کوچینگ :تقویت کننده سبک رهبری-ابزارهایی برای توسعه استراتژی شما و افزایش عملکرد تیم
مفهوم “موجودی آب و هوای تیم” چیست؟
“فهرست جوی تیم”، ابزاری تحلیلی ساده است که عملکرد یک تیم را در سطوح مختلف بررسی می‌کند و به مدیران کمک می‌کند تا نقاط ضعف و قوت تیم را شناسایی کنند. این ابزار به مدیران کمک می‌کند تا مناطقی که به عنوان یک رهبر نیاز به پیشرفت دارند شناسایی کنند و در عین حال نقاط قوت را کمیاب دارند و نیاز به تغییر ندارند، تشخیص دهند. همچنین، می‌تواند به مدیران کمک کند تا به اختلاف نظرهایی که ممکن است توسط تیم پخش نشده است، توجه کنند و تحقیقاتی را در این زمینه انجام دهند.
در تیم‌ها، رفتاری به نام “تطابق عمومی و سرپیچی خصوصی” وجود دارد که به این معناست که اعضای تیم در جلسات می‌گویند که از تغییرات و پیشنهادهای ارائه شده راضی هستند، اما بعداً نظرات خود را به صورت شخصی به مدیران ارائه می‌دهند. یکی از دلایل این امر می‌تواند این باشد که برخی از اعضای تیم از صادق بودن انتظار عواقب منفی دارند و بنابراین نظرات و نظرات خود را به صورت عمومی بیان نمی‌کنند. فرم‌های ناشناس مانند “فهرست جوی تیم” به افراد اجازه می‌دهند تا نظرات خود را با اطمینان بیشتری بیان کنند.
این ابزار برای مدیرانی مناسب است که می‌خواهند تصویر واضحی از عملکرد تیم داشته باشند و می‌خواهند یک تشخیص دقیق در مورد اولویت‌های درون تیم انجام دهند که باید به آنها توجه شود. این ابزار (جدول 9.1 را ببینید) برای مدیرانی مناسب است که با تیم‌هایی کار می‌کنند که باید به سطوح عملکرد بالاتر برسند یا برای تیم‌هایی که به تازگی تشکیل شده‌اند.
این ابزار بیشترین کاربرد را قبل از یک رویداد تیم‌سازی دارد تا مدیران بتوانند در مورد نتایج تحلیل به تیم خود بازخورد بدهند و بتوانند با تیم‌ها برای تنظیم یک برنامی همکاری کنند. پس از جمع‌آوری نتایج، مربی باید جلسه‌ای با مدیران (مشتریان) ترتیب دهد تا آنها را از طریق نتایج راهنمایی کند و به سؤالات روشنگرانه‌ای پاسخ دهد تا علت اصلی برخی از مسائل تیم را کشف کند. به عبارت دیگر، “فهرست جوی تیم” به مدیران کمک می‌کند تا از عملکرد تیم خود درک دقیقی داشته باشند و این دانش را برای بهبود عملکرد و افزایش توانایی‌های تیم خود به کار بگیرند.
روند چیست؟
برای داشتن یک دید کلی و صادقانه از وضعیت تیم، از مشتریان خواسته می‌شود که با دستورالعمل تکمیل صادقانه، پرسشنامه را به همه اعضای تیم تحویل دهند. می‌توان موجودی را به صورت ناشناس تکمیل کرد، مگر اینکه پاسخ دهندگان در مورد شناسایی خود احساس راحتی کنند. در صورتی که این کار انجام شود، نظرات کتبی در جهت معکوس که نمرات آنها را پشتیبانی می‌کند، بسیار سودمند خواهد بود. هر پاسخ دهنده باید موجودی را به صورت جداگانه و بدون بحث با سایر اعضای تیم تکمیل کند. هر پرسشنامه تکمیل شده باید در یک پاکت در بسته بازگشتی قرار گیرد.
از مشتریان خواسته می‌شود که تمام پاکت‌های مهر و موم شده را به جلسه کوچینگ بیاورند یا همه آنها را قبل از جلسه به شما ارسال کنند. تمام نتایج را در یک پرسشنامه خلاصه کنید تا تجزیه و تحلیل آسانتر شود.
پرسشنامه‌ها را با مشتریان مرور کرده و آنها را به داشتن ذهنی باز و عینی تشویق کنید. برای کمک به مشتریان در یافتن مضامین، جلسه را تسهیل کنید، بدون اینکه روی شناسایی افرادی که هر فرم را تکمیل کرده‌اند تمرکز کنید. برای اولویت‌بندی مناطق مورد توجه و ایجاد یک برنامه اقدام با مشتریان کار کنید. با آنها توافق کنید که چگونه نتایج را در جلسه تیم قرار می‌دهند. این برنامه اقدام را در جلسه کوچینگ بعدی مرور کنید.
نکات و راهنمایی‌ها:
اطمینان حاصل کنید که مشتریان روی شناسایی افرادی که پرسشنامه را تکمیل کرده‌اند تمرکز نمی‌کنند.
مکالمه را در آینده متمرکز نگه دارید.
سوالات مفید برای پرسیدن:
به نظر شما چه اولویت‌هایی برای کار در تیمتان دارید؟
به تیم خود چه کار باید انجام داد؟
زمان مورد نیاز
45 دقیقه به علاوه مقداری انعطاف در صورت بروز مسائل مهم و نیاز به بحث.
جدول 9.1 موجودی آب و هوای تیم
| یک ضربدر در کادر نزدیک به تعریف آن قرار دهید | با دیدگاه فعلی شما مطابقت دارد. | ||||||||||||||||||||
| ارتباط رایگان نیست؛ مردم خودداری می کنند | ارتباط صادقانه، واضح و به موقع است | ||||||||||||||||||||
| اطلاعات | |||||||||||||||||||||
| عدم اطمینان در مورد بینایی وجود دارد | در بینایی وضوح وجود دارد | ||||||||||||||||||||
| تضاد در تیم وجود دارد | همکاری وجود دارد: همه اعضای تیم | ||||||||||||||||||||
| از یکدیگر حمایت کنند | |||||||||||||||||||||
| اعضای تیم نگران هستند | اعضای تیم اعتماد دارند | ||||||||||||||||||||
| فرآیند تصمیم گیری نامشخص است. | رویه های روشنی برای تصمیم گیری وجود دارد | ||||||||||||||||||||
| اختیار و مسئولیت نیاز به توضیح دارد | ساخت | ||||||||||||||||||||
| رویارویی با مسائلی که تیم را تحت تأثیر قرار می دهد | مسائلی که تیم را تحت تاثیر قرار می دهد مواجه می شود | ||||||||||||||||||||
| اجتناب می شود | |||||||||||||||||||||
| بررسی های نادری از عملکرد وجود دارد | بررسی های منظمی از عملکرد و | ||||||||||||||||||||
| یا درس های آموخته شده | درس های آموخته شده | ||||||||||||||||||||
| توسعه ناسازگاری وجود دارد | تعهد به توسعه در وجود دارد | ||||||||||||||||||||
| همه مراحل | |||||||||||||||||||||
| سردرگمی نقش وجود دارد: یک متقاطع وجود دارد | وضوح نقش وجود دارد | ||||||||||||||||||||
| روی نقش ها | |||||||||||||||||||||
| درگیری یا بی تفاوتی نسبت به تیم های دیگر وجود دارد | رابطه قوی با سایر تیم ها وجود دارد | ||||||||||||||||||||
چیستی بهبود روند تفویض اختیار؟
این ابزار یک چارچوب ساده است که به افراد کمک می‌کند تا تردید خود را در واگذاری به دیگران تجزیه و تحلیل کنند و برای واگذاری وظایف بیشتر به تیم برنامه‌ریزی کنند. افراد به دلایل مختلفی در فرایند واگذاری شکست می‌خورند، اما در بیشتر موارد، دلیل آن به مدیر و نگرش او برمی‌گردد،
به عنوان مثال:
هیچ کس نمی‌تواند این وظیفه را به خوبی من انجام دهد.
اگر این را واگذار کنم، کنترل خود را از دست خواهم داد.
آخرین باری که تفویض اختیار کردم، به آنچه می‌خواستم نرسیدم و بنابراین بهتر است خودم این کار را انجام دهم.
این کار را خودم سریع‌تر از این است که وقت بگذارم و آن را به دیگری توضیح دهم.
این ابزار (به جدول ۹.۲ مراجعه کنید) کاربرد بسیار عملی برای افرادی دارد که باید به دیگران وظایف را واگذار کنند. مدیران را تشویق می‌کند تا بر ترس‌های خود در تفویض اختیار غلبه کنند و به دقت بررسی کنند که هیئت نمایندگی چقدر موفق بوده است. با ایجاد یک برنامه‌ی مکتوب، آنها به احتمال زیاد در زمان مناسب به افراد مناسب وظایف را واگذاری می‌کنند.
زمان استفاده از این ابزار زمانی است که مشتریان به نظر می‌رسند بیش از حد “معامله‌کننده” هستند، به عبارت دیگر، زمانی که برای استراتژیک بودن فرصت ندارند.
روند چیست؟
از مشتریان بخواهید تا مهارت‌های تفویض اختیار خود را به طور کلی ارزیابی کنند، به ویژه به دلایلی که برای عدم تفویض اختیار به دیگران ارائه می‌دهند، توجه کنند. این دلایل را عمیقاً مورد بحث قرار دهید – آیا آنها واقعی هستند یا درک شده‌اند؟ مشتریان چگونه می‌توانند بر این مشکلات غلبه کنند؟
از طریق فرم با یکدیگر کار کنید و اعضای تیمی را که می‌توانند کار را به آنها محول کنند و تأثیر آن بر حجم کاری آنها در صورت واگذاری شناسایی کنید.
مشتریان را تشویق کنید تا شروع کنند به این فکر کنند که اعضای تیم به چه نوع آموزش یا تجربه‌ای نیاز دارند تا وظایف محول شده به آنها به بهترین شکل انجام شود؟
از مشتریان بپرسید که مهمترین چیز در مورد این کار چیست – آیا دقت آن است یا اطمینان از اتمام آن در مهلت مقرر یا اینکه محتوای کافی برای آن وجود دارد؟ مشتریان چگونه این پیام را به عضو تیمی که به او تفویض می‌کنند منتقل می‌کنند؟
تجربه آنها از کار را با مشتریان تجزیه و تحلیل کنید – مهمترین چیزی که آنها از انجام آن یاد گرفتند چه بود، به عنوان مثال آیا یک راه کوتاه وجود داشت که آنها در پیش گرفتند، آیا کار خاصی وجود داشت که ابتدا باید انجام شود تا آن را آسانتر کند؟ اطمینان حاصل کنید که این نکات یادگیری به اعضای تیم منتقل می‌شود.
اطمینان حاصل کنید که برنامه اقدام را با مشتریان در جلسه بعدی برای بررسی پیشرفت و مرور نکات یادگیری مرور می‌کنید.
نکات و راهنمایی‌ها:
مشتریان را تشویق کنید تا در مورد اینکه چرا قبلاً این وظیفه را به عضو تیم محول نکرده‌اند بسیار صادق باشند؛ بسیار مهم است که کشف کنید آیا آنها شواهداخیر مبنی بر عدم تحویل توسط شخص دارند، یا اینکه آیا این فقط بر اساس یک دیدگاه درک شده است.
برای بهتر شدن کیفیت اجرای کار، به مشتریان پیشنهاد دهید که در دوره‌های مختلفی از پیشرفت کار مطلع شوند و برای نظارت بر کیفیت کار از بازخورد آنها استفاده کنید.
برای افزایش اعتماد مشتریان به تیم خود، به آنها نشان دهید که توانایی و تجربه لازم جهت انجام کار را دارید و بهترین راهکارهای ممکن را برای انجام کار ارائه می‌دهید.
همواره در دسترس مشتریان باشید و به سوالات و مشکلات آنها با دقت و صبر پاسخ دهید.
بهترین راه برای بهبود کیفیت کار انجام شده، بازخورد مشتریان است؛ بنابراین، از بازخورد‌های آنها استفاده کنید تا بهبود کیفیت کار را در دوره‌های بعدی بهبود بخشید.
در برنامه ریزی کاری، به همه جزئیات کار توجه کنید و تلاش کنید مشتریان را در هر مرحله از پیشرفت کار آگاه سازید.
زمان مورد نیاز
30 دقیقه به اضافه.
جدول 9.2 بهبود روند تفویض اختیار
| شخص یک | شخص دو | شخص سه | |
| چه وظیفه ای می‌خواهم نماینده؟
|
|||
| چه تاثیری خواهد داشت اگر من آن را تفویض کنم؟
|
|||
| آنچه در مورد انتقادی است این وظیفه؟
|
|||
| چه آموزشی یا کوچینگ خواهد شد فرد نیاز دارد تا بتواند انجام دهد
وظیفه؟ |
|||
| چه چیزی بیشتر است
چیز مهمی که دارم در گذشته آموخته اند تفویض اختیار چیست و چگونه برنامه‌ریزی می‌شود؟ |
برای تفویض کارآمد، برنامه‌ریزی لازم است تا اطمینان حاصل شود که آنچه باید انجام شود، در چه زمانی و چگونه، به طور مؤثر ابلاغ می‌شود. تفویض اختیار هم برای فردی که وظیفه را محول می‌کند و هم برای شخص دریافت کننده، فرصتی برای پیشرفت است. برنامه‌ریزی اینکه چگونه، چه چیزی و چه زمانی چیزی را محول می‌کنید، شروع تفویض کارآمد است.
برای چه کارهایی می‌توان از تفویض اختیار استفاده کرد؟
تفویض اختیار، برای کمک به مدیرانی که افراد را مدیریت می‌کنند و نیاز به روشی برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی و چگونه واگذار کنند، عالی است. همچنین برای استفاده با افراد غیرمدیریتی که می‌خواهند زمان خود را برای انجام کارهای دیگر آزاد کنند،
مفید است.
زمان استفاده از تفویض اختیار چیست؟
مدیرانی که زمان زیادی را صرف فعالیت‌های معاملاتی روزمره شغل خود می‌کنند و می‌خواهند زمان بیشتری را برای فعالیت‌های استراتژیک یا توسعه‌ای آزاد کنند، می‌توانند با تفویض اختیارات، مؤثرتر بهره‌مند شوند.
روند تفویض اختیار چگونه است؟
برای تفویض اختیار، ابتدا از مشتریان بخواهید به سوالات زیر پاسخ دهند:
- آیا کار را با خود به خانه می‌برید؟
- آیا ساعات بیشتری نسبت به اطرافیان خود کار می‌کنید؟
- آیا حق تعطیلات را لغو می‌کنید یا سهمیه کامل مرخصی سالانه خود را نمی‌گیرید؟
- آیا آخر هفته‌ها کار می‌کنید یا با دفتر تماس می‌گیرید؟
- آیا کارهای ناتمام در حال انباشته شدن دارید؟
- آیا باید با کارکنان کمتر یا منابع کمتر به دستاوردهای بیشتری برسید؟
- آیا تعجب می‌کنید که روزتان به کجا رفته است یا واقعاً چه چیزی به دست آورده‌اید؟
سپس تعداد پاسخ‌های “بله” را بررسی کنید. اگر بیش از چهار پاسخ مثبت داشته باشند، احتمالاً از واگذاری برخی از وظایف به دیگران، سود خواهند برد.
به مشتریان بگویید چند دقیقه فکر کنند و از آنها بخواهید وظایف اصلی و فرعی شغلشان را شناسایی کنند. اگر وظایف فرعی بزرگ هستند، ممکن است نیاز به تجزیه بیشتر آنها داشته باشند. ایده در اینجا این است که وظایف کلیدی در شغلشان را به وضوح شناسایی کنید، زیرا شما از آنها برای کمک به روشن شدن اینکه کدام یک می تواند به دیگران واگذار شود استفاده خواهید کرد.
از آنها بخواهید که تمام وظایف را روی یادداشت های چسبناک بنویسند، یک کار در هر یادداشت.
یک صفحه فلیپ چارت را به سه ستون تقسیم کنید و آنها را به صورت زیر برچسب گذاری کنید:
ستون 1: قابل انجام توسط دیگران
ستون 2: قابل انجام توسط دیگران در حال توسعه
ستون 3: هیچ کس دیگری نمی تواند انجام دهد
از مشتریان بخواهید تا وظایف فرعی را که فکر می کنند دیگران در تیمشان می توانند فوراً انجام دهند شناسایی کنند. این یادداشت های چسبنده را به ستون 1 منتقل کنید. در مرحله بعد، از آنها بخواهید وظایف فرعی را که دیگران در تیم می توانند با توسعه انجام دهند شناسایی کنند و آنها را به ستون 2 منتقل کنید. در نهایت، یادداشت های باقی مانده را مرور کنید. آیا اینها واقعاً وظایف فرعی هستند که هیچ کس دیگری نمی تواند انجام دهد؟ پس از بحث، یادداشت های باقی مانده را به ستون 1 یا 2 منتقل کنید. اگر هنوز تعدادی باقی مانده است، آنها را به ستون 3 منتقل کنید. به احتمال زیاد یادداشت های ستون 3 بسیار کم خواهد بود.
لازم به ذکر است که اگر مشتریان یادداشت‌های بیشتری در ستون 3 داشته باشند، ممکن است خطری برای سازمان باشد، زیرا نشان می‌دهد که دانش صرفاً متعلق به این مشتریان است و شکاف دانش زیادی در تیم آنها وجود دارد. همچنین، در این صورت باید راهکارهایی برای رفع شکاف دانش مانند آموزش و آماده سازی تیم ارائه داده شود. همچنین، با بررسی وظایف در ستون 3، می توانید شناخت دقیقی از نیازمندی های شغلی مشتریان پیدا کنید و بهترین راه حل ها را به آنها پیشنهاد دهید. در نهایت، با برنامه ریزی و توزیع وظایف کلیدی به منظور بهبود بهره وری و کارآیی، مشتریان خود را از نتایج این فرآیند مطلع کنید.
سوالات مفید برای پرسیدن
۱. آیا این کار باید توسط شما انجام شود؟
۲. عواقب انجام این کار توسط شخص دیگر چیست؟
۳. اگر این کار را انجام دهید، چه چیزی را باید به تأخیر بیندازید یا رها کنید؟
۴. اگر این کار انجام نمی‌شد، چه اتفاقی می‌افتاد؟
۵. چه کس دیگری می‌تواند این کار را انجام دهد؟
۶. آن شخص برای انجام این وظیفه به چه چیزی نیاز دارد؟
۷. این کار در رابطه با نقش، وظایف کلیدی، اهداف و توسعه چقدر مهم است؟
۸. چه کسانی دیگر درگیر این کار هستند یا تحت تأثیر قرار می‌گیرند و چقدر برای آنها اهمیت دارد؟
۹. اگر این وظیفه را به شما محول کنند، با زمانی که آزاد می‌کنید چه می‌کنید؟
۱۰. چگونه جلوی دوباره وارد شدن به این وضعیت را می‌گیرید؟
مناطق دیگر برای کشف
تاکید می‌کنیم که ۸۰ درصد معلولیت از ۲۰ درصد علل ناشی می‌شود. برای مثال، ۸۰ درصد سود از ۲۰ درصد مشتریان حاصل می‌شود. بنابراین ممکن است ۸۰ درصد از زمان صرف شده برای دستیابی به ۲۰ درصد از نتایج، در مقایسه با هدف گذاری ۲۰ درصد از زمان صرف شده برای دستیابی به ۸۰ درصد از نتایج، طولانی‌تر باشد.
از مشتریان خود بخواهید که درباره دزدان زمان خود فکر کنند، مانند وقفه‌ها، درهم‌ریختگی، بازدیدکنندگان از دست رفته، سفرهای غیرضروری، ایمیل، کاغذبازی‌ها و به تعویق انداختن کارها. از آنها بخواهید که یک گزارش زمان داشته باشند.
مشتریان را تشویق کنید تا از اعضای تیم خود بخواهند که یک گزارش زمان برای تجزیه و تحلیل زمان خود داشته باشند. سپس مشتریان داده‌هایی خواهند داشت تا ببینند کدام عضو تیم ظرفیت بیشتری برایانجام وظایف دارد. این باید با دقت مدیریت شود تا تیم احساس فشار بیش از حد نکند. با استفاده از برگه برنامه‌ریزی تفویض اختیار (جدول ۹.۳) با دقت برنامه‌ریزی کنید تا کار را به گونه‌ای مثبت به تیم منتقل کنید.
زمان مورد نیاز
60 دقیقه برای انجام شناسایی کار و تمرین برنامه ریزی وقت بگذارید.
جدول 9.3 برنامه ریزی هیئت
تکلیف: تکلیفی را که می خواهید محول کنید شرح دهید
تمام وظایف مربوط به انجام تکلیف را فهرست کنید
نتیجه نهایی چگونه خواهد بود؟
تاریخ تکمیل مورد نظر چقدر است؟
بودجه چقدر است؟
هر گونه محدودیت شناخته شده را شرح دهید
چه روش های جایگزینی برای انجام این وظایف دارید؟
کارمند: می خواهید این کار را به چه کسی محول کنید؟
در مقیاسی از 1 (کمترین) تا 5 (بالاترین)، آمادگی کارمند را برای انجام وظیفه ارزیابی کنید.
سطح اختیاراتی را که قصد دارید روی کارمند سرمایه گذاری کنید به تفصیل شرح دهید، به عنوان مثال اختیارات محدود، نیاز به مشورت در مورد تصمیمات قبل از اقدام دارد.
چه چیزی به شما اطلاع می دهد که کارمند می تواند کار را مطابق با استاندارد مورد انتظار شما انجام دهد؟
ارتباط این تکلیف با سایر اولویت هایی که به کارمند داده اید چگونه است؟
جدول 9.4 چارچوب تفویض اختیار
نظرات: چه تفاوتی دارد این را به هیئت من؟
توضیح دهید که چرا آن را انتخاب کرده اید
شخص
حجم کار فرد را بررسی کنید و
در صورت لزوم، به فرد کمک کنید
اولویت بندی مجدد
اهداف و موارد قابل تحویل روشن را تعیین کنید
نشان دهید که چگونه کار با آن مطابقت دارد
تصویر بزرگتر
هر گونه مشکل یا مشکل را در آن ایجاد کنید
انجام وظیفه
هر گونه دام احتمالی را شناسایی کنید
درخواست بازخورد – شخص است
برای قبول مسئولیت آماده هستید؟
فرصت هایی برای پرسیدن فراهم کنید
سوالات
به شخص اجازه دهید تا در مورد اینکه چگونه او یا
او کار را انجام خواهد داد
به فرد آموزش دهید که چگونه این کار را انجام دهد
اگر این کار برای او کاملاً جدید باشد
ایجاد کنترل، بودجه و
ضرب الاجل ها
موافقت کنید که بررسی‌ها چه زمانی و چگونه انجام می‌شوند
اتفاق افتادن
اطمینان حاصل کنید که فرد به اندازه کافی دارد
اختیار – موافقت اضافی اگر
لازم است
جدول 9.5 چک لیست تفویض اختیار موثر
آیا دقیقاً مشخص است که چه چیزی را می‌خواهید تفویض کنید؟
آیا فرد آموزش و تجربه لازم برای انجام کار را دارد؟
آیا فرد حاضر به انجام وظیفه است؟
آیا آن شخص هدف را به رضایت شما بازگردانده است؟ (آیا مطمئن هستید که شخص اقدامات، نتایج و استانداردهای مورد نیاز شما را درک می کند؟)
آیا فرد دقیقاً می داند که از کجا و چگونه منابعی را که ممکن است به آن نیاز داشته باشد به دست آورد؟
آیا فرد از اختیارات لازم برای به دست آوردن منابع مورد نیاز خود برخوردار است؟
آیا آن شخص می داند که اگر اتفاقی غیرقابل پیش بینی رخ دهد چگونه شما را تحت کنترل خود درآورد (یا چه اقدام دیگری باید انجام دهد)؟
آیا آن شخص را تنها می گذارید تا به آن ادامه دهد؟ (آیا در حین کار او مشغول انجام کار سازنده دیگری هستید؟)
آیا از زبان واضح و واضح برای برقراری ارتباط واضح با پیشینه تکلیف و چرایی انتخاب فرد برای این کار استفاده می کنید؟
آیا شما توانایی این را دارید که به خوبی درگیر شوید و در مورد مزایا برای فرد گوش دهید و در مورد آن بحث کنید و پاسخ فرد را به ابتکار دعوت کنید؟
آیا می توانید نتیجه مورد نظر را روشن کنید و سؤال را تشویق کنید؟
آیا برای بحث در مورد آنچه که باید انجام شود و چگونه با کارکنان همکاری می کنید؟
آیا با محدوده تکلیف، یعنی روش کار، تاریخ، مکان، بودجه، اقدامات عملکرد موافق هستید؟
آیا در مورد سطح اختیاراتی که باید به این تکلیف اختصاص داده شود، بحث و موافقت کرده اید؟
اولویت‌بندی: مقایسه زوجی چیست؟
تشخیص موارد مهم از فوری، همان چیزی است که اولویت‌بندی به آن مربوط می‌شود. تلقی کردن همه کارها به عنوان مهم و فوری باعث ایجاد وحشت و اضطراب می‌شود، بنابراین اولین ابزار اولویت‌بندی، به تفکیک گندم از کاه کمک می‌کند.
این ابزار چیست؟
مقایسه زوجی، یک روش ساده برای مرتب‌سازی وظایف به ترتیب اولویت است (جدول ۹.۶ و ۹.۷ را ببینید).
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
هر زمان که مشتریان احساس می‌کنند از حجم وظایفی که باید به آن برسند، اضطراب دارند، از این ابزار استفاده کنید. این ابزار همچنین به مشتریان کمک می‌کند تا وظایف خود را تجسم کنند و بنابراین حس کنترل را به آنها باز می‌گرداند.
روند چیست؟
این روش شامل مرتب‌سازی وظایف در یک لیست اولویت است. از رویکرد مقایسه زوجی، مشابه با ابزار مقادیر در فصل ۵، استفاده می‌کند. از مشتریان بخواهید که تمام وظایفی را که باید تکمیل کنند و باعث نگرانی آنها می‌شود، شناسایی کنند. اینها را در ستون وظایف، در سمت چپ فرم در جدول ۹.۷ قرار دهید. وقتی لیست خود را تکمیل کردند، از آنها بخواهید لیست را به همان ترتیب در بالای صفحه بنویسند. سپس از آنها بخواهید که این دو لیست را با هم مقایسه کنند. اولین مقایسه، ردیف a و ستون a را با هم مقایسه می‌کند، بنابراین کادر در آن تقاطع باید خالی بماند. مقایسه بعدی، ردیف b با ستون a خواهد بود. به عنوان مثال، اگر وظیفه تماس تلفنی با یک مشتری باشد، در ردیف a، ستون a ظاهر می‌شود. اگر وظیفه بعدی آنها، آماده شدن برای ارزیابی باشد، در ردیف b، ستون b ظاهر می‌شود. هنگام مقایسه ردیف b با ستون a، آنها باید انتخاب کنند که کدام وظیفه مهمتر است. اگر وظیفه تماس تلفنی با مشتری مهمتر باشد، مشتری باید کادر در تقاطع ردیف b و ستون a را با علامت بگذارد. این فرآیند را برای تمام ردیف‌ها و ستون‌ها تکرار کنید تا لیست اولویت‌ها به دست آید.
نکته مهم:
اگر دو وظیفه برای مشتری برابر اولویت باشند، در کادر مقابل آنها، علامتی برای “برابر” قرار دهید. همچنین، اگر مشتری بخواهد دو وظیفه خود را به عنوان “بسیار مهم” علامت گذاری کند، می‌تواند در کادر مقابل آنها، علامتی برای “بسیار مهم” قرار دهد.
مزایا:
ساده و قابل فهم برای همه
این ابزار به مشتریان کمک می‌کند تا وظایف خود را بهتر درک کنند و احساس کنترل بیشتری داشته باشند.
این ابزار به مشتریان کمک می‌کند تا با اولویت‌بندی وظایف، به بهبود بهره‌وری خود بپردازند.
محدودیت‌ها:
این روش برای موارد پیچیده و با تعداد زیادی از وظایف مناسب نیست.
احتمال وجود اختلاف در اولویت‌بندی بین افراد مختلف می‌تواند وجود داشته باشد.
زمان مورد نیاز
حداقل 30 دقیقه فرصت دهید تا در طول فرآیند کار کنید و سپس پاسخ ها را بشمارید. ممکن است بخواهید از این در ابتدای جلسه برای هدایت به بحث در مورد برنامه ریزی یا تفویض اختیار استفاده کنید.
جدول 9.6 نمونه شبکه اولویت بندی
| وظایف | آ | ب | ج | د | ه | f | g | ساعت | من | j | ک | ل |
| یک مشتری تلفنی | ب | |||||||||||
| ب ارزیابی را آماده کنید | ب | |||||||||||
جدول 9.7 اولویت بندی شبکه
اولویت‌بندی: شبکه اهمیت-فوریت چیست؟
شبکه اهمیت-فوریت دومین ابزار اولویت‌بندی است که وظایف مهم را در برابر کارهای فوری مشخص می‌کند. این روش ساده‌ای برای طبقه‌بندی وظایف به مهم و فوری و آنهایی است که نه مهم هستند و نه فوری.
این ابزار هر زمانی که مشتریان احساس می‌کنند از حجم وظایفی که باید به آنها برسند، سرمشق هستند، مفید است. شبکه اهمیت-فوریت حتی از ابزار قبلی بصری‌تر است، زیرا از یک شبکه برای کمک به مشتریان برای دیدن وظایفشان استفاده می‌کند. با این ابزار به سرعت مشخص می‌شود که کدام وظایف زائد هستند و کدام کار بلافاصله قابل اجرا هستند (جدول ۹.۸ را ببینید).
در این روش از یادداشت‌های چسبنده استفاده می‌شود. از مشتریان خواسته می‌شود در مورد تمام وظایفی که باید به آنها برسند، فکر کنند و در هر یادداشت چسبنده یک کار بنویسند. سپس با استفاده از یک مدل چهار جعبه‌ای، یک شبکه روی یک نمودار تلنگر بکشید. همانطور که در جدول ۹.۸ نشان داده شده است، در محور پایین “اهمیت” و در محور عمودی “اضطرار” را بنویسید. در محور پایین در گوشه سمت راست بنویسید “بالا” و در گوشه سمت چپ بنویسید “کم”. روی محور عمودی در گوشه سمت چپ بالا بنویسید «بالا» و در گوشه سمت چپ پایین بنویسید « کم ».
اکنون می‌توان شبکه را با وظایفی که مشتریان روی یادداشت‌های چسبنده نوشته‌اند، پر کرد. برای هر کار از آنها بخواهید که اهمیت و فوریت آن را در نظر بگیرند. به عنوان مثال، اگر کار بی‌اهمیت و فوری نیست، یادداشت چسبنده در کادر پایین سمت چپ، یعنی “کم/کم” قرار می‌گیرد. اگر کار مهم و فوری باشد، در کادر بالا سمت راست قرار می‌گیرد:
«بالا/بالا».
در این روش، تمام یادداشت‌های چسبنده را روی شبکه قرار دهید و کارها را تا زمانی که تمام یادداشت‌ها روی شبکه قرار گرفتند، انجام دهید. به سادگی مشخص خواهد شد که کدام وظایف مهم یا فوری نیستند. با مشتریان بحث کنید که آیا این وظایف باید اصلاً تکمیل شوند یا می‌توان آنها را کنار گذاشت. برای کارهایی که مهم هستند اما فوری نیستند، از مشتریان بپرسید که چه زمانی برای انجام این کارها در آینده برنامه‌ریزی می‌کنند.
برای هر کاری که هم مهم و هم فوری است، برنامه‌ای برای انجام آنها فوراً تنظیم کنید. وظایف را به طور کلی انجام داده و ترتیب انجام آنها را اولویت‌بندی کنید. در اینجا، شبکه جدول 9.7 می‌تواند مفید باشد. برای کارهایی که مهم نیستند اما فوری هستند، با مشتریان برنامه‌ریزی کنید که چگونه و در چه زمانی انجام می‌شود.
هنگامی که شبکه کامل می‌شود، معمولاً جرقه این درک را در مشتریان ایجاد می‌کند که برخی از کارها کاملاً ارزش افزوده ندارند و فقط پرکننده زمان هستند. ممکن است متوجه شوید که وقتی شبکه کامل شد و مشتریان می‌توانند تصویر کامل را ببینند، تمرکز آنها به طور طبیعی به برنامه‌ریزی و چارچوب‌های زمانی معطوف می‌شود. در بحث در مورد آنها ممکن است آشکار شود که برخی از وظایف به اشتباه تخصیص داده شده‌اند.
زیبایی این ابزار، سادگی آن است. به مشتریان زمان بدهید تا تصویر را همانطور که از شبکه بیرون می‌آید، جذب کنند و آنها به طور طبیعی متوجه خواهند شد که کدام وظایف باید اولویت داشته باشند.
زمان مورد نیاز
حداقل 30 دقیقه زمان بگذارید تا در طول فرآیند کار کنید و تصویر را جذب کنید. این یکی دیگر از ابزارهای مفید برای استفاده در شروع جلسه برای هدایت به بحث در مورد برنامه ریزی یا تفویض اختیار است.
بدون نظر