زمین بگذارد. او چشم انداز جسورانه ای داشت – برای ادامه جنگ، در هوا، دریا و زمین. 

اگرچه او در مواجهه با حقیقت کوتاهی نکرد. چرچیل می‌دانست که مردمش می‌توانند از گفتن خبرهای بد به او بترسند، بنابراین یک بخش کاملاً ویژه خارج از زنجیره فرماندهی خود ایجاد کرد – اداره آمار، که وظیفه اصلی آن ارائه حقایق بدون فیلتر به چرچیل بود. کار کرد؟ همه ما می دانیم که انجام داد.

مسئله این است که شما نمی توانید با حقایق وحشیانه به مردم انگیزه دهید – وظیفه اصلی در اینجا این است که بدانید چگونه آنها را بی انگیزه نکنید. پس چگونه یک رهبر می تواند حقیقت را بدون بی انگیزگی مردمش بگوید؟

آب و هوا که در آن حقیقت شنیده می شود

کالینز تکنیک‌های زیر را پیشنهاد می‌کند تا به مردم اجازه دهد با ارائه و شنیدن «حقایق وحشیانه» احساس امنیت کنند :

  1. با سوال پیش بروید نه با پاسخ. در شرکت‌های خوب تا عالی، رهبران از سبک سقراطی استفاده می‌کنند – آنها سؤالات را نه برای دستکاری بلکه برای به دست آوردن درک می‌پرسند. سوالاتی که می پرسند چیزی شبیه به “چرا با آن موافق نیستید” نیست، بلکه “می توانید به من کمک کنید تا بفهمم؟” یا “در مورد چه چیزی باید نگران باشیم؟”
  2. وارد گفتگو و مناظره شوید نه اجبار. همه شرکت‌های خوب تا عالی از بحث نه تنها برای دریافت «خرید» بلکه برای یافتن بهترین تصمیم استفاده می‌کنند.
  3. بدون سرزنش کالبد شکافی انجام دهید. سرزنش نکنید _ سعی کنید از اشتباهات گذشته خود درس بگیرید.
  4. سازوکارهای «پرچم قرمز» بسازید. استفاده از پرچم قرمز به معنای توانایی اشاره به یک واقعیت ناخوشایند اما واقعی است. برای مثال، زمانی که کالینز در مدرسه بازرگانی استنفورد تدریس می‌کرد، به دانش‌آموزانش اجازه می‌داد که با او مخالفت کنند، مشاهداتی انجام دهند و غیره – با استفاده از یک برگه قرمز رنگ به عنوان نشانگری که آنها چیزی برای به اشتراک گذاشتن داشتند. در نتیجه، چیزهای جالبی از سخنرانی های خود آموخت.

فصل 5. مفهوم جوجه تیغی

رفتن از خوب به عالی مستلزم فراتر رفتن از نفرین شایستگی است… شرکت‌های خوب به بزرگ می‌دانستند که انجام کاری که در آن مهارت دارید فقط شما را خوب می‌کند. تمرکز صرف بر آنچه که به طور بالقوه می توانید بهتر از هر سازمان دیگری انجام دهید، تنها راه رسیدن به عظمت است.

روباه موجودی حیله گر است که می تواند میلیون ها استراتژی برای حمله به جوجه تیغی طراحی کند. اما هر بار که روباه سعی می‌کند از آن‌ها استفاده کند، شکست می‌خورد – زیرا هر بار با احساس خطر، جوجه تیغی در یک توپ پوشیده از میخ‌های تیز غلت می‌خورد. جوجه تیغی یک استراتژی دارد – اما این استراتژی همیشه جواب می دهد.

آیزایا برلین فیلسوف، بر اساس تمثیل یونان باستان در مورد روباه و جوجه تیغی، همه مردم را به دو گروه تقسیم کرد. روباه ها جهان را در پیچیدگی آن می بینند، در حالی که جوجه تیغی ها “دنیای پیچیده را به یک ایده سازمان دهی واحد ساده می کنند.” 

یعنی جوجه تیغی احمق است؟ اصلا. فروید و ناخودآگاه، مارکس و مبارزه طبقاتی، انیشتین و نسبیت – اینها ایده‌های سازمان‌دهی ساده‌شده جهان هستند. درک E=MC 2 بسیار ساده است، اینطور نیست؟

جوجه تیغی ها این توانایی را دارند که الگوهای زیرین را ببینند، و آنها را از طریق پیچیدگی ببینند. و به گفته کالینز، این همه ارتباطی با خوب بودن به بزرگی دارد.

کالینز این مثال را ارائه می دهد: تا سال 2000، Walgreens، یک شرکت داروسازی آمریکایی، بیش از 15 برابر از بازار پیشی گرفت. وقتی کالینز از کورک والگرین پرسید که چگونه این کار را انجام دادند، پاسخ ساده بود: وقتی مفهوم را فهمیدیم، همه چیز روشن شد. مفهوم داروخانه های راحت با سود بالا در هر بازدید مشتری بود.

Walgreens همه مکان‌های نامناسب را با مکان‌های مناسب جایگزین کرد و فروشگاه‌های خود را محکم‌تر در کنار هم قرار داد تا مردم مجبور نباشند از فروشگاهی به فروشگاه دیگر خیلی دور بروند. راحتی بیشتر منجر به بازدید بیشتر و سود بیشتر در هر بازدید شد.

سه دایره

به گفته کالینز، مفهوم جوجه تیغی از تعامل این سه دایره ناشی می شود:

  1. بهترین کار دنیا را می توانید انجام دهید؟
  2. موتور اقتصادی شما چیست؟
  3. به چه چیزی عمیقاً علاقه دارید؟
مفهوم جوجه تیغی

این سه دایره یکدیگر را کامل می کنند: شما می توانید پول زیادی به دست آورید، اما اگر بهترین نباشید، عالی نخواهید بود. شما می توانید در کاری بهترین باشید، اما اگر به آن علاقه نداشته باشید، دوام نخواهد داشت. اگر به کاری که انجام می‌دهید علاقه دارید، اما این کار منطقی به نظر نمی‌رسد یا در آن بهترین نیستید، باز هم نتایج عالی نخواهد بود.

این دایره ها با هم مفهوم جوجه تیغی را تشکیل می دهند که، همانطور که می بینید، در مورد دنبال کردن یک هدف نیست – بلکه در مورد درک آنچه شما برای عالی شدن نیاز دارید است.

فصل 6. فرهنگ نظم و انضباط

تعداد کمی از شرکت ها دارای نظم و انضباط برای کشف مفهوم خارپشت خود هستند، بسیار کمتر نظم و انضباط برای ایجاد مداوم در درون آن. آنها نمی توانند یک پارادوکس ساده را درک کنند: هر چه یک سازمان نظم و انضباط بیشتری برای ماندن در سه دایره خود داشته باشد، فرصت های جذاب بیشتری خواهد داشت.

اگر افراد اشتباهی را در اتوبوس دارید، ابزار شما برای مدیریت آنها بوروکراسی است. با افراد مناسب، نیازی به بوروکراسی ندارید. شما فقط می توانید فرهنگ نظم و انضباط ایجاد کنید.

کالینز برای ایجاد فرهنگ نظم و انضباط، چهار چیز زیر را توصیه می کند:

1. بر ایده آزادی و مسئولیت تمرکز کنید. سیستمی از محدودیت های واضح ایجاد کنید اما به افراد خود اعتماد کنید.

2. افراد خود انضباط را استخدام کنید که بتوانند به طور موثر با درجه بالایی از استقلال عمل کنند . کالینز می‌گوید فرهنگ نظم و انضباط با افراد منضبط شروع می‌شود، سپس فکر منضبط، و در نهایت، عمل منضبط – و نظم مهم است.

در شرکت های خوب تا عالی، افراد به طور غیرعادی مسئول هستند، گاهی اوقات تا حد زیادی. محققان این عامل را “شستشوی پنیر کاتج” نامیدند، با اشاره به یک ورزشکار در سطح جهانی، دیو اسکات، که در رژیم غذایی، پنیر خود را نیز آبکشی می کرد تا چربی اضافی از بین برود. استعاره واضح است: افراد در شرکت های خوب به عالی هر کاری را که نیاز دارند انجام می دهند، به علاوه چیزی بیشتر، به دنبال بهبود هستند.

3. فرهنگ نظم و انضباط، منضبط ظالم نیست. یک سازمان را نمی توان از طریق نیروی محض منضبط کرد. رهبران ظالم می توانند نتایج درخشانی به ارمغان بیاورند، اما پس از خروج آنها – و در نهایت آنها – شرکت بدون فرهنگ باقی خواهد ماند. ری مک دونالد، رهبر باروز در سال 1964، شخصیت قوی داشت و مردم را تحت فشار قرار می داد. بله، او بازدهی 6.6 برابر بهتر از بازار عمومی داشت. اما پس از بازنشستگی او، مردمش «در انجام هر کاری ناتوان شدند».

4. به مفهوم جوجه تیغی با ثبات پایبند باشید. این بدان معناست که شما به سه دایره خود پایبند خواهید بود – و به فرصت‌های بزرگ و یکبار در زندگی اگر با الگوی شما مطابقت ندارند، نه بگویید.

فصل 7. شتاب دهنده های فناوری

وقتی به درستی استفاده شود، فناوری به شتاب دهنده حرکت تبدیل می شود، نه خالق آن. شرکت های خوب به عالی هرگز انتقال خود را با فناوری پیشرو آغاز نکردند، به این دلیل ساده که تا زمانی که ندانید چه فناوری هایی مرتبط هستند، نمی توانید از فناوری به خوبی استفاده کنید.

بدون شک، تکنولوژی مهم است – اما هرگز علت اصلی عظمت یا افول نیست. خوب به عالی شدن مستلزم ایجاد فن آوری نیست، بلکه به تطبیق با آن، یا انتخاب و استفاده مناسب از آن نیاز دارد.

محققان با مطالعه شرکت‌های خوب به عالی، دریافتند کاری که آن شرکت‌ها انجام دادند تبدیل شدن به یک پیشگام در کاربرد فناوری‌های خاص و با دقت انتخاب شده بود:

ولز فارگو در بانکداری الکترونیکی پیشگام بود، در بانکداری 24 ساعته تلفنی پیشرو بود و اولین پذیرای دستگاه های خودپرداز بود.

فیلیپ موریس در استفاده از بسته بندی (فلیپ تاپ باکس) و فناوری ساخت پیشگام بود.

ژیلت در استفاده از فناوری تولید برای ساخت محصولات با تحمل بالا با هزینه کم پیشگام بود.

به عبارت دیگر، درک عمیق از اینکه چگونه فناوری مرتبط با مفهوم آنها به موفقیت این شرکت ها کمک کرد.

برخلاف شرکت‌های خوب به بزرگ، شرکت‌های مقایسه از فناوری به خاطر فناوری استفاده می‌کنند. آنها با انگیزه ترس از جا ماندن، درک موقعیت را ندارند و در نتیجه فاقد مفهوم هستند. بدون مفهوم، رسیدن به چیزی دشوار است.   

فصل 8. فلایویل و حلقه عذاب

مهم نیست که نتیجه نهایی چقدر چشمگیر است، تحولات خوب به عالی هرگز در یک لحظه اتفاق نیفتادند. هیچ اقدام تعریف کننده واحدی وجود نداشت، هیچ برنامه بزرگی وجود نداشت… خوب به عالی با یک فرآیند تجمعی – گام به گام به دست می آید.

تصور کنید که در حال تلاش برای چرخاندن یک چرخ طیار بزرگ هستید. در ابتدا باید تلاش زیادی کنید تا چرخ را فقط یک اینچ به جلو ببرید. اما اگر به فشار دادن ادامه دهید، چرخ سریعتر حرکت می کند، تا زمانی که وزن آن برای شما کار کند.

هیچ حرکت جادویی واحدی وجود ندارد که شرایط را تغییر دهد – و همین امر در دنیای تجارت نیز اتفاق می افتد.

ایجاد و پیشرفت

با خواندن داستان های موفقیت، ما اغلب آنها را به عنوان پیشرفت های چشمگیر می بینیم. اما این یک تعصب ناظر بیرونی است. از درون، انتقال از خوب به عالی هرگز انقلابی نیست – آنها زمان و تلاش زیادی را می طلبند.

Circuit City را در نظر بگیرید. شما می توانید حدود 100 مقاله در مورد این شرکت پیدا کنید که در یک دهه پس از انتقال نوشته شده اند، و تقریباً هیچ مقاله ای در مورد دهه منتهی به گذار – گویی این شرکت قبل از آن وجود نداشته است. ما به سادگی از مشکلاتی که شرکت باید پشت سر می‌گذاشت نمی‌دانیم – و آن را داشت، زیرا زمانی که آلن ورتزل مدیرعامل شد، شرکت نزدیک به ورشکستگی بود. موفقیت بیشتر آن نتیجه یک ساخت و ساز بود و نه برخی شرایط خارق العاده.

حلقه عذاب

شرکت‌های مقایسه در چیزی که محققان «حلقه عذاب» نامیدند، درگیر می‌شوند. آنها تلاش ها را به طور مداوم جمع نمی کنند. آنها فلایویل را فشار می دهند، سپس جهت آن را تغییر می دهند، سپس می ایستند و دوباره این کار را انجام می دهند. آنها به دنبال یک عامل جادویی هستند که همه چیز را تغییر دهد، برنامه های جدید راه اندازی می کنند، و در عین حال نتیجه نمی دهند. 

فصل 9. از خوب به عالی برای ساخت تا پایان

من دوست دارم از خوب به عالی به عنوان ارائه ایده های اصلی برای چرخاندن چرخ لنگر فکر کنم … در حالی که Built to Last ایده های اصلی برای نگه داشتن چرخ طیار در مدت طولانی در آینده را تشریح می کند.

“ساخت تا آخر”، پروژه ای بر اساس یک تحقیق شش ساله که توسط جیم کالینز و مربی او جری آی. پوراس در مدرسه بازرگانی استنفورد انجام شد، به مشکل ساخت یک شرکت ماندگار – نه مشکل تبدیل شدن به یک شرکت موفق، مربوط می شود. مانند پروژه “از خوب به عالی”. تحقیقات متفاوت بود، با این حال، با مقایسه “ساخت تا آخر” با “خوب به عالی”، تیم متوجه نکته جالبی شد.

هر یک از یافته های خوب به عالی برای چهار ایده کلیدی از خوب “ساخت تا آخر” قابل استفاده است. این ایده ها به شرح زیر است: ساخت ساعت، نه زمان گفتن. نابغه And; ایدئولوژی اصلی؛ و حفظ هسته / تحریک پیشرفت. پس چگونه با هم ارتباط دارند؟ در اینجا چند نمونه آورده شده است:

  1. ساعت سازی، نه زمان نشان دادن: یک سازمان باید در طول نسل های مختلف دوام بیاورد و سازگار شود – رهبری سطح 5: نباید یک رهبر با یک ایده واحد وجود داشته باشد.
  2. Genius of And: شما مجبور نیستید بین A و B یکی را انتخاب کنید، فقط یاد بگیرید که چگونه آنها می توانند همزیستی کنند – مفهوم جوجه تیغی: درک عمیق و سادگی باور نکردنی.
  3. ایدئولوژی اصلی: القای ارزش‌های اصلی – فرهنگ نظم و انضباط: کسانی که با شرکت بیگانه هستند توسط فرهنگ نظم و انضباط بیرون می‌روند.
  4. حفظ هسته اصلی / تحریک پیشرفت: ایدئولوژی باید لنگرگاه باشد در حالی که تغییر را تحریک می کند – با واقعیت های وحشیانه مقابله کنید: پیشرفت توسط حقایق بی رحمانه تحریک می شود.

همانطور که می بینیم، ارتباط بین قوانین عالی شدن و عالی ماندن کاملاً واضح است. 

آیا واقعا عالی شدن لازم است؟ آیا فقط موفق بودن به اندازه کافی نیست؟ خودت باید جواب بدهی اما به خاطر داشته باشید که عظمت مربوط به معناست.

با خلق چیزی که به آن اعتقاد دارید، عظمت ایجاد می کنید – و بالعکس. این به زندگی شما ارزش می بخشد. و آنچه واقعاً خوب است، سخت تر از ساختن چیزی نیست که فقط خوب باشد.

معرفی و دانلود کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

کتاب ” از خوب تا عالی ” به عنوان یکی از بهترین کتاب های تجاری شناخته می شود و توسط بسیاری از نویسندگانی که با آنها مصاحبه کرده ایم توصیه می شود. ساختار بسیار خوبی دارد و شرکت‌هایی را تحلیل می‌کند که دوره‌ای طولانی از «خوب» بودن را پشت سر گذاشته‌اند، سپس مرحله گذار را پشت سر گذاشته‌اند، سپس «بزرگ» شده‌اند و برای بیش از 15 سال از سایر کسب‌وکارها در صنعت خود بهتر عمل کرده‌اند. این کتاب 6 عامل کلیدی را بر اساس افراد منضبط، تفکر منضبط و اقدام منضبط برجسته می کند.

“چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند … و چرا برخی دیگر نمی کنند”

 

خوب به عالی (نقطه نقطه) خلاصه

خوب تا عالی: چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند. و دیگران نه

فصل 1 (مقدمه) – خوب دشمن عالی است

  • ما مدارس عالی نداریم، اصولاً به این دلیل که مدارس خوب داریم
  • ما دولت های بزرگ نداریم، زیرا دولت خوبی داریم
  • تعداد کمی از مردم به زندگی عالی دست می یابند، تا حد زیادی به این دلیل که به راحتی می توان به یک زندگی خوب رضایت داد
  • اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها هرگز عالی نمی شوند، زیرا اکثریت قریب به اتفاق آنها خوب می شوند – و این مشکل اصلی آنها است
  • شرکت هایی را شناسایی کرد که از نتایج خوب به نتایج عالی جهش کردند و این نتایج را حداقل برای 15 سال حفظ کردند.
  • بازده سهام انباشته متوسط ​​خوب تا عالی 6.9 برابر بازار عمومی در 15 سال گذار از خوب به عالی است.
  • این شرکت باید عملکردی مستقل از صنعت خود نشان می داد. بنابراین اگر صنعت آن را از بین ببرد، آن را شامل نمی شود

 

برخی از یافته ها “درون جعبه سیاه”

  • بزرگتر از زندگی رهبران نوع سلبریتی که از بیرون سوار می شوند با تبدیل یک شرکت از خوب به عالی ارتباط منفی دارند.
  • 10 نفر از 11 مدیر عامل از داخل شرکت بودند
  • هیچ ارتباطی بین جبران خسارت و فرآیند خوب و عالی وجود ندارد
  • این استراتژی از شرکت های مقایسه جدا نشد
  • از خوب به عالی بر روی لیست‌هایی که باید انجام شود تمرکز نمی‌کردند
  • فناوری عملاً ربطی به ایجاد تحول ندارد، اما می تواند آن را تسریع کند
  • خوب به عالی توجه کمی به انگیزه دارد. در شرایط مناسب، نیازی نیست
  • هیچ رویداد پرتابی وجود نداشت، فقط در گذشته تحول رخ داد. یک روند انقلابی

افراد منضبط

رهبری سطح 5

سطح 1 – فردی بسیار توانا. از طریق استعداد کمک های سازنده ای می کند

سطح 2 – عضو تیم مشارکت کننده

سطح 3 – مدیر صالح – افراد و منابع را برای تعقیب از پیش تعیین شده اهداف سازماندهی می کند

سطح 4 – رهبر موثر – پیگیری جدی چشم انداز روشن و قانع کننده، تحریک استانداردهای عملکرد بالاتر

سطح 5 – عظمت پایدار را از طریق ترکیب فروتنی شخصی و اراده حرفه ای ایجاد کنید

نه آن چیزی که انتظار داشتیم

  • رهبران L5 نیازهای خود را از خود دور کرده و به هدف بزرگتر ساختن یک شرکت بزرگ هدایت می کنند. آنها منیت و منفعت شخصی دارند و فوق العاده جاه طلب هستند، اما جاه طلبی برای موسسه هستند و نه برای خودشان.
  • در مقابل، در شرکت‌های مقایسه، مدیرانی پیدا کردند که جانشینان خود را برای شکست آماده می‌کردند

 

وقتی در مورد سهم آنها سوال شد

  • فکر نمی‌کنم بتوانم اعتبار زیادی داشته باشم. در این شرکت افراد زیادی هستند که می توانند کار من را بهتر از من انجام دهند.

 

مقالات ارسال شده در مورد مدیران عامل

  • در حوالی تاریخ انتقال، نیمی از مقالات در مورد شرکت‌های خوب به شرکت‌های بزرگ ارسال شده بود

 

وصیت مدیر عامل GTG

  • متعصب رانده، آلوده به نیاز لاعلاج به نتیجه دادن. آنها برادرشان را اخراج خواهند کرد اگر این چیزی باشد که شرکت را بزرگ کند

 

مدیران عامل از.

  • 10/11 GTG از داخل شرکت آمد
  • شرکت‌های مقایسه با 6 برابر بیشتر به افراد خارجی روی آوردند – و نتوانستند نتایج عالی پایدار ایجاد کنند

 

شانس

  • خوب به مدیران بزرگ شانس زیادی را به موفقیت خود نسبت دادند

 

پنجره و آینه

  • رهبران L5 از پنجره به بیرون نگاه کردند تا وقتی همه چیز خوب پیش می رود، به عوامل خارج از خودشان اعتبار دهند

در آن زمان، آنها به آینه نگاه می کنند تا مسئولیت را تقسیم کنند و هرگز بدشانسی را سرزنش نمی کنند وقتی اوضاع بد پیش می رود.

  • رهبران شرکت مقایسه وقتی اوضاع خوب پیش می‌رود در آینه نگاه می‌کنند و وقتی اوضاع بد پیش می‌رود از پنجره به بیرون نگاه می‌کنند.

دو طرف رهبری L5

  1. اراده حرفه ای
  • عزم تزلزل ناپذیر برای انجام هر کاری که باید انجام شود تا بهترین نتایج درازمدت حاصل شود
  • استانداردهای ساخت یک شرکت بزرگ بادوام را تعیین می کند، به هیچ چیز کمتری رضایت نمی دهد

 

  1. تواضع شخصی
  • هرگز لاف نمی زند
  • عزم آرام و آرام. متکی بر استانداردهای الهام بخش است نه کاریزما
  • جاه طلبی را به شرکت هدایت می کند نه خود

 

رهبران کجا هستند؟

  • به دنبال موقعیت‌هایی باشید که نتایج فوق‌العاده‌ای وجود دارد، اما هیچ فردی برای ادعای اعتبار اضافی اقدام نمی‌کند

 

اول کی بعد چی

  • مدیرانی که شعله ور تحولات از خوب به عالی بودند، ابتدا متوجه نشدند که اتوبوس را کجا برانند و سپس مردم را وادار کنند که اتوبوس را به آنجا ببرند. آنها ابتدا افراد مناسب را در اتوبوس سوار کردند (و افراد اشتباه را از اتوبوس خارج کردند) و سپس متوجه شدند که کجا آن را رانندگی کنند.
  • آنها گفتند: «من واقعاً نمی‌دانم کجا باید با این اتوبوس برویم. اما می‌دانم که اگر افراد مناسب را در اتوبوس، افراد مناسب را روی صندلی‌های مناسب، و افراد اشتباه را از اتوبوس پیاده کنیم، خواهیم فهمید که چگونه می‌توانیم آن را به جایی عالی ببریم.
  • بر تزریق یک جریان بی پایان استعداد به رگ های شرکت تمرکز کنید. آنها افراد برجسته را در هر زمان و هر کجا که آنها را پیدا کردند، اغلب بدون اینکه شغل خاصی در ذهن داشته باشند، استخدام می کردند.
  • شرکت‌های خوب تا عالی می‌دانستند که افراد مناسب، بدون توجه به سیستم تشویقی، کارهای درست را انجام می‌دهند و بهترین نتایجی را که می‌توانند به دست آورند.
  • مردم مهم ترین دارایی شما نیستند. افراد مناسب هستند

 

سختگیر، نه بی رحم

  • خوب به شرکت های بزرگ مکان های سختی برای کار هستند. اگر آنچه را که لازم است نداشته باشید، مدت زیادی دوام نخواهید آورد. آنها فرهنگ های بی رحمانه ای نیستند، آنها فرهنگ های سختگیرانه ای هستند و تمایز آنها بسیار مهم است
  • بهترین افراد نباید نگران موقعیت خود باشند و می توانند کاملاً روی کار خود تمرکز کنند
  • تنها راه برای رساندن به افرادی که به موفقیت می رسند این است که آنها را با افرادی که به موفقیت نمی رسند سر دوش نگذاریم.
  • اجازه دادن به مردم برای ماه‌ها یا سال‌ها در بلاتکلیفی غوطه‌ور شوند و زمان گرانبهایی از زندگی‌شان را بدزدند که می‌توانستند از آن برای انجام کار دیگری استفاده کنند، در حالی که به هر حال نمی‌توانند از پس آن برآیند – این بی‌رحمانه خواهد بود.
  • برخورد مستقیم با آن و اجازه دادن به مردم برای ادامه زندگی – سختگیرانه است

 

چگونه سختگیر باشیم

  1. وقتی شک دارید – استخدام نکنید، به جستجو ادامه دهید
  2. وقتی می دانید که باید باعث تغییر مردم شوید، اقدام کنید
  • شرکت‌های GTG بیشتر رشد نکردند، بلکه بهتر بودند
  1. بهترین افرادتان را روی بزرگترین فرصت هایتان بگذارید، نه بزرگترین مشکلاتتان

 

فکر منضبط

با حقایق وحشیانه روبرو شوید

Kroger و A&P در دهه 1970 تمام دارایی های خود را در فروشگاه های مواد غذایی سنتی سرمایه گذاری کردند، هر دو شرکت دارای سنگرهایی در خارج از مناطق اصلی رشد در ایالات متحده بودند، و هر دو می دانستند که دنیای اطراف آنها در حال تغییر است.

  • واقعیت سخت این بود که مشتریان نه قیمت های پایین تر بلکه فروشگاه های مختلف را می خواستند. گرایش ها به مفهوم سوپراستور اشاره کردند

A&P از وضعیت موجود خود دفاع کرد، استخدام کرد، مدیران عامل را اخراج کرد، برنامه‌های مد روز را راه‌اندازی کرد، استراتژی‌های کاهش قیمت را برای ایجاد سهم‌های بازار راه‌اندازی کرد. کاهش قیمت منجر به کاهش هزینه شد که منجر به فروشگاه‌های بی‌معنا شد

کروگر مفهوم سوپراستور را آزمایش کرد. واضح بود که آنها باید تغییر کنند و می دانستند که باید شماره 1 یا دو در یک بازار باشند یا شما باید خارج شوید.

هنگامی که آنها با این حقایق روبرو شدند سخت عمل کردند و کل سیستم خود را بازسازی کردند – در سال 1999 آنها شماره 1 زنجیره مواد غذایی بودند.

 

حقایق بهتر از رویاها هستند

  • GTG مانند مقایسه ها چشم انداز بزرگی را دنبال می کرد. با این حال، شرکت‌های GTG راه رسیدن به عظمت را با حقایق بی‌رحمانه واقعیت اصلاح کردند.

 

چگونه می توان فرهنگی ایجاد کرد که در آن حقیقت شنیده شود؟

  1. با پرسش و نه با پاسخ رهبری کنید
  • مدیر عامل از سؤالات برای به دست آوردن درک استفاده می کرد، نه به عنوان نوعی دستکاری.
  • تواضع داشته باشید که این حقیقت را درک کنید که هنوز به اندازه کافی نمی‌فهمید که پاسخ‌ها را داشته باشید، سپس سؤالاتی را بپرسید که به بهترین بینش ممکن منجر شود.

 

  1. وارد گفتگو و مناظره شوید نه اجبار
  • بحث داغ، بحث های پر سر و صدا. مانند یک بحث علمی داغ، با افرادی که درگیر جستجوی بهترین پاسخ‌ها هستند

 

  1. بدون سرزنش کالبد شکافی انجام دهید
  • اگر افراد مناسبی در اتوبوس دارید، تقریباً هرگز نباید سرزنش کنید بلکه به دنبال درک و یادگیری باشید

 

  1. مکانیزم های پرچم قرمز بسازید

 

وقتی همه چیز خراب می شود، 3 نوع آدم

  1. کسانی که برای همیشه از این رویداد ناامید شده اند
  2. کسانی که زندگی خود را به حالت عادی بازگرداندند
  3. کسانی که از این تجربه به عنوان یک رویداد تعیین کننده برای قوی تر کردنشان استفاده کردند

 

پارادوکس استوکدیل

  • جیم استاکدیل، بالاترین رتبه افسر ارتش ایالات متحده بیش از 20 بار در طی 8 سال حبس شکنجه شد.
  • من هرگز ایمان خود را به پایان داستان از دست ندادم. من هرگز شک نداشتم که فقط بیرون می‌روم، بلکه در پایان پیروز می‌شوم و تجربه را به لحظه تعیین‌کننده زندگی‌ام تبدیل می‌کنم، در گذشته، معامله نمی‌کنم.

چه کسی موفق نشد؟

  • خوشبین ها آنهایی که گفتند «تا کریسمس میرسیم» و بعد نگفتند و از دل شکسته مردند
  • هرگز نباید ایمان به پیروزی خود را با نظم و انضباط مقابله با وحشیانه ترین حقایق واقعیت فعلی خود، هر چه که باشد، اشتباه بگیرید.
  1. ایمان داشته باشید که پیروز خواهید شد
  2. با حقایق وحشیانه واقعیت خود مقابله کنید

 

مفهوم جوجه تیغی

  • مهم نیست دنیا چقدر پیچیده است، یک جوجه تیغی همه چالش ها و معضلات را به ایده های ساده و در واقع تقریباً ساده جوجه تیغی تقلیل می دهد.
  • هر چیزی که به این ایده ها مربوط نباشد هیچ ارتباطی ندارد
  • GTG مفاهیم نوع جوجه تیغی را برای شرکت های خود داشت
  • مقایسه تمایل به روباه داشت و هرگز مفهوم جوجه تیغی را روشن نمی کرد

3 دایره

  1. چیزی که شما به آن علاقه دارید
  • اکثر مدیران ارشد فیلیپ موریس عاشق سیگار بودند
  • “این یکی از چیزهایی است که زندگی را واقعاً ارزشمند می کند”
  • GTG نگفت “بیایید نسبت به کاری که انجام می دهیم اشتیاق داشته باشیم”. آنها گفتند “ما فقط باید کارهایی را انجام دهیم که به آنها علاقه داریم”
  1. چیزی که می توانید در آن بهترین در جهان باشید
  • هدفی برای بهترین بودن نیست. درک این که شما می توانید در آن بهترین باشید
  • GTG فراتر از نفرین شایستگی (خوب بودن)
  • انجام کاری که در آن مهارت دارید فقط شما را خوب می کند.
  • تمرکز بر کارهایی که می توانید بهتر از هر سازمان دیگری انجام دهید، مسیری به سوی عظمت است
  1. چه چیزی موتور اقتصادی شما را به حرکت در می آورد
  • همه شرکت‌های gtg یک مخرج اقتصادی کلیدی کشف کردند

به عنوان مثال، سود فانی می در هر سطح ریسک وام مسکن

مفهوم جوجه تیغی یک فرآیند تکراری است، نه یک رویداد

مفاهیم جوجه تیغی تصمیم گیری را بسیار آسان تر می کند

 

اقدام منضبط

فرهنگ نظم و انضباط

  • موفقیت کارآفرینی اگر با خلاقیت، تخیل، حرکت جسورانه به آب های ناشناخته و غیرت رویایی تقویت شود
  • همانطور که یک شرکت رشد می کند، پیچیده تر می شود و شروع به شکست در موفقیت خود می کند
  • افراد بسیار زیاد، مشتریان زیاد، سفارشات جدید بسیار زیاد

اکثر شرکت ها قوانینی را برای مدیریت درصد کمی از افراد اشتباه در اتوبوس ایجاد می کنند که به نوبه خود افراد مناسب اتوبوس را از خود دور می کند و این امر نیاز به قوانین بیشتر برای جبران بی کفایتی را افزایش می دهد.

از بوروکراسی و سلسله مراتب پرهیز کنید و در عوض فرهنگ نظم و انضباط ایجاد کنید

GTG دارای اخلاق کارآفرینی بالا با سطح بالایی از انضباط خلاق بود

  • GTG یک سیستم سازگار با محدودیت‌های واضح ایجاد کرد و آزادی و مسئولیت را در چارچوب آن سیستم به آزادی داد
  • آنها افراد خود انضباط را استخدام کردند که نیازی به مدیریت و مدیریت سیستم نداشتند، نه مردم
  • رهبران سطح 5 فرهنگ پایداری از نظم و انضباط ایجاد کردند، رهبران L4 شخصاً سازمان را از طریق نیروی محض نظم دادند.

GTG این انضباط را داشت که به فرصت‌های بزرگی که خارج از مفهوم جوجه تیغی آنها بود، نه بگوید

آنها فهرستی برای انجام ندادن داشتند

 

شتاب دهنده های تکنولوژیکی

  • در طول حباب اینترنت، مردم می‌گفتند: «این کسب‌وکارها را متحول می‌کند، ابتدا آنجا باشید، سریع آنجا باشید و سهم بازار را – مهم نیست چقدر گران باشد – بسازید – و شما برنده خواهید شد.
  • ساخته شده برای تلنگر تبدیل به مانترا شد
  • در اوج دیوانگی، drugstore.com چالش خود را برای Walgreens منتشر کرد. سهام Walgreens 40% کاهش یافت و drugstore.com 398 برابر درآمد خود معامله شد. والگرین 1.4 برابر درآمد خود معامله شد
  • تحلیلگران ارزش سهام Walgreens را کاهش دادند زیرا نتوانستند به تهدید اینترنتی واکنش نشان دهند
  • مدیران Walgreens به هیاهو پرداختند. آنها تصمیم گرفتند مکث کنند و فکر کنند. آنها تصمیم گرفتند از مغز خود استفاده کنند
  • کارشناسان می‌گویند: «والگرین‌ها برای دنیای اینترنت بسیار پیر و بی‌حوصله هستند، آنها عقب خواهند ماند.
  • سپس Walgreens از کرال به راه رفتن به دویدن می رفتند، دیگران از دویدن به پیاده روی به کرال می رفتند
  • مفهوم جوجه تیغی Walgreens استفاده آن از فناوری را هدایت می کند، نه برعکس
  • اگر این فناوری با مفهوم جوجه تیغی شما مطابقت دارد، باید در کاربرد آن فناوری پیشگام شوید.
  • شرکت‌های GTG با پیشگامی در استفاده از فناوری جوایزی کسب کردند، اما مدیران به سختی در مورد فناوری صحبت کردند.
  • در طول تاریخ کسب و کار، پیشگامان فناوری اولیه به ندرت در پایان پیروز می شوند

 

نتیجه

فلایویل و حلقه عذاب

  • یک چرخ طیار را تصور کنید، یک دیسک فلزی عظیم که به صورت افقی روی محوری به قطر حدود 30 فوت نصب شده است.
  • وظیفه شما این است که آن را فشار دهید
  • در ابتدا، سخت است، اما شما یک انقلاب در اطراف انجام می دهید
  • …. در نهایت از شتاب خاص خود استفاده می کند و کار آسانی است
  • شرکت های GTG می گویند که تحول آنها یک حرکت نبوده است. این یک فرآیند تجمعی است – اقدام گام به گام که نتایج چشمگیر و پایدار را به همراه دارد

استفاده از ادغام

  • GTG خریدهای موفقی داشت، زیرا آنها پس از توسعه مفهوم جوجه تیغی و پس از آن که چرخ طیار شتاب قابل توجهی داشت اتفاق افتاد. آنها از اکتساب ها به عنوان شتاب دهنده حرکت چرخ طیار استفاده کردند

 

از “خوب به عالی” تا “ساخت تا آخر”

  • ساخته شده برای ماندگاری به شرکت هایی نگاه می کند که یک دوره طولانی را تحمل کردند، که در دهه 1800 تشکیل شد و در اواخر قرن 20 به نماد تبدیل شد.
  • American Express، Proctor و Gamble

ماندگاری شرکت های بزرگ

شرکت تاسیس/استارتاپ + مفاهیم GTG > نتایج عالی پایدار + مفاهیم ساخته شده برای همیشه > شرکت بزرگ پایدار

شرکت های بزرگ پایدار  سود و جریان نقدی مانند خون و آب را می بینند – آنها برای زندگی کاملاً ضروری هستند، اما اصل زندگی نیستند.

 

ارزشهای اصلی

ارزش های اصلی برای ماندگاری عظمت ضروری هستند. مهم نیست آنها چه هستند، اما شما اصلاً ارزش های اصلی دارید. این که بدانید آنها چه هستند و آنها را در سازمان بسازید

 

افکار نهایی

  •  ساختن چیزی عالی سخت تر از ساختن چیز خوب نیست
  • از نظر آماری ممکن است رسیدن به عظمت نادر باشد، اما به رنجی بیشتر از تداوم متوسط ​​بودن نیاز ندارد.
  • این در واقع شامل رنج کمتر و شاید حتی کار کمتری است

 

هدف

  • اگر کاری را انجام می دهید که خیلی به آن اهمیت می دهید، و به اندازه کافی به هدف خود ایمان دارید، پس غیرممکن است که تصور کنید برای عالی کردن آن تلاش نکنید. این فقط یک داده است
  • اگر سؤال این است که “چرا باید آن را عالی کنیم”، در این صورت در مسیر اشتباهی قرار گرفته اید
  • وقتی بزرگتر از شما باشد، ناگزیر در راه تبدیل شدن به یک رهبر L5 خواهید بود
  • داشتن یک زندگی عالی غیرممکن است مگر اینکه یک زندگی معنادار باشد. و داشتن یک زندگی معنادار بدون کار معنادار دشوار است

خلاصه کتاب از خوب به عالی

چگونه یک شرکت خوب، یا شاید حتی یک شرکت متوسط ​​یا ضعیف، به عظمتی پایدار دست می یابد؟ این سوال ذهن نویسنده و مشاور تجاری جیم کالینز را به خود مشغول کرده است. کتاب قبلی کالینز، Built to Las t، به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه شرکت‌های بزرگ در طول زمان پیروز می‌شوند و به موفقیت پایدار بلندمدت می‌رسند. زمانی که یکی از آشنایان تجاری خود به او اشاره کرد که کتاب قبلی او فقط چگونگی عالی ماندن شرکت‌های بزرگ را بررسی می‌کند، الهام‌بخش نوشتن خوب به عالی بود، اما نه اینکه چگونه در وهله اول به این شکل تبدیل شدند .

خوب به عالی به عنوان یکی از بهترین کتاب های مدیریت موجود تحسین می شود. این محصول یک مطالعه تحقیقاتی پنج ساله است که شرکت‌های دولتی را که پس از سال‌ها عملکرد متوسط ​​به موفقیت پایدار دست یافته‌اند، شناسایی می‌کند. عواملی که این شرکت‌ها را از رقبای ضعیف متمایز می‌کرد، برای به دست آوردن بینش مشخص شدند.

ما به طور خلاصه روش تحقیق کالینز را باز می کنیم و بررسی می کنیم که یک شرکت “بزرگ” چگونه به نظر می رسد. ما همچنین توضیح خواهیم داد که چگونه یک اتوبوس، یک جوجه تیغی، و یک چرخ طیار قیاس های مفیدی برای روشن شدن چگونگی جهش شرکت ها به سوی عظمت هستند. بنابراین، اگر از کتاب‌های کسب‌وکار که چیزهای بدیهی را بیان می‌کنند یا «استراتژی‌های موفقیت» آزمایش‌نشده را ارائه می‌کنند، خسته شده‌اید، کتاب خوب به عالی بهترین کتاب برای شماست. کالینز به دنبال توضیحات دقیق مبتنی بر تحقیقات است که می تواند به کسب و کار شما کمک کند از حالت خوب به عالی حرکت کند و بهتر است در آنجا بماند.

عظمت تعریف شده است

در طول پنج سال، کالینز و تیمش به طور سیستماتیک شرکت هایی را که به عظمت دست یافتند، تجزیه و تحلیل کردند. آنها سپس این شرکت ها را با سایر شرکت هایی که با دقت انتخاب شده بودند مقایسه کردند که با شرایط تقریباً یکسانی روبرو بودند، اما نتوانستند در همان دوره زمانی به برتری دست یابند.

بنابراین دقیقاً یک شرکت خوب به عالی چیست؟ به گفته کالینز، “یک سازمان بزرگ سازمانی است که تاثیر متمایز داشته باشد و عملکرد برتر را در یک دوره طولانی ارائه دهد .”

کالینز و تیمش 1435 شرکت خوب را بررسی کردند، عملکرد آنها را در طول چهل سال بررسی کردند و یازده شرکتی را یافتند که عالی شدند و عالی ماندند . شرکت های خوب به عالی بازده سهام انباشته ای را ایجاد کردند که به طور متوسط ​​در پانزده سال هفت برابر بازار عمومی را شکست داد. برای در نظر گرفتن این موضوع، این بهتر از دو برابر نتایج ارائه شده توسط یک شاخص ترکیبی از “بزرگترین شرکت های جهان” مانند کوکاکولا، اینتل و جنرال الکتریک است.

بنابراین برای توسعه عظمت پایدار چه چیزی لازم است؟ خوب، مانند بسیاری از چیزها، نظم و انضباط می خواهد.

شرکت های خوب به بزرگ نظم و انضباط را نشان می دهند

شاید فکر می کنید که یک دست آورد تا عظمت فاصله دارید. متأسفانه، خریدها انگیزه ای برای عظمت ایجاد نمی کنند – دو شرکت متوسط، یک شرکت بزرگ را نمی سازند . یا شاید فکر می کنید که اگر فقط یک فناوری پیشرفت را توسعه دهید، شرکت خود را سریع دنبال می کنید تا به شرکت هایی مانند مایکروسافت یا اسپیس ایکس بپیوندید. فناوری مهم است، اما تنها پس از اعمال تغییرات مناسب وارد عمل می شود. پس برای بهتر شدن تغییر چه چیزی لازم است؟ نظم می خواهد. نظم و انضباط به شکل رهبران منضبط، فکر منضبط و عمل منضبط می آید.

شرکت‌های خوب تا عالی در مورد افرادی که برای رهبری شرکت خود استخدام می‌کنند، منضبط هستند. آنها همچنین در فکر و عمل منظم هستند.

شرکت های خوب تا عالی فکر می کنند: “اول چه کسی… سپس چه”

قبل از تفکر استراتژی، شرکت های خوب تا عالی بر استخدام افراد مناسب تمرکز می کنند. آنها با دقت تصمیم می گیرند و وزن می کنند، “چه کسی سوار اتوبوس می شود، چه کسی از اتوبوس پیاده می شود، و مردم کجا در اتوبوس می نشینند.”

وقتی کالینز و تیمش به شرکت‌های مقایسه‌ای که از حالت خوب به عالی تبدیل نشدند، نگاه کردند، آن‌ها آن ساختار مدیریتی را «نابغه با هزاران یاور» نامیدند. اغلب شرکت ها افرادی را وارد تیم می کنند که مناسب نیستند.

با این حال، شرکت‌های خوب به عالی ذهنیت «آهسته استخدام، سریع آتش گرفتن» دارند. آنها زمان زیادی را صرف یافتن افراد مناسب می کنند که ارزش های آنها با ارزش های شرکت همخوانی داشته باشد. اینها از آن دسته افرادی هستند که پتانسیل رهبری را نیز نشان می دهند. به عبارت دیگر افرادی با روحیه کارآفرینی را استخدام می کنند. افرادی که نیازی به مدیریت یا انگیزه ندارند. کالینز دیک کولی را مثال می‌زند. زمانی که او سکان هدایت شرکت ولز فارگو را به دست گرفت، قبل از تصمیم گیری در مورد چشم انداز روشن، بر استخدام بهترین و باهوش ترین افراد تمرکز کرد. آنها با هم چشم اندازی را تدوین کردند که شرکت را از خوب به عالی تبدیل کرد. وارن بافت اظهار داشت که مدیران ولز فارگو “بهترین تیم مدیریتی در تجارت” هستند.

اگر در یک شرکت خوب به عالی استخدام می شوید، چند ماه اول زندگی شما بسیار مهم است. در این مدت، تیم مدیریتی دو سوال مهم می پرسد: “آیا ما دوباره این فرد را استخدام می کنیم؟” و “اگر این شخص به ما بگوید که برای دنبال کردن فرصت جدیدی می‌رود، آیا ما ناامید می‌شویم یا راحت می‌شویم؟” اگر اتفاقاً مهر تأیید را دریافت کنید، شرکت احتمالاً به شما بسیار وفادار خواهد بود. شش شرکت از یازده شرکت خوب تا عالی در بیش از 30 سال حتی یک اخراج نکردند و تنها چهار شرکت دیگر یک یا دو اخراج را گزارش کردند.

مدیران عامل شرکت های خوب به بزرگ نیز بر انتقال افراد مناسب به صندلی های مناسب تمرکز می کنند. یک مدیر عامل 38 نفر از 50 کارمند اصلی خود را تغییر داد. یکی دیگر این فرآیند را به این صورت توصیف کرد: “قرار دادن میخ های مربع در سوراخ های مربع و میخ های گرد در سوراخ های گرد”. رهبران این شرکت ها نیز از پیاده کردن افراد اشتباه از اتوبوس نمی ترسند. به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت دارویی خانوادگی این شهامت را داشت که اعضای خانواده خود را از هیئت مدیره اخراج کند، زیرا در ذهن او این اقدام لازم برای عالی کردن دوباره شرکت بود.

در مورد مدیران عامل، داشتن رهبران مناسب در صندلی راننده بسیار مهم است.

شرکت های خوب به عالی رهبران سطح 5 دارند

بیایید به سلسله مراتب کارکنان شرکت بپردازیم، که می توانیم آن را به پنج سطح تقسیم کنیم.

کارمندان معمولاً به عنوان کارگران ماهر شروع می کنند، به هم تیمی های قابل اعتماد تبدیل می شوند و سپس به سطح سه می رسند و مدیر می شوند. سپس در نقطه‌ای به سطح چهار می‌رسند، جایی که تبدیل به یک رویا می‌شوند. رویاپردازان پیام قانع‌کننده‌ای دارند که افراد درون شرکت آن را خریداری می‌کنند، که تیم‌های با عملکرد بالا را هدایت می‌کند. اینجا جایی است که بیشتر رهبران می مانند. با این حال، برخی از رهبران به سطح پنج حرکت می کنند، و این جایی است که شما می خواهید برای رسیدن به عظمت باشید. رهبران سطح پنج ترکیبی از همه این شایستگی ها هستند. عواملی که رهبران سطح پنج را از بقیه متمایز می کند، ویژگی فروتنی و عزم شدید آنهاست.

رهبران سطح پنج علیرغم موفقیتشان، از خود محوری فاصله زیادی دارند. آنها متواضع و کم بیان هستند. وقتی کالینز با رهبران سطح پنج مصاحبه می‌کرد، آنها چیزهایی از این قبیل می‌گفتند: “فکر نمی‌کنم بتوانم اعتبار زیادی برای موفقیت شرکت قائل شوم.” یا، “افراد زیادی در این شرکت وجود دارند که می توانند کار من را بهتر از من انجام دهند.”

با این حال، توجه به این نکته مهم است که فروتنی را نباید با ضعف اشتباه گرفت. کالینز گزارش می دهد که “هر سطح پنج دارای عزم رواقی برای انجام هر کاری است که باید انجام شود تا شرکت بزرگ شود.” مثال قبلی مدیر عاملی که اعضای خانواده اش را از هیئت مدیره بیرون کرد را به خاطر دارید؟ خوب، این نشان دهنده رهبران سطح 5 است که اقدامات لازم را برای عالی کردن دوباره شرکت انجام می دهند. آنها به محبوبیت اهمیت نمی دهند. آنها به انجام بهترین کار برای شرکت اهمیت می دهند.

بنابراین رفتارهای رهبری سطح 5 کاملا متناقض است. این رهبران متواضع و در عین حال بسیار جاه طلب هستند و در جهت تعالی سازمان هستند. آنها تمایل دارند در مورد دستاوردهای شخصی خود متواضع باشند، اما متعصبانه مصمم به ایجاد نتایج استثنایی هستند. این وسواس برای نتایج پایدار است و آنها تمایل دارند که محرک موفقیت مداوم باشند. علاوه بر این، آنها با توسعه و شناخت مدیرانی که حتی ممکن است موفق‌تر از خودشان باشند، جانشینانی می‌سازند. آن‌ها سریع‌تر تعریف می‌کنند، و حتی سریع‌تر سرزنش می‌کنند وقتی همه چیز اشتباه می‌شود. در نتیجه، یک رهبر سطح 5، وفاداری و تعهد را از اعضای تیم خود القا می کند.

در مرحله بعد، شرکت های خوب تا عالی از نظر فکر منظم هستند.

شرکت های خوب تا عالی “ذهنیت جوجه تیغی” دارند

مفهوم جوجه تیغی یک مدل تفکر استراتژیک است که منعکس کننده درک سه دایره متقاطع است. این حلقه‌ها عبارتند از، کارهایی که فکر می‌کنید می‌توانید در آن بهترین در جهان باشید، چیزهایی که عمیقاً به آن علاقه دارید، و آنچه به بهترین وجه موتور اقتصادی و منابع شما را هدایت می‌کند.

یک تمثیل یونانی باستان می گوید: “روباه چیزهای زیادی می داند، اما جوجه تیغی یک چیز بزرگ می داند.” در تمثیل، روباه از راهبردهای زیادی برای گرفتن جوجه تیغی استفاده می کند، اما جوجه تیغی فورا متوجه روباه می شود و برای نشان دادن میخ های تیز خود حلقه می زند. روباه تاکتیک های زیادی را امتحان می کند، اما جوجه تیغی به یک استراتژی آزمایش شده و آزمایش شده تکیه می کند. این استراتژی ساده است و تقریبا همیشه موفقیت آمیز است. کالینز توضیح می دهد که از نقطه نظر تجاری، جوجه تیغی ها متفکران بزرگی هستند که قاطع تر هستند، در حالی که روباه ها تفاوت های ظریف را بیشتر می پذیرند و برای استفاده از رویکردهای مختلف با مشکلات مختلف بازتر هستند.

شرکت های خوب تا عالی ذهنیت جوجه تیغی دارند. آنها مفهوم ساده جوجه تیغی خود را با پرسیدن سه سوال کلیدی که توسط سه دایره نشان داده شده اند، پیدا می کنند. سؤالات کلیدی این است که “در چه چیزی می توانیم بهترین باشیم؟” شاخص اقتصادی اساسی که باید روی آن تمرکز کنیم چیست؟ و “ما به چه چیزی علاقه مندیم؟”

وقتی نوبت به حلقه اول می رسد، هر شرکتی دوست دارد در کاری بهترین باشد. با این حال، تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها با هر نوع بینش یا وضوح دقیق، معنی این موضوع را درک می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند پتانسیل خود را شناسایی کنند، و در چه چیزی می‌توانند بهترین باشند، و به همان اندازه مهم، در چه چیزی نمی‌توانند بهترین باشند. این تمایز بسیار مهم است. اگر دوباره به ولز فارگو نگاه کنیم، آنها بانکی بودند که از سال 1983 تا 1998 با ضریب چهار عملکرد بهتری از بازار داشتند. در آن زمان، سیتی گروپ یک بانک سرمایه گذاری جهانی و شرکت خدمات مالی پیشرو بود. بنابراین، ولز فارگو به جای رقابت، تمرکز و توجه خود را به چیزی که معتقد بود می‌تواند در آن بهترین باشد، معطوف کرد. آنها از طریق تجزیه و تحلیل خود دریافتند که اداره یک بانک مانند یک تجارت، با تمرکز صرف بر غرب ایالات متحده، می توانند چیزی بسیار محکم ایجاد کنند. این استراتژی ساده و ساده به Wells Fargo کمک کرد تا به یکی از بانک های پیشرو در جهان تبدیل شود.

دایره دوم نشان دهنده موتور اقتصادی یک شرکت است. اگر به طور خاص به این موضوع نگاه کنیم، در بر می گیرد که چگونه یک شرکت می تواند سود بیشتری نسبت به رقبای خود ایجاد کند. دوباره، با استفاده از مثال، می‌توانیم ببینیم که این چگونه کار می‌کند. ولز فارگو متوجه شد که می‌تواند بانک‌های خود را تغییر ساختار دهد تا دستگاه‌های خودپرداز بیشتر و کارمندان کمتری در هر شعبه داشته باشند تا سود بیشتری تولید کنند.

در نهایت به دایره سوم نگاه می کنیم. همه شرکت‌های خوب به عالی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند، صرفاً با پول هدایت نمی‌شدند. آنها عمیقاً به تجارت خود علاقه داشتند. از سوی دیگر، شرکت های مقایسه گرایش به توسعه محصولات و خدمات تنها با هدف کسب درآمد داشتند. شرکت‌های خوب و عالی روی محصولات و خدماتی که به آن‌ها اهمیت می‌دهند سرمایه‌گذاری می‌کنند، که با بیانیه مأموریت آنها مطابقت دارد. برای مثال، تفاوت بین شرکت سیگارسازی فیلیپ موریس و سایر شرکت‌های دخانیات این بود که مدیران فیلیپ موریس عموماً معتقد بودند، علی‌رغم خطرات سلامتی، زندگی با سیگار بهتر است.

کالینز و تیمش دریافتند که شرکت‌های خوب تا عالی سال‌ها صرف ایجاد درک عمیق از چشم‌انداز موفقیت خود می‌کنند. به طور متوسط، این افراد خوب و بزرگ چهار سال را صرف تکرار و تأمل در دایره های متقاطع می کنند. در نهایت آنها ذهنیت ساده جوجه تیغی خود را کشف می کنند و پس از آن هر تصمیمی در شرکت در این اخلاق قرار می گیرد و در نتیجه به موفقیت می رسد.

با این حال، همانطور که همه ما آموخته ایم، موفقیت یک شبه اتفاق نمی افتد. برای پایبندی به مفهوم ساده جوجه تیغی به فرهنگ خود انضباطی نیاز است. موفقیت از فشارهای مداوم و تدریجی در جهت درست ناشی می شود.

شرکت های خوب به عالی رویکرد فلایویل را اتخاذ می کنند

کالینز دریافت که مدیران شرکت‌های خوب به بزرگ نمی‌توانند لحظه‌ای از زمان را که نمونه گذار آنها به «عظمت» باشد، مشخص کنند. این ممکن است عجیب به نظر برسد، اما هیچ کس اقدامی را در ایجاد عظمت تعریف نمی کند. هیچ برنامه ای وجود ندارد، هیچ نوآوری قاتل واحدی وجود ندارد، و نه یک استراحت خوش شانس که بتوان آن را به عنوان “لحظه جادویی” شناسایی کرد. در عوض، مسیر موفقیت از بسیاری از فشارهای کوچک در جهت درست ناشی می شود. کالینز آن را به هل دادن بی امان چرخ فلایویل سنگین تشبیه می کند، هر نوبت بچرخد و به آرامی در جهت درست حرکت می کند.

با این حال، شرکت‌های مقایسه در چیزی که کالینز و تیمش از آن به عنوان “حلقه عذاب” یاد می‌کنند گیر کردند. شرکت‌های مقایسه به جای یک روند آهسته و عمدی برای پی بردن به آنچه باید انجام شود، و سپس اجرای این طرح، اغلب یک برنامه جدید را راه‌اندازی کردند. این برنامه‌های جدید اغلب با هزینه‌های قابل توجه و با هیاهوهای غیرضروری فراوان راه‌اندازی می‌شدند تا شاهد عدم موفقیت برنامه‌ها برای ایجاد نتایج پایدار باشیم. شرکت‌های مقایسه کننده تمایل داشتند چرخ طیار را به یک جهت فشار دهند، سپس توقف کنند، مسیر را تغییر دهند، آن را در جهتی جدید بچرخانند، سپس توقف کنند، مسیر را تغییر دهند و آن را در جهت دیگری بچرخانند. این عدم ثبات، و حرکت مداوم به جلو و عقب، باعث شد شرکت‌های مقایسه نتوانند شتاب پایدار ایجاد کنند. به طور خلاصه، آنها در “حلقه عذاب” مخوف گیر کردند.

در نتیجه

افسانه های زیادی در مورد عظمت وجود دارد، و دیدگاه های عقل سلیم زیادی در مورد خوش شانسی و خوش شانسی وجود دارد. خوب تا عالی نشان می دهد که یک روش برای دستیابی به موفقیت وجود دارد و این عظمت آنقدرها که بسیاری از ما فکر می کنیم تصادفی نیست. این بدان معنا نیست که شانس و اقبال خوب عوامل موفقیت نیستند، بلکه ابزارها و استراتژی‌های متعددی وجود دارد که می‌توانیم برای رسیدن از حالت خوب به عالی اتخاذ کنیم.

چه یک مدیر اجرایی، یک کارآفرین، یا هر کسی که علاقه مند به آنچه برای رهبری عالی، فرهنگ شرکتی عالی و برنامه ریزی استراتژیک عالی است، این کتاب را باید بخوانید. شرکت های خوب به عالی شباهت های اساسی دارند. آنها افراد مناسب را سوار اتوبوس می‌کنند، رهبران «سطح پنج» را استخدام می‌کنند و با پایبندی به استراتژی‌های ساده و سرراست، ذهنیت «مفهوم جوجه تیغی» را اتخاذ می‌کنند. علاوه بر این، با چرخاندن یک چرخ طیار استعاری روز به روز، با ایمانی تزلزل ناپذیر، گام‌های کوچک و پیشرونده‌ای برای زنده کردن دید خود برمی‌دارند. به گفته کالینز، «تعداد کمی از مردم به زندگی عالی دست می یابند، تا حد زیادی به این دلیل که به راحتی می توان به یک زندگی خوب رضایت داد.»

بنابراین، اگر خوب به اندازه کافی برای شما خوب نیست، چگونه می خواهید شرکت خود را از خوب به عالی تبدیل کنید؟ خوب، خوب به عالی ممکن است فقط عظمت را بر شما تحمیل کند.

بدون نظر

پاسخ دهید