کوچینگ:«باید از گوش دادن»-فصل15 کتاب مربی من 

فرانک واگنر

فرانک واگنرفرانک به عنوان یک مربی رفتاری، تجربیات گسترده‌ای در کار با افراد از مدیریت سطح متوسط تا پست‌های سطح C دارد. تخصص فرانک رفتار رهبری است، با تاکید بر تعهد، کار تیمی، نفوذ در سراسر مرزهای سازمانی و توسعه استعداد.

این داستان با یک سازمان شروع می‌شود که در آن تحول عظیمی را پشت سر می‌گذارد، جایی که آنها در حال اختراع مجدد نحوه تجارت خود بودند. این دگرگونی به دلیل کاری بود که تیم ارشد انجام داده بودند تا دوباره تصور کنند که چگونه با تصویر جدید آینده مطابق با این دیدگاه که صنعت آنها به شدت در حال تغییر است، تطبیق می‌دهند.

در این سازمان به هر فرآیند و هر فرد از منظر همسویی با تصویر جدید آینده آنها نگاه شده است. با ارتقاء گابریل به عنوان رئیس فروش برای کل کشور در دو سطح، یک مربی نیز به او منصوب شد تا در سال اول به او کمک کند. مشاور خارجی که با مدیریت ارشد در ایجاد تصویر آینده آنها و رفتار مورد نیاز رهبری در آینده کار می‌کرد، به من توصیه کرد که مربی این مدیر فروش جدید کشور باشم.

در ملاقات اولیه با گابریل، روندی را که برای کمک به او در موفقیت در نقش جدیدش استفاده خواهیم کرد، شرح دادم. در طول این جلسه، او پرسش‌هایی در مورد بهبود اداره موفق سازمان فروش پرسیده و بعد از شنیدن پاسخ‌های من، از من از برنامه‌های ارزیابی 360 درجه سؤال کرد. من این امر را با رئیس جمهور بررسی کردم و بهترین روش جمع آوری نظرات من را شنیدم.

در روش کوچینگ  متمرکز بر ذینفعان، افراد مرتبط در سازمان به عنوان مربیان داخلی برای حمایت از رهبر در فرآیند تغییر واقعی استفاده می‌شوند. مدیران فروش منطقه‌ای که گزارش مستقیم رهبر بودند، از مهمترین ذینفعان هدف این رهبر بودند.

زمانی که موضوع سهامدارانش را پیشنهاد کردم، گابریل از داشتن مدیر فروش غربی‌ترین منطقه به عنوان یکی از ذینفعان خودداری کرد. او به من گفت که آنها سابقه دارند و هیچ کدام از آنها با یکدیگر خوش نیستند. او همچنین گفت که این فرد در بین همسالانش محبوب بوده و برای کسب شغل فروش برتر، ترجیح می‌دهند با او همکاری کنند. به او گفتم که باید این فرد نیز شامل شود و اگرچه گابریل مخالف بود، من اصرار داشتم.

بعد از پیدا کردن هدف و ذینفعانش، گابریل آنها را مطلع کرد که روی چه چیزی کار می‌کند و از آنها از طریق بازخوردها و پیشنهادات مداوم درخواست حمایت کرد. اولین وظیفه او برای ذینفعان، ارائه دو پیشنهاد در مورد بهبود شنوایی او بود.

مانند کشیدن دندان بدون بیهوشی بود تا گابریل با مدیر منطقه‌ای غربی تماس بگیرد. من پیش از این به رهبر هشدار داده بودم که در اولین تماس موفقیتی نخواهد داشت. درواقع، پیش بینی کردم که تماس تنها 60 ثانیه یا کمتر طول خواهد کشید. از رهبر خواستم که پس از تماس با مدیر منطقه‌ای غربی، با من تماس بگیرد و او این کار را انجام داد.

گفته او بود: “دقیقاً درست گفتی. تنها چیزی که شنیدم، سکوت در آن طرف تلفن بود و سپس یک “علاقه ندارم” ناگهانی.” سوال بعدی که رهبرم پرسید، این بود که آیا می‌تواند با او ارتباط برقرار نکند؟

برای رویکرد موفق، نیاز به پیگیری منظم با ذینفعان دارد تا یک رهبر تضمین کننده تغییر در درک اینکه رهبر از نظر آنها بهبود یافته است، ایجاد شود. بنابراین، من به رهبرم پاسخی را دادم که او نمی‌خواست بشنود. به او گفتم: “نه، او یکی از سهامداران شماست، مانند هر مدیر فروش منطقه‌ای دیگر. شما هر ماه با تمام ذینفعان خود تماس خواهید گرفت.”

برنامه عملی که گابریل بدون هیچ کمکی از غربی ترین مدیر منطقه‌ای تهیه کرد، بر اساس پیشنهادات سایر گزارش‌های مستقیم او ساخته شد. اقدامات کلیدی در مورد چگونگی بهبود گوش دادن گابریل عبارت بودند از:

• با هدف اثبات درستی شخص دیگری سؤال بپرسید.
• درک خود را از آنچه کسی گفته است بازنویسی کنید.
• بین حقایق و نظرات آنچه من و دیگران می‌گوییم تفاوت قائل شوید.
• به قصد یادگیری چیزی گوش دهید.
• به درستی به دیدگاه دیگران موکول کنید.

پس از گذشت یک سال، ارزیابی ارتقای گابریل در زمینه “گوش دادن” به طور قابل توجهی پیشرفت کرده بود. او با مدیر منطقه غربی که نمی‌خواست شنونده بهتری شود، رابطه‌ای مثبت و معنادار برقرار کرده بود. او با گذشت زمان، نظرات ناخواسته‌ای درباره چگونگی همکاری‌اش با این مدیر منطقه دریافت کرد.

جبرئیل هدف خود را بهبود شنوایی قرار داده بود. این هدف به همراه تغییرات دیگری نیز به همراه آمد و این تغییرات به صورت مشهودی برای تمامی اعضای تیم قابل مشاهده بود. همه رابطه‌ها دو طرفه هستند. نازاکتی که بین گابریل و مدیر منطقه غربی بود که بسیاری فکر می‌کردند باید شغلش را از دست بده، شناخته شده بود. با این حال، در ماه سوم کوچینگ ، پیشرفتی بزرگ رخ داد:

او با مدیر منطقه غربی تماس گرفت (که تا به حال کمکی به او نکرده بود). جبرئیل پس از آن تماس با من تماس گرفت و واژه‌هایی که به او گفته شد را به چشم خالی نگاه کرد. به من گفت: “وقتی با مدیر منطقه غربی تماس گرفتم، او به من گفت که فکر می‌کند من دارم می‌رم و او را تنها می‌گذارم. او به من گفت که هنوز هم باور دارد باید شغلم را داشته باشم و هیچ‌وقت از من راضی نبوده است.” اما متعجب‌کننده این است که مدیر فروش منطقه‌ای بعداً به من گفت: “ببینید، این که می‌خواهم بگویم شاید شما را شوکه کند. اما من احترام به شما را کسب می‌کنم که مرا تنها نگذاشتید و همچنان درباره گوش دادن خودم با من تماس می‌گیرید… می‌دانید چی؟ فکر می‌کنم من هم باید به کار خودروی گوش دادنم بپردازم.”

از آن مکالمه به بعد، هر دوی آن‌ها با یکدیگر حمایت کردند تا شنونده‌های بهتری شوند. و همه اعضای تیم فروش این تغییر را مشاهده کردند و از آن بهره‌برداری کردند.

در نهایت، در پایان نامزدی، زمانی که ما نتایج او را توضیح دادیم، گابریل اظهار داشت که او متوجه شده است قبل از اینکه به کار گوش دادن بپردازد، گوش می‌دهد تا اطلاعاتی را که به او تأثیر بگذارند جمع‌آوری کند. او اعتراف می‌کند که هنوز هم این کار را انجام می‌دهد. اما با افتخار اعلام می‌کند که احتمالاً از مهارت جدید خود برای یادگیری چیزی که قبلاً نمی‌دانست استفاده خواهد کرد و نتیجه آن را دوست دارد.

چیزی که گابریل دریافت کرد این بود که “گوش دادن برای یادگیری” تأثیرگذارتر و مؤثرتر است. چیزی که او را تعجب‌آور می‌کند این است که چقدر از کار کردن با گزارش‌های مستقیم‌اش لذت بیشتری می‌برد. این آموخته مهمترین چیزی بود که گابریل در تلاش برای پیشرفت به عنوان یک رهبر به دست آورد. گوش دادن وسیله‌ای بود، در حالی که هدف واقعی آن یادگیری بود. این با کتاب جیم کوزز و بری پوسنر به نام “حقیقت درباره رهبری” (2010) همخوانی دارد. نتیجه تحقیقات و کاوش‌های آن‌ها نشان می‌دهد که بهترین رهبران بهترین یادگیرندگان هستند.

از این مثال یادگیری‌های مهمی به دست می‌آید. اقدامات و آگاهی جبرئیل درباره پیشرفت خود در رهبری دو درس اصلی دارند. اول، شجاعت در بهبود خود از طریق همکاری با افرادی که به آنها وابسته هستید اما با آنها همکاری نمی‌کنید، ممکن است به بهترین نتایج منجر شود. و دوم، نشان می‌دهد که بسیاری از افراد دیگر ثابت می‌کند که شما باید رهبری کنید.

سوال من این است که آیا شجاعت کافی برای کار با دیگران و به ویژه بزرگترین منتقد خود را دارید؟ حداقل، آیا آماده هستید به دنبال منابع کمکی و پشتیبانی در منابع غیرمنتظره بگردید؟ آیا تواضع دارید که از دیگران کمک بخواهید، به آنچه که آنها پیشنهاد می‌دهند گوش کنید و آن را اجرا کنید؟ آیا در رابطه با شاگردانتان پافشاری نمی‌کنید، چرا که تغییر زمان برای شما رقم می‌خورد؟

دستیابی به اهداف دشوار ارزش زیادی دارد. با رفتاری مثل جبرئیل، خودرا در انجام وظایف بهترین حالت قرار خواهید داد.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.