کوچینگ :راهنمای یک مدیر برای مربیگری
ابزار اول:کوچینگ برای بهبود عملکرد – نحوه حمایت از افراد ضعیف برای رسیدن به اهداف چیست؟
زمانی که یک کارمند کار را از عملکرد تمام و کمال بهرهمند نخواهد بود، همیشه ناامیدکننده است. شما یک کار یا پروژه را به او محول میکنید و به او اعتماد میکنید تا به موقع و با کیفیت لازم، آن را ارائه دهد. بنابراین، در هنگامی که کیفیت کار به دلایلی پایینتر از حد مورد انتظار باشد، صحبت درباره بهبود عملکرد میتواند چالشی باشد. گاهی وسوسهای وجود دارد که کار را خود انجام دهید، امّا این کار باعث رشد فرد نمیشود و بار کاری شما را افزایش میدهد. یک رهبر برای بهدست آوردن تحول، با استراتژی کار میکند و بسیار مهم است که تمامی کارکنان شما به استانداردهای مورد نیاز، پایبند شوند. مشکل اغلب در صحبت با کارمندان قرار میگیرد، و برای صحبت درست و مناسب و همچنین حفظ انگیزه آنها، نیاز به مهارت واقعی وجود دارد.
این برای چیست؟
این ابزار میتواند برای شما در تهیه و تجزیه و تحلیل کامل قبل از شروع یک مکالمه کمک کند، تا برای بحث آماده شوید و بدانید که چطور میتوانید با موفقیت از سیستم مدیریت عملکرد رسمی استفاده کنید. به این ترتیب، در صورت لزوم، گفتگوهای تشویقی همچنان با میزبانی شما مطرح و مفید خواهند بود.
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
وقتی متوجه شدید که یکی از اعضای تیم با عملکرد ضعیفی مواجه است، غالباً فکر میکنیم که فرد خودبخود عملکرد خودش را بهبود میدهد و نیازی به مداخله نیست؛ اما این واقعیت زیاد اتفاق نمیافتد و معمولاً با توجه به شرایط مختلف، هماهنگی و همافزایی از طرف مدیران و همکاران ضروری است. بنابراین، برای هدایت موثر گفتگو و حل مشکلات، نیاز است به تجزیه و تحلیل دقیقی از عملکرد فرد و نزدیک شدن صحیح به او. در این صورت، گفتگو با فرد مورد نظر قابل دستیابی خواهد بود.
روند چیست؟
اولین قدم این است که فرم بازتاب خود را در صفحه در نظر بگیرید
چرا فرد عملکرد ضعیفی دارد با استفاده از 263 به سوالات زیر پاسخ دهید:
آیا این مهارت است یا اراده؟
آیا کاری وجود دارد که من به عنوان یک مدیر انجام می دهم که مانع عملکرد آنها شود؟
آیا مشکلی با منابع یا زمان / حجم کاری وجود دارد که مانع عملکرد آنها شود؟
آیا شخص در نقش درستی قرار دارد، یعنی به نقاط قوت او عمل می کند؟
آیا درگیری با ذینفعان/در تیم وجود دارد که می تواند مشکل ساز باشد؟
آیا مشکلات شخصی وجود دارد که آنها را تحت تأثیر قرار دهد؟
اکنون در نظر بگیرید که قبلاً در مورد چه گفتگوهایی با آنها داشته اید:
آنچه قابل تحویل در واقع به نظر می رسد
محدوده و حدود اختیارات و مسئولیت آنها
ضرب الاجل های دقیق
تصویر بزرگتر و اینکه چگونه نقش آنها در آن قرار می گیرد
آنها در مورد همه موارد فوق چقدر واضح هستند؟ قبل از اینکه با آنها بحث عملکردی داشته باشید، کدام یک از موارد فوق را باید روشن کنید؟
حال در نظر بگیرید که عملکرد مطلوب چیست و در حال حاضر کجا هستند، یعنی شکاف چقدر است؟ این را چگونه توصیف خواهید کرد؟
سپس این را به بیانیه آغازین خود تبدیل کنید – شما فقط یک فرصت با یک بیانیه آغازین دارید و اگر از کلمات اشتباه استفاده کنید، می توانید کارها را اشتباه شروع کنید.
در اینجا چهار سؤال کلیدی کوچینگ وجود دارد که باید در طول بحث مطرح شود:
- درک شما از نقش/وظیفه چیست؟ (اگر سوء تفاهمی وجود دارد، رفع آن ممکن است تفاوت را ایجاد کند.)
- چه چیزی باعث می شود نتوانید…؟ (به طور فعال گوش کنید.)
- چه کارهای متفاوتی می توانم انجام دهم تا به شما در رسیدن به استاندارد مورد نیاز کمک کنم؟
- چه پشتیبانی و توسعه ای شما را قادر می سازد تا عملکرد موثرتری داشته باشید؟
جدول 14-1 ابزار خود انعکاس: چرا فرد ضعیف عمل می کند؟
| آیا به دلیل عدم مهارت است یا عدم اراده؟ |
| آیا کاری وجود دارد که من به عنوان یک مدیر انجام می دهم که مانع عملکرد آنها شود؟ |
| آیا مشکلی با منابع یا زمان / حجم کاری وجود دارد که مانع عملکرد آنها شود؟ |
| آیا شخص در نقش درستی است، یعنی به نقاط قوت خود عمل می کند |
| آیا درگیری با ذینفعان/در تیم وجود دارد که می تواند مشکل ساز باشد |
| آیا مشکلات شخصی وجود دارد که آنها را تحت تأثیر قرار دهد؟ |
| سوال «میلیون دلاری» را از خود بپرسید. اگر قرار باشد به این شخص یک میلیون دلار بدهم، آیا آنها می توانند کاری را که من خواسته ام انجام دهند؟ اگر پاسخ مثبت است، «اراده» است! بنابراین، چه چیزی پشت بی انگیزگی آنها وجود دارد؟ |
| آیا به طور موثر تفویض اختیار می کنید؟ آیا در بیان اولویت ها به اندازه کافی شفاف هستید؟ |
| آیا مطمئن هستید که به طور مرتب نظر خود را تغییر نمی دهید و فرد را در مورد اولویت هایش گیج نمی کنید؟ |
| آیا آنها به تمام اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی دارند؟ آیا آنها زمان واقعی برای تکمیل وظایف دارند؟ |
| آیا با آنها بحثی در مورد نقاط قوت داشته اید؟ آیا توسعه ای را که برای انجام کار به آن نیاز دارند به آنها پیشنهاد داده اید؟ |
| اگر درگیری وجود داشته باشد، آیا میتواند مانع از دریافت اطلاعات مورد نیاز برای انجام نقش شود؟ |
| آیا این رفتار برای آنها غیر اخلاقی به نظر می رسد؟ |
نکات و راهنمایی ها
بهترین کاری که میتوانید انجام دهید، عدم قضاوت به مقدار ممکن است. این کار چالش برانگیز و در عین حال حائز اهمیت است. همچنین، بهتر است به صورت دورهای خلاصه کنید و به نظر خودتان بگویید: “بنابراین، چیزی که شما میگویید این است که …” همچنین، باید از گفتن هر چیزی که به صورتی یا بیصرفه به نظر میرسد والدین را احساس تذکر میدهد خودداری کنید و توجه داشته باشید که لحن و زبان مناسبی را داشته باشید. در پایان مکالمه، از آنها بخواهید که آنچه را که فهمیدهاند، به شما بگویند تا مطمئن شوید که هر دوی شما به وضوح موضوعاتی را متوجه شدهاید.
زمان مورد نیاز
گفتگو ممکن است به مدت طولانیتری نیز مانند یک ساعت یا بیشتر ادامه داشته باشد، اما لازم است به یاد داشته باشید که رشد و بهبود عملکرد فرد ممکن است زمان زیادی برای خود به خرج دهد. بهترین راهکار، تعیین زمان و تلاش موردنیاز برای رسیدن به موفقیت است، به خصوص در مورد فردی که شاید به مدت طولانی با عملکرد ضعیفی روبرو بوده باشد یا به نظر نمیرسد برای تحول خود تحرک کافی داشته باشد.
ابزار دوم:کوچینگ برای حفظ استعداد چیست؟
غالباً، بخش زیادی از زمان خود را صرف بهبود عملکرد ضعیف میکنیم که درست است. اما همزمان نیاز داریم تا کارکنان با استعداد را در تیم حفظ کنیم و گاهی اوقات آنها به نادیدهگرفته میروند. این قابل فهم است؛ زیرا آنها را شاید به عنوان افراد عادیی بپذیریم که به خوبی کار میکنند، پیدرپی تلاش میکنند و خستگی را برایتان کم میکنند. با این حال، اگر به اندازه کافی به اوضاع و زحمات آنها توجه نشود و قدردانی نشود، ممکن است برایشان به دنبال چیز بیشتری بگردند – و به علت عملکرد بالای آنها، به سرعت جایگزین مناسبی برای آنها پیدا خواهد شد. هیچ چیز نامطلوبتر از یک استعفای ناگهانی از یکی از اعضای ارزشمند تیم نیست.
این برای چیست؟
این ابزار، تضمین میکند که شما گفتگوهای ارزشمندی با استعدادهای تیمتان دارید، آنها را بیشتر شناخته و متوجه چه چیزی آنها را محرک و انگیزشی میکند، و به راحتی معطوف به نقش آنها در تیم هستید تا همیشه آنها را تقویت و توسعه دهید.
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
بحثها باید به صورت منظم با اعضای تیم با استعداد شما برگزار شوند. هر فرد به سطح مختلفی از فرکانس برای این گفتگوها نیاز دارد؛ برخی ممکن است ماهیانه و برخی دیگر ترجیح دهند سه ماه یکبار بحث کنند. نکته مهم این است که آنها با همکاری و حضور در این بحثها، به خودشان فرصت میدهند که تعیین کنند چقدر زمان برای گفتگو با شما قائل هستند.
روند چیست؟
اولا، بهتر است اجازه دهیم که اعضای تیم خود دستور کار را تعیین کنند؛ ممکن است مسائلی وجود داشته باشد که بخواهند درباره آنها بحث کنند. اگر هنوز درباره انگیزه آنها گفتگو نکردهاید، از پرسشنامه ویژگیهای شغلی استفاده کنید (صفحات ۲۶۷-۲۶۹). این به آنها اجازه میدهد تا ارزیابی شخصی و عمیقی از آنچه واقعاً آنها را برمیانگیزاند انجام دهند و یک ابزار بحث خوب را برای استفاده با آن دسته از اعضای تیم در اختیار شما قرار دهد.
یادآوری میشود که هدف از این بحث این است که اعضای تیم با انگیزه، ارزشمند و با احساس کشش برای دائماً رشد، بهتر شناخته شوند.
جدول 14.2 آمادگی برای بحث استعداد
یادداشت مهم:قبل از فاش کردن هر یک از آمادگی های خود، ابتدا درباره این موضوعات سؤال خواهید کرد.
| حوزه | سوال | نظرات |
| چی داری | به نظر می رسد چه زمانی واقعاً می درخشند؟ | |
| مشاهده شده در مورد | می بینید انرژی آنها از کجا می آید | |
| شخص و آنها | از جانب؟ | |
| کارایی؟ | چه زمانی آنها در اوج بازی خود هستند؟ |
چه بازخوردی می تواند مطمئن شوید که بازخورد واقعاً است
شما آن را به آنها بدهید خاص و مشاهده ای و نه خیلی
ایجاد انگیزه خواهد کرد عمومی
آنها؟
چه حسی داریممکن است مفید باشد که به شغل واقعاً انگیزه پرسشنامه ویژگی ها یا شما مراجعه کنید
شخص؟ ممکن است با آنها بحث کند و در مورد انگیزه آنها صحبت کند.
برای تقویت یا تقویت نقش آنها چه کاری می توانید انجام دهید؟
به نظر شما شغل آنها ممکن است به کجا برود؟
آیا پروژه های “کششی” وجود دارد؟ آیا می توان از آنها برای توسعه دیگران استفاده کرد؟ آیا جلساتی وجود دارد که آنها بتوانند برای شما معاونت کنند؟
چه فرصت هایی وجود دارد که آنها را برای مدیران ارشد بیشتر نمایان کند؟
پنج سال آینده را در نظر بگیرید – چه فرصت هایی در سازمان برای آنها وجود دارد؟
حرکات افقی و همچنین حرکات رو به بالا را در نظر بگیرید که ممکن است به آنها کمک کند تا به جایی که باید باشند برسند.
آنها باید روی چه چیزی کار کنند تا بتوانند به آنجا برسند؟
اکنون در نظر بگیرید که آیا آنها شکافی دارند – مدل کشف در p169 ممکن است ابزار مفیدی برای پشتیبانی از این بخش از بحث باشد.
چه حمایتیدر نظر بگیرید که آیا به آنها نیاز دارید یا خیر؟ کوچینگ کافی
چه کارهای دیگری می توانید برای آنها انجام دهید
شرایطی که به آنها استقلال بیشتری می دهد
یا اختیار؟
چه توسعه ایهر چیزی را که ممکن است در دسترس است و شرایط آموزشی، سمینارها، خارجی را در نظر بگیرید
چطور توانستی آموزش رسمی
ارائه این؟ آیا فرد مرشد دارد؟ آیا می توانید به آنها کمک کنید تا یک مربی پیدا کنند؟
آیا آنها می توانند با هر خارجی شبکه کنند
سازمان ها برای محک زدن
اهداف یا به اشتراک گذاشتن دانش؟
جدول 14.3 ویژگی های شغلی – قسمت 1
این فرم به شما این فرصت را می دهد که یک تحلیل عمیق در مورد ترجیحات خود در یک نقش انجام دهید. برای هر عبارت نزدیک به ایده آل خود یک X در کادر قرار دهید. هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد، فقط ترجیحات متفاوت است.
| تا حد زیادی | تا حد زیادی | ||||||||||
| ترجیح می دهند تعادل را ترجیح دهند | ترجیح می دهند ترجیح دهند | ||||||||||
| 1 | ساختار بالا: اهداف / رویه ها | ساختار پایین: انتظار می رود اهداف خود را ایجاد کند | |||||||||
| توسط دیگران تاسیس شده است | |||||||||||
| 2 | پروژه های کاری چرخه کوتاه هستند. زود زود | پروژه های کاری برای مدت طولانی ادامه دارد | |||||||||
| فعالیت های جدید | |||||||||||
| 3 | یک شغل جذب کننده؛ در مورد کار فکر کنید | در محل کار کار کنید و مجبور نباشید در مورد آن فکر کنید | |||||||||
| وقت خود را داشته باشید، کار را به خانه ببرید | خانه | ||||||||||
| 4 | هر کاری که برای به دست آوردن کار لازم است انجام دهید | پیروی از رویه های تعیین شده مهم است | |||||||||
| انجام شده | |||||||||||
| 5 | همکاری نزدیک با دیگران در | بیشتر به تنهایی و مستقل کار کنید | |||||||||
| شرکت، کار تیمی | |||||||||||
| 6 | کار مستلزم ارائه ایده و | کار مستلزم اجرای ایده ها بدون | |||||||||
| گرفتن حمایت از آنها | حمایت از دیگران | ||||||||||
| 7 | مهارت های کمی مورد نیاز (بودجه، | حداقل کار کمی | |||||||||
| پیش بینی، تحلیل و غیره | |||||||||||
| 8 | ریسک کم، احتمال شکست کم | ریسک بالا، چالش بالا | |||||||||
| 9 | ارتباط مکرر با شخص | ارتباط نادر با فرد به | |||||||||
| به آنها گزارش می دهم | که من گزارش می کنم | ||||||||||
| 10 | تماس قابل توجه با خارجی | ارتباط کم با مشتریان خارجی | |||||||||
| مشتریان | |||||||||||
| 11 | شغل نیاز به تخصص بیشتری دارد | شغل به جای بیشتر به مهارت های بیشتر نیاز دارد | |||||||||
| مهارت های فعلی | تخصص | ||||||||||
جدول 14.3 (ادامه دارد)
| تا حد زیادی | تا حد زیادی | ||||||||||
| ترجیح می دهند تعادل را ترجیح دهند | ترجیح می دهند ترجیح دهند | ||||||||||
| 12 | کار نیاز به سرعت سریع، فشرده دارد | کار اجازه می دهد تا سرعت کمتری داشته باشد، کمتر فوری باشد | |||||||||
| ضرب الاجل، فشار بالا برای نتایج | ضرب الاجل، فشار کمتر برای نتایج | ||||||||||
| 13 | مدیریت افراد، رهبر تیم | افراد را مدیریت نکنید یا تیم ها را رهبری نکنید | |||||||||
| 14 | خلاقیت یا نوآوری کمی لازم است | خلاقیت و نوآوری قابل توجهی مورد نیاز است | |||||||||
| 15 | دید بالا از نتایج به بالاتر | مشاهده کم نتایج برای مدیریت بالاتر | |||||||||
| مدیریت | |||||||||||
| 16 | کار نیاز به توجه بالایی دارد | کار نیاز به توجه کمی به جزئیات دارد | |||||||||
| به جزئیات | |||||||||||
| 17 | ساعات کاری منعطف و متغیر است | ساعات کار به خوبی تعریف شده و ثابت است | |||||||||
| 18 | پاداش های مالی ثابت و | پاداش های مالی متغیر و مرتبط هستند | |||||||||
| قابل پیش بینی | نتایج | ||||||||||
| 19 | فضا و لباس غیر رسمی | فضای رسمی و لباس | |||||||||
| 20 | مسافرت زیاد، شبانه | سفر کم، به ندرت خارج از منطقه محلی | |||||||||
| 21 | بازخورد در مورد عملکرد مکرر است | بازخورد در مورد عملکرد نادر است و | |||||||||
| و خاص | عمومی | ||||||||||
| 22 | سطح بالایی از مسئولیت برای ساخت | مسئولیت محدود برای تصمیم گیری | |||||||||
| تصمیمات | |||||||||||
| 23 | تصمیم گیری مشارکتی است | تصمیم گیری بیشتر از بالا به پایین است | |||||||||
| 24 | ارتباط کتبی مکرر | ارتباط کتبی نادر | |||||||||
| ضروری | |||||||||||
| 25 | رویکرد مدیر دستورالعمل، نزدیک است | رویکرد مدیر تشویق می کند | |||||||||
| نظارت | خود مدیریتی و کوچینگ توسط همسالان | ||||||||||
| 26 | محیط رقابتی | محیط غیر رقابتی | |||||||||
| 27 | توسعه ساختار یافته است | توسعه بدون ساختار و در حال انجام است | |||||||||
جدول 14.4 ویژگی های شغلی – قسمت 2
| مشخصات | شاخص اهمیت | |||
| 1 | ||||
| 2 | ||||
| 3 | ||||
| 4 | ||||
| 5 | ||||
| 6 | ||||
| 7 | ||||
| 8 | ||||
| 9 | ||||
| 10 | ||||
| شاخص اهمیت | ||||
| 10-8 | کاملا ضروری است | |||
| 7-5 | خیلی برام مهمه | |||
| 4-2 | واقعا این را دوست دارم | |||
| 1-0 | اگر همه عوامل دیگر وجود داشته باشند، میتوانم بدون آن زندگی کنم | |||
نکات و راهنمایی ها
اگر چه آمادهسازی مفید است، اما باید به آنها اجازه داده شود که این مکالمه را هدایت کنند و فقط در صورتی از الگوی آمادهسازی خود استفاده کرد که احساس میکنید مکالمه به ساختار بیشتری نیاز دارد. یکی از نکات مهم این است که در حین مکالمه، به گوش دادن فعال و با ارزش تمرکز کنید. سعی کنید به جای دنبال کردن دستور کار خود، سؤالات مربوط به آنچه آنها در مورد آن صحبت میکنند، را بپرسید.
زمان مورد نیاز
حداقل یک ساعت، اما در صورتی که بحث به نقطه مهمی رسیده است، پس از آن کمی فاصله بگذارید – مهم است که آن را خاموش نکنید و به شخص توجه کافی نشان ندهید.
ابزار سوم: کوچینگ افرادی که در تضاد هستند (افراد، گروه ها یا کل تیم) چیست؟
تداخل زمانی یکی از مشکلات بزرگ در سازمانهاست. این موجب بروز مشکلاتی میشود که از جمله آنها میتوان به زمانی که تیم شما با شما به صحبت میپردازد، آنرژی عصبی که میتوانست برای مسائل دیگر به کار رود و مشکلات پیشآمده بدون رفع شدن اشاره کرد. از بین این مشکلات، بدترین آن این است که شما دیده نمیشوید. به عنوان یک مدیر خوب، میبایست به این مشکل پی ببرید.
این برای چیست؟
این ابزار به شما کمک میکند تا درگیریهایی که با تیم شما به وقوع میپیوندد، را بازبینی و آنها را به درستی مدیریت کنید. این میتواند شامل درگیری کلی تیم، درگیری بین افراد، درگیری بین بخشهای مختلف تیم یا درگیری با تیمهای دیگر باشد. استفاده از این ابزار، تضمین میکند که شما به صورت مؤثر با علت اصلی مشکلات روبرو شده، در آینده دوباره این مسائل تکرار نشوند.
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
هر زمان که با تعارض در گروه روبرو شدید و یا به رفتار مخرب اعضای تیم پی بردید و فکر میکنید میتواند به طور بالقوه نتایج منفی داشته باشد، باید بلافاصله اقدام به رفع این مشکلات کنید تا از بروز تداخلات بیشتر جلوگیری شود.
روند چیست؟
آماده سازی
اگر موفقیت به خوبی پیش میرود و این امر به نظر شخصی شما این شکلی بوده است، چگونه میتوانید این دیدگاه را به سایر اعضای تیم بیان کنید؟
مشاهدات من از اتفاقاتی که در حال اتفاق افتادن هستند، چیست؟ و چگونه میتوانم آنها را به صورت کارآمد بیان کنم؟
میخواهم تیم بیشتر/کمتر/متفاوت چه کاری را انجام دهد؟
در صورتی که قرار است یک رویداد تیمی برگزار شود، برگهای را برای اعضای تیم ارسال کنید و از آنها بخواهید آن را به شما برگردانند. به علاوه، از ناشناس ماندن تیم برای دریافت نظرات آنها اطمینان حاصل کنید.
پس از دریافت نظرات، تمامی آنها را خلاصه کنید تا بتوانید به خوبی درک کنید که هر نظری به چه مسئلهای اشاره دارد.
با توجه به این که برخی اقدامات ممکن است باعث تشویق به درگیری در تیم شود، از تغییراتی در رفتار خود پس از این اقدامات خودداری کنید. به عنوان مثال، در صورتی که اعضای تیم برای صحبت در مورد سایر اعضای تیم به شما مراجعه میکنند، به هیچ وجه باید به شعله ور شدن این موضوع کمک نکنید.
در طول جلسه
جهت بحث روانی و سودمند، فضای مناسبی را بوجود آورید و تمامی شرکت کنندگان را به صداقت و شفافیت تشویق کنید.
قبل از برگزاری جلسه یا کارگاه، با تمامی شرکت کنندگان قرارداد ببندید در مورد روش و رفتاری که باید در جلسه رعایت شود.
مشاهدات و تحقیقات خود را مطرح کرده و نظرات شرکت کنندگان را درباره آن بپرسید.
از سوالات باز و محوریت بر زبان آینده استفاده کنید. همچنین، از کالیبراسیون رفتاری نیز حمایت کنید و به تغییرات جزئی در رفتار شرکت کنندگان توجه کنید.
در زمان برگزاری جلسه، لحظه شفاف شدن مشارکتها را برای همه شرکت کنندگان شفاف کنید.
نتایج گرفته شده را به دقت خلاصه کنید و به طور منظم سوالات خود را پرسید.
فشار را به شرکت کنندگان نیاورید و اجازه دهید به طور آرام و روان به نتایج برسید.
پس از پایان جلسه، از تمامی شرکت کنندگان بپرسید که احساس چگونهای دارند و در رابطه با راهحلهای تصمیم گرفته شده، چه اندازه متعهد هستند.
درخواست کنید که هر شخص بیانی داشته باشد، سپس با توافق شرکت کنندگان، روش پیشرفت را موقعیتبندی کرده و در نهایت از شرکت کنندگان بپرسید که در صورت تکرار این وضعیت، چه کار خواهند کرد.
نکات و راهنمایی ها
در صورت مشاهده اتفاقات جزئی، آنها را در جلسات بعدی به میزان کافی مورد بررسی قرار دهید تا بتوانید در این مورد بحث کنید.
همیشه به چندین روش، زبان نواز و مشاهده کننده نگران تمام موضوعات خود باشید، حتی اگر در خود احساس ناامیدی دارید.
زمان مورد نیاز
بحث های فردی ممکن است زمانی بین یک تا دو ساعت به طول انجامد. برای آماده سازی سند و آماده شده برای کارگاه، به مدت نیم روز نیاز است و حداقل نصف روز برای کارگاه در نظر گرفته می شود. برای بحث های بعدی، زمان نیازمند به فرد مختلفی خواهد بود.
ابزار چهار: کوچینگ به سمت بالا – چگونه مدیر خود را مدیریت کنید! چیست؟
بسیاری از افراد متوجه مشکلاتی در ارتباط با مدیر خط خود هستند که باعث مشکلاتی در عملکرد آنها می شود. با این حال، بیان این موضوع بسیار سخت است و به همین دلیل، سطح ناامیدی بالا می رود. در واقع، موضوعات مختلفی مانند تفویض اختیار ضعیف، ارتباطات ناکافی، کمبود زمان چهره به چهره، استفاده از زبانی که افراد را بی حوصله می کند یا عدم ارائه بازخورد کافی وجود دارد. لیست این موضوعات بی پایان است. واقعیت این است که مدیران عموماً از مشکلات خودشان غافلند و اگر آگاهی داشته باشند، حتماً مایل به تغییر رفتارشان خواهند بود.
این برای چیست؟
این ابزار به شما کمک می کند تا مسائل را به صورت منطقی و منظم شکل دهید تا در گفتگوی متعادل و غیر تدافعی با مدیرتان بتوانید مشکلات را پیدا کرده و حل کنید. شاید عجیب به نظر برسد که بگوییم شما در حال کوچینگ مدیر خود هستید، اما در مقابل این ادعا، نکته مهمی وجود دارد که شما می توانید به راحتی به مدیرتان مشکلات خود را بگویید و به حل آنها کمک کنید، البته این کمک ممکن است آنقدر تأثیر مطلوبی نداشته باشد.
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
همان لحظهای که احساس می کنید موضوعی یا رفتاری در مسیر عملکرد دقیقتان اشکال ایجاد کرده، ناامید و آشفته میشوید. در واقع، هر چه مکالمه را بیشتر به تعویق بیاندازید، انجام آن دشوارتر خواهد بود.
روند چیست؟
در ابتدا، با استفاده از فرم موجود در صفحه بعد، آماده سازی مورد نیاز را انجام دهید و سعی کنید بفهمید مدیرتان وضعیت کنونی شما را چگونه می بیند، همچنین به ذهن بیاورید که اگر آنها رفتار خود را تغییر دهند، چگونه موفقیت شما را تسهیل خواهد کرد و هدف شما از همکاری با آنها چیست؟ همچنین، کمی زمان بگذارید و بررسی کنید که آیا شما با رفتار خود به تشدید وضعیت کمک می کنید یا خیر؟ سپس سبک کار آنها را بررسی کنید و اگر قبلاً مانند شاخص نوع Myers Briggs، Insights یا Strengths Deployment Inventory را در مورد خود داشته اید، به تجزیه و تحلیل شباهت ها و تفاوت های آن با سبک کار مدیرتان بپردازید.
سپس، بیانیه افتتاحیهی خود را مطابق با نیاز خود طراحی کنید. این برای شروع مکالمه بر روی یک پایه قوی و مؤثر بسیار مهم است، به عنوان مثال، “من می خواهم درباره نحوه کار ما با هم صحبت کنیم”. برای اطمینان از حضور متقابل و بررسی موضوع باید به نظر شما مسئله ترکیبی از دو بخش چیست: موضوع و احساس شما، و سعی کنید از زبان مثبت استفاده کنید تا به آنها اجازه دهید مزایا را ببینند.
هنگامی که آنها شروع به پاسخ دادن می کنند، با دقت گوش دهید و سپس با همدلی به آنها بازخورد دهید، به عنوان مثال “بنابراین آنچه شما اشاره کردید، این است که من دستورالعملهای شما را به درستی تفسیر نمی کنم؟” به همین ترتیب، سعی کنید از زبان مثبت استفاده کرده و با شنیدن و پاسخ دادن به سوالات ایشان درباره دیدگاه، گزینه ها، و راهکارهای مختلف به آنها کمک کنید تا بهترین تصمیمات را اتخاذ کنند و آینده موفقیت شما را طراحی کنند.
اگر موضوع بسیار جدی و حساس است، و احساس می کنید که شخص مورد نظر به شما گوش نمی دهد یا به نحوی مشکوک است، از ساختاری مانند “من می دانم که شما قصد ندارید” استفاده کنید، به این دلیل که این جمله میتواند شخص را در موضوع شما بیشتر جذب کند. به خاطر داشته باشید که زبان مشاهدهای، قضاوتی نیست. به عنوان مثال “احساس می کنم که برای صحبت کردن کوتاهتر از زمان لازم وجود دارد”، به جای “احساس می کنم شما همیشه من را نادیده میگیرید”.
در کل، با استفاده از زبان مثبت و استفاده از سوالات تسهیل کننده، به مدیرتان کمک کنید که احساسات خود را به طور درست بیان کند و به آنان اجازه دهید تا فرصتی برای بیان نظرات و دیدگاه های خود داشته باشند و راهکارهای مختلفی را پیشنهاد کنند.
نکات و راهنمایی ها
اگر آنها سعی کنند مسئولیت را بر عهده شما قرار دهند و بگویند این اتفاق به خاطر شما افتاده، از آنها بخواهید که شما را ناامید نکنند و برای بحث و بررسی مسائل باز هم یک فرصت بدهند.
در صورتی که حالت دفاعی و تدافعی در گفتگو حاضر باشد، از آنها بپرسید که آیا این زمان مناسبی برای بحث و بررسی مسائل است یا سعی کنید با آنها در مورد اینکه چرا چنین احساسی به وجود آمده، صحبت کنید.
زمان مورد نیاز
این به سبک مدیر شما بستگی دارد – اگر آنها ماهیت رقابتی، رانندگی و قاطعیت دارند، ممکن است زمان زیادی با آنها نداشته باشید!
جدول 14.5 کوچینگ به سمت بالا
وضعیت را چگونه می بینم؟
مدیر من چگونه ممکن است وضعیت را ببیند؟
اگر آنها رفتار خود را تغییر دهند موفقیت چگونه خواهد بود؟
در مورد سبک کار آنها در مقایسه با من چه چیزی را متوجه می شوم؟
آیا کاری وجود دارد که من انجام دهم که ممکن است به این رفتار کمک کند؟
بیانیه آغازین من…
ابزار پنجم: کوچینگ برای مقاومت در برابر تغییر – مقابله با منفی چیست؟
بعضی از افراد به تغییر رشد کاملاً علاقمند هستند، آن را خوشبینی میکنند و با آن سازگاری پیدا میکنند. اما دیگری تغییر را به عنوان چیز ناراحتکننده و نگرانکننده میدانند، آنها دوست دارند در جایی باشند که هیچ ناخواستهای در آنجا رخ ندهد. اینگونه افراد از حالت «عادی» و «پایدار» معمولاً لذت میبرند و وقتی با چیزی جدید و تازه مواجه میشوند، ناراحت و نگران میشوند. تیپهای شخصیتی متفاوت نیز به نحوه واکنش به تغییر مختلف عمل میکنند؛ برخی افراد علاقهمند به برنامهریزی هستند و میخواهند به برنامهشان پایبند باشند، در حالی که برخی دیگر فقط خوشحال هستند که با جریان مسابقهها همراه میشوند.
این برای چیست؟
این ابزار به شما کمک میکند تا بیشتر بفهمید که چرا بعضی افراد به تغییر مقاومت میکنند و به دنبال راه حلی برای پیشروی با آنها باشید.
چه زمانی از آن استفاده کنم؟
قبل از معرفی یک تغییر یا حتی در طول یک برنامه تغییر، به خصوص اگر در جلساتی با انتقادات روبهرو میشوید، باید مواظب باشید.
روند چیست؟
ابتدا باید به این نکته توجه کنید که در کدام مرحلهی تغییر قرار دارید. به یاد دارید که شما ممکن است با این تغییر در گذشته آشنا شده باشید و برای کنار آمدن با آن به مدت طولانی نیاز داشته باشید. چگونه میتوانید از این تجربیات برای کمک به دیگران استفاده کنید؟
سپس باید مقاومتی که با آن مواجه هستید را در نظر بگیرید – آیا این مقاومت از سوی دیگران به دلیل این تغییر است یا به دلیل اینکه به آنها مشورت نشده است؟
باید بررسی کنید که چه چیزی باعث شده است تا آنها به گذشته بچسبند – چگونه میتوانید از این اطلاعات برای اجرای تغییر به شکل بهتری استفاده کنید؟
تغییر را به صورت مفیدترین حالت ممکن به آنها معرفی کنید. برخی از مردم دوست دارند تغییر کنند و برخی دیگر هم واقعاً عصبی از آن ناراحت میشوند. ممکن است استفاده از یک زبانی که به هر دو اشاره میکند، مثل “این یکسان خواهد بود و این متفاوت خواهد بود”، ارزشمند باشد.
از آنها بپرسید که چگونه میخواهند در این تغییر مشارکت کنند – آیا میتوانند آزمایشی از کاربر انجام دهند؟ آیا میتوانند به آموزش دیگران کمک کنند؟
به یاد داشته باشید همیشه در حالت کوچینگ باشید – وقتی به شما میگویند چرا کارها به خوبی کار نمیکنند، از آنها بخواهید راه حلهای بالقوه ای برای رفع مشکل پیدا کنند.
نکات و راهنمایی ها
گاهی اوقات افرادی که در برابر تغییر مقاومت میکنند، به سادگی میخواهند تنها گوش داده شوند.
آنها ممکن است تشخیص دهند که به هیچ وجه نمیتوانند تغییری را به حرکت درآورند، اما میخواهند کسی واقعاً به حرفهایشان گوش دهد، لذا نشان دادن مهارتهای گوش دادن و بازتاب میتواند به آنها کمک کند.
تلاش بیش از حد برای متقاعد کردن کسی تنها به مقاومت بیشتر او منجر میشود.
هرگز ترسهای آنها را نادیده نگیرید و به آنها نگویید که “همه چیز خوب میشود”. اگر آنها در مورد نقش خود و اینکه آیا میتوانند در شغلشان ادامه دهند یا نه، نگرانی دارند، آنگاه احساس “خوب بودن” نخواهند داشت.
گاهی اوقات وقتی مردم با مقاومت روبرو میشوند، میتواند ارزشمند باشد به آنها بگویید “شاید حق با شما باشد”؛ این امر میتواند آنها را به خود آرام کرده و احساس برابری و شنیده شدن را به آنها القا کند.
زمان مورد نیاز
بسته به اندازه و شدت تغییر، زمان لازم برای بهبود و تطابق با آن متفاوت است. برخی افراد ممکن است ماهها طول بکشد تا با تغییر به سطح یکپارچگی برسند و برخی دیگر ممکن است حتی بیشتر از آن زمان برای تطابق نیاز داشته باشند. با این حال، اگر روند تغییر را به درستی دنبال کنید، میتوانید زمان لازم را کمتر کنید و آنها را بسیار متعهد تر نسبت به تغییرات خواهید دید.
بدون نظر