حل مسئله و تصمیم گیری در 2025

حل مسئله و تصمیم گیری در 2025

درباره دکتر سعید جوی زاده :

دکتر سعید جوی زاده: پیشرو در حل مسئله و تصمیم‌گیری

دکتر سعید جوی زاده، شخصیتی برجسته در حوزه‌ی کوچینگ حل مسئله و تصمیم گیری است ، به دلیل رویکرد سازمان‌یافته و بینش عمیق خود در حل مسئله و تصمیم‌گیری شهرت فراوانی دارد. ایشان در طول دوران حرفه‌ای خود، چالش‌های پیچیده‌ای را با موفقیت پشت سر گذاشته و با اتخاذ تصمیمات استراتژیک، تاثیرات مثبتی بر صنایع کوچک و بزرگ  داشته است.

رویکرد نوآورانه در حل مسئله

دکتر جوی زاده به جایگاه کلیدی تحلیل داده‌ها و تفکر سیستمی در حل مسائل اعتقاد راسخ دارد. در مواجهه با مشکلات، او ابتدا به جمع‌آوری و بررسی دقیق اطلاعات می‌پردازد و سپس با استفاده از [لطفاً روش‌ها یا چارچوب‌های خاص حل مسئله‌ی ایشان را ذکر کنید، به عنوان مثال: تحلیل SWOT، روش دلفی، مدل‌سازی ریاضی و غیره]، ابعاد مختلف مسئله را از زوایای گوناگون مورد بررسی قرار می‌دهد. این رویکرد ساختاریافته به ایشان امکان می‌دهد تا ریشه‌ی اصلی مشکلات را شناسایی کرده و راه‌حل‌های پایدار و اثربخش ارائه دهد. توانایی او در شناسایی الگوها و پیش‌بینی چالش‌های آتی، او را به یک مشاور و رهبر ارزشمند در [لطفاً زمینه‌ی فعالیت ایشان را ذکر کنید] تبدیل کرده است.

قدرت تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده

یکی از بارزترین ویژگی‌های دکتر جوی زاده، توانایی او در اتخاذ تصمیمات قاطع و هوشمندانه، حتی در شرایط پر ابهام و تحت فشار است. او با تکیه بر  تجربیات گذشته، دانش تخصصی، مشاوره‌ی متخصصان و غیره، گزینه‌های مختلف را با دقت ارزیابی کرده و پیامدهای هر انتخاب را به دقت مورد سنجش قرار می‌دهد. این مهارت در کارهای اجرایی و پژوهشی ایشان به وضوح نمایان شد، جایی که تصمیمات او منجر به پیشرفت زیاد در صنعت شده است شد. دکتر جوی زاده معتقد است که یک تصمیم خوب، نتیجه‌ی ترکیبی از تحلیل منطقی، شهود، و در نظر گرفتن ابعاد اخلاقی و اجتماعی است.

مقدمه (۱۰ دقیقه)

صبح بخیر/عصر بخیر/سلام! از اینکه امروز به ما پیوسته‌اید، سپاسگزارم. امروز قرار است با هم سفری به دنیای پیچیده و در عین حال شگفت‌انگیز ذهن انسان داشته باشیم و درباره سه شکل اصلی تفکر کاربردی صحبت کنیم: تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق. این سه مفهوم با هم همپوشانی زیادی دارند، اما تفاوت‌های ظریفی نیز بین آن‌ها وجود دارد.

همانطور که جان آدر در کتابش “استراتژی‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله” توضیح می‌دهد، تصمیم‌گیری در مورد انتخاب عملی است که باید انجام شود و معمولاً شامل گزینش بین گزینه‌هاست. هدف حل مسئله، معمولاً رسیدن به یک راه‌حل، پاسخ یا نتیجه‌گیری است. و در مقابل، نتیجه تفکر خلاق، ایده‌های جدید است.

چه شما یک رهبر باشید و چه عضوی از یک تیم، هر فردی علاقه زیادی به اتخاذ بهترین تصمیمات، حل مشکلات بهینه و ایجاد ایده‌های خلاقانه برای کسب‌وکار آینده دارد. البته، رهبران نقش ویژه‌ای در ارائه رهبری فکری مورد نیاز ایفا می‌کنند. یکی از گام‌های اساسی برای رسیدن به این هدف، تسلط بر فرآیندهای تفکر کاربردی است که پشت تمام تصمیم‌گیری‌های مؤثر، حل مسئله و تفکر خلاق قرار دارد.

شما نمی‌توانید نتایج را تضمین کنید، زیرا شانس و اتفاق در تمام امور انسانی نقش دارند. اما می‌توانید مطمئن شوید که از فرآیندهای تفکر آزمایش‌شده و معتبر برای رسیدن به اهداف خود استفاده می‌کنید.

فراموش کنید که فکر کردن نوعی احساس دردناک و پرزحمت در ذهن است که بهتر است از آن دوری کرد. تفکر سرگرم‌کننده است. این به معنای فعالیتی است که علاقه یا تخیل شما را درگیر می‌کند، فعالیتی که ممکن است بیش از یک سرگرمی باشد و شامل چالش و کار سخت شود، اما همچنان منبع لذت است. اگر خودتان به فکر کردن علاقه پیدا کنید، به طور طبیعی آن را خوب یاد خواهید گرفت. همانطور که روی تامپسون، یکی از بزرگترین بازرگانان زمان ما گفت: «اگر توصیه‌ای به عنوان یک مرد موفق داشته باشم، این است: اگر می‌خواهید موفق شوید، باید فکر کنید؛ باید آنقدر فکر کنید تا مغزتان درد بگیرد.».

در این سخنرانی، ما روش‌های عملی را برای بهبود مهارت‌هایتان در این زمینه کلیدی بررسی خواهیم کرد. در پایان این جلسه، شما باید:

• نحوه کار ذهن و اصول تفکر مؤثر را درک کنید.
• یک چارچوب واضح برای تصمیم‌گیری داشته باشید.
• از رابطه بین تصمیم‌گیری و حل مسئله آگاه باشید.
• قادر به استفاده از یک مدل یکپارچه برای تصمیم‌گیری و حل مسئله باشید.
• مهارت‌های تفکر خلاق خود را تقویت کرده باشید.
• در موقعیتی باشید که بتوانید راهی را برای بهبود مهارت‌های تفکر خود در همه زمینه‌ها ترسیم کنید.

ذهن شما در حال کار (۳۰ دقیقه)

پشت تفکر عملی و روزمره شما، پیچیده‌ترین چیز در جهان شناخته‌شده قرار دارد: ذهن انسان. امروزه کسی شما را به خاطر قدرت فیزیکی استخدام نمی‌کند. شما استخدام می‌شوید چون ذهن دارید و می‌توانید از آن به طور مؤثر استفاده کنید.

یک تمایز حیاتی بین مغز و ذهن وجود دارد. یک کامپیوتر را به عنوان مثال در نظر بگیرید. مغز شما همان چیزی است که با باز کردن پشت کامپیوتر می‌بینید – تمام آن تراشه‌ها و مدارهای الکترونیکی – در حالی که ذهن چیزی است که به صورت پویا روی صفحه نمایش ظاهر می‌شود. در اینجا، ما بر ذهن تمرکز می‌کنیم، زیرا بدون نگاه کردن به داخل جمجمه، به آن دسترسی داریم.

ذهن دو جنبه دارد: اطلاعاتی که می‌تواند در حافظه ذخیره کند و کارهایی که می‌تواند انجام دهد. چیزی که ما دانش فنی یا حرفه‌ای می‌نامیم، معمولاً شامل هر دو مورد است. شما نه تنها به دانش در مورد یک موضوع نیاز دارید، بلکه باید بتوانید آن را در موقعیت‌های مختلف پیش‌بینی‌نشده به کار ببرید.

چنین کاربردهایی از دانش حرفه‌ای، ناگزیر فعالیت‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله را در بر می‌گیرد. آیا مهارت‌های کلی یا قابل انتقال در این زمینه‌ها وجود دارد؟ بله، من معتقدم که وجود دارد. عملکرد اصلی ذهن، فکر کردن است.

مغز شما، پایه فیزیکی ذهن شماست. مغز از حدود ۱۰,۰۰۰ میلیون سلول تشکیل شده است. در واقع، سلول‌های آن بیشتر از تعداد انسان‌های روی زمین است!. پتانسیل قدرت مغز ما بسیار بیشتر از قدرت واقعی است که به دست می‌آورد. تخمین زده می‌شود که ما از بیش از ۱۰ درصد قدرت مغز خود استفاده نمی‌کنیم.

حال بیایید به سه کارکرد اصلی ذهن بپردازیم:

1. تحلیل کردن (Analysing):
   • کلمه “تحلیل” از یک فعل یونانی به معنای “باز کردن” می‌آید و به معنای جدا کردن یک کل به اجزای سازنده آن است. در مواجهه با مشکلات، ما از مهارت‌های تحلیلی خود برای تجزیه و تفکیک استفاده می‌کنیم.
   • تفکر تحلیلی ارتباط نزدیکی با استدلال منطقی یا گام‌به‌گام دارد. منطق دو بخش اصلی دارد: استنتاج (Deduction) و استقرا (Induction).
     • استنتاج به معنای کسر کردن یا برداشتن است. این فرآیند استنتاج نتیجه‌گیری از آنچه شناخته شده یا فرض شده است می‌باشد. به طور خاص، استنتاج از کلی به جزئی است.
     • استقرا برعکس عمل می‌کند. این فرآیند استنتاج یا تأیید یک قانون یا اصل کلی از مشاهده موارد خاص است – هسته “روش علمی”.
   • بیشتر ما در تحلیل مشکلات یا موقعیت‌ها بسیار خوب عمل می‌کنیم، زیرا بخش عمده‌ای از آموزش ما به توسعه قدرت‌های استنتاجی/استقرایی و تقویت مهارت‌های تحلیلی ما اختصاص دارد.

1. ترکیب کردن (Synthesising):
   • “ترکیب کردن” به معنای کنار هم قرار دادن یا گذاشتن چیزها برای ساختن یک کل است. این فرآیند معکوس تحلیل کردن است.
   • وقتی ترکیب کردن به صورت ذهنی انجام می‌شود، یک توانایی دیگر به کار گرفته می‌شود – تخیل. تخیل به صورت تصاویر کار می‌کند، و یک تصویر یک کل است که بیش از مجموع اجزای آن است.
   • پیوند بین خلاقیت و فرآیند ترکیب کردن واضح است وقتی به نحوه کار طبیعت نگاه می‌کنید. طبیعت کل‌گراست. هولیسم (Holism) کلمه‌ای است که برای توصیف روش طبیعت در ایجاد کل‌ها با نظم بخشیدن یا گروه‌بندی واحدهای مختلف به کار می‌رود. ذهن شما دارای بعد کل‌گرا است. می‌تواند به صورت کل‌گرا – بر اساس کل‌ها – و همچنین به صورت تحلیلی (تقسیم کل‌ها به اجزا) فکر کند.
   • زمانی که کل حاصل از قطعاتی که قبلاً بی‌ارتباط به نظر می‌رسیدند، تشکیل می‌شود و جدید به نظر می‌رسد و ارزش واقعی دارد، ترکیب کردن به خلاقیت تبدیل شده است.
2. ارزیابی کردن (Valuing):
   • کارکرد سوم در فعالیت‌های ذهنی مانند تعیین معیارهای موفقیت، ارزیابی، سنجش عملکرد و قضاوت افراد به کار می‌رود. نقد (از کلمه یونانی به معنای قاضی) شکلی از ارزیابی است.
   • در تمام ارزیابی‌ها، یک عنصر عینی (بیرون از خودتان) و یک عنصر ذهنی وجود دارد. ما همه با ظرفیت ارزیابی متولد می‌شویم. آنچه ما واقعاً ارزش می‌گذاریم – ارزش‌های ما – تا حد زیادی به محیط و فرهنگ ما بستگی دارد.
   • در تمام تفکر، یک دلیل قوی برای عمل کردن وجود دارد که گویی حقیقت – یکی از سه گانه نیکی، حقیقت و زیبایی – واقعاً “بیرون از آنجا” وجود دارد.

اصل ذهن عمیق (Depth Mind): همانطور که می‌دانیم، ما دارای ذهن ناخودآگاه و نیمه‌خودآگاه هستیم. اما کمتر از نقش حیاتی بُعدی که آن را ذهن عمیق (Depth Mind) نامیده‌ام، آگاهیم. شما می‌توانید، به عبارتی، در خواب یا زمانی که آگاهانه مشغول کار دیگری هستید، مانند باغبانی یا شستن ظروف، تحلیل کنید، ترکیب کنید و ارزش‌گذاری کنید. ذهن عمیق، به دور از هرج و مرج، نقش بزرگی در کشف علمی و هنر خلاق ایفا می‌کند. این همچنین منبع شهود – همان حس ششم بسیار مهم – است.

جان آدر داستان کنراد هیلتون را مثال می‌زند که در تلاش برای خرید یک هتل قدیمی در شیکاگو بود. او پیشنهادی ارائه داد که بر اساس محاسبات شتاب‌زده بود. شب، با احساسی مبهم از ناراحتی به خواب رفت و صبح روز بعد با این احساس بیدار شد که پیشنهادش کافی نیست. یک عدد دیگر از ذهن عمیقش به او می‌رسید – ۱۸۰,۰۰۰ دلار. “این عدد مرا راضی کرد. عادلانه به نظر می‌رسید. درست احساس می‌شد. من پیشنهاد خود را بر اساس این حس شهودی به مبلغ بالاتر تغییر دادم. وقتی پاکت‌ها باز شدند، نزدیکترین پیشنهاد به من ۱۷۹,۰۰۰ دلار بود.”.

روی تامپسون نیز در زندگی‌نامه خود توضیح می‌دهد که چگونه ذهن عمیق کار می‌کند: “وقتی مشکل جدیدی پیش می‌آمد، در مورد آن فکر می‌کردم و اگر پاسخ بلافاصله واضح نبود، مدتی آن را رها می‌کردم، و گویی این مشکل در سلول‌های مغزی می‌گشت و به دنبال راهنمایی بود که بتوان آن را بازیابی کرد، زیرا صبح روز بعد، وقتی دوباره مشکل را بررسی می‌کردم، اغلب راه‌حل بلافاصله به ذهنم می‌رسید. این قضاوت تقریباً ناخودآگاه به من رسیده بود، و اعتقاد من این است که در طول مدتی که آگاهانه به مشکل فکر نمی‌کردم، ناخودآگاهم آن را در ذهن خود مرور کرده و به حافظه من مرتبط ساخته بود.”.

استفاده از ذهن عمیق در تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق، یک اصل بسیار مهم است. آیا می‌توانیم توانایی ذهن عمیق خود را توسعه دهیم؟ بله، می‌توانیم. اولین گام، آگاهی از وجود و کارکرد آن است. راز تفکر مؤثر، کار کردن با جریان طبیعی ذهن شماست.

هنر تصمیم‌گیری مؤثر (۴۰ دقیقه)

همانطور که جان دیویی گفت: “ما تا زمانی که همه چیز به آرامی پیش برود، فکر نمی‌کنیم. تنها زمانی که روال عادی با ورود یک مشکل، مانع یا چالش مختل می‌شود، مجبور می‌شویم دست از سستی برداشته و به آنچه باید انجام دهیم، فکر کنیم.”. فرانکلین دی. روزولت نیز افزود: “زمانی می‌رسد که باید محکم مسیری را که دنبال خواهیم کرد، انتخاب کنیم، یا جریان بی‌رحمانه رویدادها، تصمیم را خواهد گرفت.”.

در تصمیم‌گیری، یک رویکرد پنج مرحله‌ای کلاسیک وجود دارد که بسیار کمک‌کننده است. این به معنای پیروی کورکورانه از آن در همه موقعیت‌ها نیست. اما این یک توالی طبیعی از تفکر است، و حتی بدون یک چارچوب رسمی، تمایل به پیروی از این مسیر ذهنی خواهید داشت. مزیت آگاهانه کردن این فرآیند این است که به راحتی می‌توانید متوجه شوید که چه زمانی یک مرحله از قلم افتاده یا – به احتمال زیاد – بدون درک یا قصد انجام شده است.

بیایید این پنج مرحله را بررسی کنیم:

1. هدف را تعریف کنید (Define the objective):
   • آیا می‌دانید به دنبال چه هستید؟ شما باید واضح – یا تا حد امکان واضح – باشید که به کجا می‌خواهید برسید. در غیر این صورت، کل فرآیند تصمیم‌گیری در ابهام فرو می‌رود.
   • اگر در مورد هدف خود شک دارید، سعی کنید آن را بنویسید. بگذارید برای یک یا دو روز بماند، اگر زمان اجازه می‌دهد، و سپس دوباره به آن نگاه کنید. ممکن است بلافاصله متوجه شوید که چگونه می‌توان آن را دقیق‌تر یا متمرکزتر کرد.
2. اطلاعات مرتبط را جمع‌آوری کنید (Collect relevant information):
   • مهارت بعدی مربوط به جمع‌آوری و غربال کردن اطلاعات مرتبط است. برخی از آنها بلافاصله آشکار خواهند بود، اما ممکن است اطلاعات دیگری نیز از دست رفته باشند.
   • یک اصل خوب این است که در غیاب اطلاعات حیاتی و مهمی که بلافاصله در دسترس نیستند، تصمیم نگیرید، مشروط بر اینکه تأخیر برنامه‌ریزی‌شده قابل قبول باشد.
   • تفاوت بین اطلاعات موجود و اطلاعات مرتبط را به خاطر داشته باشید. یک اشتباه کلاسیک این است که به تصمیم کلی نگاه کنیم و سپس به اطلاعاتی که برای تصمیم‌گیری داریم، بپردازیم. به جای پرسیدن “آیا این اطلاعات مرتبط است؟” برخی افراد می‌پرسند “چگونه می‌توانم از آن استفاده کنم؟”.
   • رشد سریع روش‌های ارتباطی مانند فکس، ایمیل و اینترنت به بیماری جدیدی به نام سندرم اضافه بار اطلاعات (Information Overload Syndrome) کمک کرده است. این سندرم شامل احساس عدم توانایی در مدیریت داده‌های ورودی است که گاهی منجر به استرس ذهنی و حتی بیماری فیزیکی می‌شود. برای جلوگیری از گرفتار شدن در این سندرم، به تمام مهارت‌های شرح داده شده در این کتاب نیاز دارید.
   • یک نکته مهم در جمع‌آوری اطلاعات، منحنی زمان/اطلاعات است. شما معمولاً مقدار زیادی اطلاعات مرتبط را در مدت زمان نسبتاً کوتاهی و با هزینه نسبتاً کم به دست می‌آورید. اما خط به زودی به سمت یک فلات منحنی می‌شود. شما متوجه خواهید شد که زمان بیشتری را صرف کشف اطلاعات کمتر و کمتر مرتبط می‌کنید.
3. گزینه‌های عملی را ایجاد کنید (Generate feasible options):
   • به کلمه “گزینه‌ها” (options) به جای “جایگزین‌ها” (alternatives) توجه کنید. یک جایگزین به معنای واقعی کلمه یکی از دو مسیر باز است. تصمیم‌گیرندگانی که مهارت کافی ندارند، تمایل دارند خیلی سریع به جایگزین‌های “این یا آن” بپردازند.
   • آنها زمان و انرژی ذهنی کافی برای تولید حداقل سه یا چهار احتمال صرف نمی‌کنند. همانطور که بیسمارک به ژنرال‌هایش می‌گفت: “می‌توانید مطمئن باشید که اگر دشمن فقط دو مسیر عملی داشته باشد، سومی را انتخاب خواهد کرد.”.
   • شما باید ذهن خود را باز کنید تا همه احتمالات را در نظر بگیرید. اما سپس، توانایی ارزیابی (valuing) شما باید به کار گرفته شود تا گزینه‌های عملی (feasible options) را شناسایی کنید. “عملی” به معنای قابل انجام یا اجرا است.
   • مدل “قفس خرچنگ” (Lobster Pot Model) به شما کمک می‌کند. این مدل نشان می‌دهد که چگونه از انبوهی از احتمالات خلاقانه، به تعداد کمتری از گزینه‌های عملی (حداکثر پنج یا شش)، سپس به سه گزینه و نهایتاً به دو گزینه (جایگزین‌های واقعی) می‌رسید.
4. تصمیم را بگیرید (Make the decision):
   • فعالیت مقدماتی حیاتی در اینجا تعیین معیارهای انتخاب است. ارزش دارد که آنها را به سطوح مختلف اولویت تقسیم کنید.
   • معیارهای “باید” (MUST): اگر گزینه‌ای این الزامات را برآورده نکند، باید آن را کنار بگذارید.
   • معیارهای “باید باشد” (SHOULD): پس از برآورده شدن الزامات ضروری، لیست خواسته‌ها – “باید باشد”های بسیار مطلوب یا “ممکن است”های دلپذیر – به کار می‌آیند.
   • برای کمک به شما در انتخاب در موارد پیچیده‌تر، به خاطر داشته باشید که می‌توانید یک تصمیم را با استفاده از:
     • لیست کردن مزایا و معایب.
     • بررسی پیامدهای هر مسیر.
     • آزمودن مسیر پیشنهادی در برابر معیار هدف یا مقصودتان.
     • سنجیدن ریسک‌ها در برابر منافع مورد انتظار.
   • ارزیابی ریسک: آنچه تصمیمات را واقعاً دشوار می‌کند، عامل ریسک بالا است. یک ایده مفید، تعریف بدترین سناریو (worst downside) است – در بدترین حالت چه اتفاقی می‌افتد؟. آیا می‌توانید آن را بپذیرید، یا شما را غرق خواهد کرد؟. سپس باید تمام تلاش خود را برای کاهش ریسک به کار بگیرید.
   • ارزیابی پیامدها: پیامدها دو شکل دارند: آشکار (Manifest) و پنهان (Latent).
     • پیامدهای آشکار آن‌هایی هستند که اصولاً می‌توانید هنگام تصمیم‌گیری پیش‌بینی کنید.
     • پیامدهای پنهان متفاوت هستند، زیرا تقریباً به این اندازه محتمل یا حتی ممکن نیستند، و یک فرد منطقی ممکن است به خاطر ندیدن اثرات دومینو که ناشی از زنجیره پیچیده رویدادهای ناشی از یک تصمیم است، بخشیده شود.
   • به خاطر داشته باشید که تفاوت بزرگی بین تصمیم اشتباه (wrong decision) و تصمیم بد (bad decision) وجود دارد.
     • تصمیم اشتباه انتخاب حفر تنها چاه نفت خود در مکانی به جای مکان دیگر است. این یک اشتباه پرهزینه است، اما اشکال در روش است.
     • تصمیم بد پرتاب شاتل فضایی چلنجر در یک صبح به شدت سرد است، در حالی که مهندسان مسئول پیش‌بینی کرده‌اند که احتمال تقریباً ۱۰۰ درصدی برای از کار افتادن مهر و موم‌ها در چنین شرایطی وجود دارد. در اینجا، روش یا فرآیند تصمیم‌گیری عمداً نادیده گرفته شده یا به طور غیرمسئولانه کنار گذاشته شده است. این تمایز مهم است زیرا نتایج را، که به دلیل نقش شانس یا اتفاق نمی‌توانید کاملاً کنترل کنید، از فرآیند، که می‌توانید، جدا می‌کند.
5. اجرا و ارزیابی کنید (Implement and evaluate):
   • کلمه “تصمیم” از یک فعل لاتین به معنای “قطع کردن” می‌آید. وقتی تصمیمی می‌گیرید، فعالیت مقدماتی تفکر، به ویژه سنجیدن مزایا و معایب مسیرهای مختلف عمل، “قطع می‌شود”. اکنون وارد فاز عمل می‌شوید.
   • همیشه ارزش دارد که “نقطه بی‌بازگشت” (Point of No Return – PNR) را شناسایی کنید. این اصطلاح از هوانوردی می‌آید. PNR نقطه‌ای است که پس از آن، بازگشت یا تغییر نظر، هزینه‌ی بیشتری در مقایسه با ادامه دادن تصمیمی دارد که اکنون می‌دانید کامل نیست.
   • یک دلیل دیگر برای در نظر گرفتن اجرا به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری (نه پایان آن)، این است که توانایی ارزیابی شما ناگزیر در مرحله‌ای برای ارزیابی تصمیم به کار می‌آید. آیا درست تصمیم گرفتید؟ آیا می‌توانستید سریع‌تر یا با ظرافت بیشتری تصمیم بگیرید؟. تمام این داده‌ها به بانک حافظه شما وارد می‌شوند و به ذهن عمیق شما اطلاع می‌دهند، تا دفعه بعد که تصمیمی مشابه می‌گیرید، این اطلاعات در قالب یک شهود آگاهانه‌تر در دسترس شما باشد. این همان چیزی است که ما آن را “تجربه” می‌نامیم.
   • مطالعات نشان داده‌اند که ذهن عمیق شما می‌تواند با حقایق و ارقام بیشتری نسبت به ذهن خودآگاه شما سروکار داشته باشد. ذهن خودآگاه در انتخاب‌های ساده خوب عمل می‌کند، اما انتخاب‌های پیچیده، مانند انتخاب خانه یا ماشین، بهتر است اگر ذهن عمیق شما درگیر باشد.

به اشتراک گذاشتن تصمیمات با دیگران (۲۰ دقیقه)

تفکر هم انفرادی است و هم اجتماعی. ما باید برای خودمان فکر کنیم – و برای این کار زمان بگذاریم. اما همچنین باید با دیگران صحبت کنیم و به آنها گوش دهیم، برای انگیزه و تشویق، دیدگاه‌های تازه و ایده‌های جدید.

نقش یک رهبر با سه دایره نیاز تعریف می‌شود: وظیفه (Task)، تیم (Team) و فرد (Individual). این سه دایره نیاز با یکدیگر همپوشانی دارند و بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند.

• نیاز به وظیفه (Task need): گروه‌ها و سازمان‌های کاری به وجود می‌آیند زیرا کاری وجود دارد که برای یک نفر بسیار بزرگ است. فشار برای انجام وظیفه مشترک افزایش می‌یابد.
• نیاز به نگهداری تیم (Team maintenance need): این نیاز به آسانی نیاز به وظیفه قابل درک نیست. این نیاز به ایجاد و ترویج انسجام گروهی اشاره دارد.
• نیازهای فردی (Individual needs): افراد نیازهای خود را وارد گروه می‌کنند. نه فقط نیازهای فیزیکی برای غذا و سرپناه، بلکه نیازهای روانشناختی: به رسمیت شناخته شدن؛ احساس انجام کاری با ارزش؛ جایگاه؛ و نیازهای عمیق‌تر برای دادن و دریافت از دیگران در یک موقعیت کاری.

این مدل سه دایره‌ای ساده است اما سطحی نیست. رهبری اساساً یک فعالیت دیگر-محور است – نه خود-محور. برای انجام وظیفه مشترک و حفظ کار تیمی، عملکردهای خاصی باید انجام شود. و عملکرد کاری است که شما انجام می‌دهید، در مقابل کیفیت که جنبه‌ای از وجود شماست.

رهبر نیازی نیست که تمام این وظایف را خودش انجام دهد. در واقع، در گروه‌های بیش از پنج نفر، فعالیت‌های عملکردی زیادی وجود دارد که یک نفر نمی‌تواند همه آنها را به تنهایی انجام دهد. عملکردها باید به اشتراک گذاشته شوند و گاهی اوقات – به طور کامل یا جزئی – واگذار شوند.

یک مسئله کلیدی برای همه رهبران این است که تا چه حد باید تصمیمات را با تیم یا همکاران خود به اشتراک بگذارند. هرچه بیشتر تصمیمات را به اشتراک بگذارید، کیفیت تصمیم احتمالاً بالاتر خواهد بود. علاوه بر این، هرچه افراد بیشتر در تصمیماتی که مستقیماً بر زندگی کاری آنها تأثیر می‌گذارد شریک باشند، بیشتر تمایل به اجرای آنها خواهند داشت.

با این حال، شرایط – کمبود زمان و عامل بحران – گاهی اوقات دامنه اشتراک‌گذاری را محدود می‌کند. و همچنین باید به خاطر داشته باشید که هرچه بیشتر یک تصمیم را به اشتراک بگذارید، کنترل کمتری بر کیفیت و جهت تصمیم حاصل خواهید داشت. بنابراین در اینجا به قضاوت نیاز دارید.

رهبران خوب انعطاف‌پذیری بی‌نهایتی در تصمیم‌گیری دارند. باید عادت کنید به ایده‌های دیگران گوش دهید. روی تامپسون، یک رهبر بزرگ کسب و کار، می‌گفت: “همه ایده‌ای دارند و از هر دوازده ایده، یکی ممکن است ایده خوبی باشد. اگر مجبورید با دوازده نفر صحبت کنید تا یک ایده خوب به دست آورید، حتی فقط یک جرقه از ایده، این کار بی‌فایده نیست. مردم دائماً چیزهایی را به من منتقل می‌کنند، زیرا من به آنها این باور را داده‌ام که علاقه‌مند خواهم بود، حتی ممکن است برای آن پول پرداخت کنم! گاهی اوقات، معمولاً وقتی کمتر انتظار می‌رود، چیزی پدید می‌آید که به طلا آغشته است.”.

استراتژی‌های کلیدی حل مسئله (۲۰ دقیقه)

تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق همگی اشکالی از تفکر مؤثر هستند. اما تفاوت‌هایی نیز بین آنها وجود دارد.

مشکلات چه تفاوتی با تصمیمات دارند؟:

• یک “مشکل” به معنای واقعی کلمه “چیزی است که جلوی شما انداخته شده است”.
• در مسائلی مانند پازل‌ها (“نُه نقطه”، “شش چوب کبریت”، “چه کسی صاحب گورخر است؟”)، تمام عناصر راه‌حل از قبل وجود دارند. تنها کاری که باید انجام دهید، ترتیب یا بازآرایی چیزی است که به شما داده شده است. از این نظر، یک مشکل، یک راه‌حل پنهان است.
• در نتیجه حل چنین مشکلاتی، زندگی شما تغییر نخواهد کرد. در مقابل، یک تصمیم معمولاً به این معنی است که زندگی متفاوت خواهد شد. تصمیم راه را برای تغییراتی از نوعی باز می‌کند.
• مشکلات به عنوان موانع یا دشواری‌ها در مسیر پیش رو، همیشه ثانویه نسبت به نتایج تصمیم‌گیری هستند. تصمیمات مشکلات را ایجاد می‌کنند. یکی از راه‌های حل آنها – یا بهتر بگوییم، حالت مشکل در ذهن شما – تغییر تصمیم یا حداقل تغییر برنامه شماست.

مدل یکپارچه برای تصمیم‌گیری و حل مسئله (The Bridge Model): مدل “پل” (The Bridge Model) یک چارچوب ساده برای بحث‌های تصمیم‌گیری/حل مسئله است که نشان می‌دهد چگونه مهارت‌های مورد نیاز، با ادغام یک فاز به فاز دیگر، تغییر می‌کنند. این مدل سه ستون اصلی دارد:

1. تعریف هدف/مشکل (Defining the aim/problem): عمدتاً تحلیل کردن.
2. ایجاد گزینه‌های عملی (Generating feasible options): عمدتاً ترکیب کردن.
3. انتخاب مسیر/راه‌حل بهینه (Choosing the optimum course/solution): عمدتاً ارزیابی کردن.

پرسیدن سؤالات درست: یک مهارت کلیدی، چه زمانی که خودتان در حال تفکر هستید و چه زمانی که در یک تیم رهبری می‌کنید یا شرکت می‌کنید، پرسیدن سؤالات درست است. سؤالات ابزارهایی هستند که ذهن را باز می‌کنند. جان آدر سه سطح از شایستگی را توصیه می‌کند:

• آگاهی (Awareness): از مشکلات یا نیاز به تصمیم‌گیری – چه واقعی و چه بالقوه.
• درک (Understanding): از موقعیت خود و تیم در رابطه با مشکل یا تصمیم.
• مهارت (Skill): در پرسیدن سؤالات درست از افراد درست در زمان درست و توانایی آزمودن پاسخ‌ها برای محتوای حقیقت آنها. عملی که بر اساس حقیقت باشد، احتمالاً بسیار مؤثرتر از عملی است که بر اساس درک نادرست از واقعیت است.

نحوه برخورد با مشکلات سیستمی (Systems Problems): مشکلات سیستمی، انحراف از یک هنجار مورد انتظار هستند. استراتژی اصلی در مشکلات سیستمی، یافتن نقطه انحراف و سپس شناسایی علت آن است. هدف اول، تعیین زمان و مکان دقیق آن انحراف بحرانی است. فقط با پرداختن به علت یا علل می‌توانید یک مشکل سیستمی را حل کنید. علل را درمان کنید، نه علائم را، اگر امکان‌پذیر است. از مغالطه “تک علت” بر حذر باشید. در مشکلات نسبتاً ساده تنها یک علت وجود دارد، اما در مشکلات پیچیده‌تر، دو یا سه علت ممکن است با هم ترکیب شوند تا اثر ناخواسته را ایجاد کنند. مثال شرکت Plastec Ltd نشان داد که ترکیب دو تغییر از هنجار – یک تامین‌کننده جدید و روش‌های ضعیف تمیزکاری – باعث مشکل شد.

چگونه ایده‌ها را تولید کنیم (۲۰ دقیقه)

وقتی در حل مسئله گیر کرده‌اید و تکنیک‌هایی که قبلاً با موفقیت به کار برده‌اید کار نمی‌کنند، یک رویکرد تفکر خلاق‌تر را امتحان کنید.

طوفان فکری (Brainstorming):

• طوفان فکری شناخته شده‌ترین و پرکاربردترین تکنیک تفکر خلاق است. اصول آن را می‌توانید زمانی که تنها فکر می‌کنید به کار ببرید، اما در یک محیط تیمی بهتر عمل می‌کنند.
• هنگام طوفان فکری، راه‌حل‌های واضح را نادیده نگیرید. راه‌حل واضح گاهی بهترین است. از تکرار هم نترسید.

رهنمودهای طوفان فکری:

• قضاوت را به حالت تعلیق درآورید (Suspend Judgement): با به تعویق انداختن ارزیابی انتقادی ایده‌ها تا بعد، به تخیل چراغ سبز بدهید.
• ایده‌های رها را بپذیرید (Welcome Free-wheeling Ideas): ترمزهای ذهنتان را رها کنید و اجازه دهید ایده‌هایتان آزادانه جریان یابند. هرچه ایده غیرمعمول‌تر باشد، بهتر است – تعدیل کردن آسان‌تر از فکر کردن است.
• تلاش برای کمیت (Strive for Quantity): هرچه تعداد ایده‌ها بیشتر باشد، احتمال یافتن ایده‌های درخشان بیشتر است.
• ترکیب و بهبود (Combine and Improve): به ایده‌های دیگران گوش دهید و ببینید می‌توانید آنها را بهبود بخشید. ایده‌های غیرمعمول آنها ممکن است خاطرات پنهان یا سلول‌های مغزی خفته در ذهن عمیق شما را تحریک کنند.
• ویرایش نکنید (Do Not Edit Quickly): ایده‌ها نباید بسط داده شوند یا مورد دفاع قرار گیرند، فقط به سرعت بیان و ثبت شوند.

یکی از دلایل اصلی مفید بودن طوفان فکری این است که به ما کمک می‌کند از “تثبیت عملکردی” (Functional Fixedness) رها شویم. ما یک ایده ثابت داریم، به عنوان مثال، که یک چیز فقط یک عملکرد دارد و برای همان کار ساخته شده است.

چگونه یک جلسه طوفان فکری را اداره کنیم؟:

• بیش از ۱۰ نفر نباید درگیر باشند. ترکیبی از افراد آگاه و ناآگاه به زمینه مورد بحث، مطلوب است.
• مشکل را تعریف کنید (با استفاده از مهارت‌های تحلیلی و توضیحی خود).
• با برجسته کردن اطلاعات پس‌زمینه و تاریخچه، به افراد کمک کنید مشکل را درک کنند.
• هدف را در یک جمله مختصر روشن کنید: “به چند روش می‌توانیم…؟”.
• یک جلسه گرم‌کننده کوتاه با استفاده از یک مشکل یا شیء رایج برگزار کنید.
• ۷۰ ایده را در ۲۰ دقیقه، یا هدفی مشابه، طوفان فکری کنید.
• اجازه دهید زمانی برای تفکر خاموش وجود داشته باشد.
• اطمینان حاصل کنید که هیچ گونه اظهارنظر انتقادی انجام نمی‌شود.
• هم‌افزایی (Cross-fertilisation) را تشویق کنید.
• معیارهایی برای انتخاب ایده‌های عملی تعیین کنید.
• طوفان فکری معکوس (Reverse brainstorm): “این ایده به چند روش می‌تواند شکست بخورد؟”.
• حدود ۴۰ دقیقه زمان بهینه برای یک جلسه طوفان فکری است.

تفکر خارج از چارچوب (Thinking Outside the Box) (۲۰ دقیقه)

تفکر خارج از چارچوب به معنای چالش کردن فرضیات – اغلب ناخودآگاه – است که یک قفس نامرئی در اطراف پرنده اندیشه قرار می‌دهند. این ایده از جان آدر در سال ۱۹۶۹ با انتشار کتاب “Training for Decisions” و مشکل “نه نقطه” نشات گرفت.

مشکلات “نه نقطه” و “شش چوب کبریت” نمونه‌هایی از چارچوب‌های نامرئی یا محدودیت‌های دو بعدی هستند که مردم ناخودآگاه برای خود ایجاد می‌کنند. در مشکل “نه نقطه”، مردم یک چارچوب نامرئی در اطراف نقاط قرار می‌دهند و سعی می‌کنند مشکل را در داخل آن حل کنند. در مشکل “شش چوب کبریت”، مردم فرض می‌کنند که باید کبریت‌ها را در یک صفحه مرتب کنند. اما اگر از این محدودیت‌های خودساخته خارج شوند، راه‌حل‌ها به راحتی به دست می‌آیند.

شما نمی‌توانید بدون فرضیات فکر کنید. اما این فرضیات باید آگاهانه باشند تا بتوانید در صورت غیرقابل دفاع بودن، از آنها دست بکشید. فرضیاتی که شما را به اشتباه می‌اندازند، فرضیات ناخودآگاه هستند، محدودیت‌هایی که از آنها آگاه نیستید. به همین دلیل، تفکر مؤثر نیاز به تعامل اجتماعی دارد. ما به ورودی انتقادی از دیگران نیاز داریم تا این فیلترها را از چشمانمان برداریم. مثال رسوایی “پروازهای رایگان” شرکت هوور نشان می‌دهد که چگونه یک فرض اشتباه می‌تواند منجر به یک تصمیم فاجعه‌بار شود.

تفکر جانبی (Lateral Thinking): تفکر خارج از چارچوب با مفهوم تفکر جانبی ارتباط دارد که توسط ادوارد دی بونو معرفی شده است. تفکر جانبی به معنای کنار گذاشتن رویکرد گام‌به‌گام و فکر کردن، به عبارتی، “به یک طرف” است.

تفاوت‌های کلیدی بین تفکر عمودی (Vertical Thinking) و تفکر جانبی (Lateral Thinking):

• تفکر عمودی انتخاب می‌کند، تفکر جانبی تغییر می‌دهد.
• تفکر عمودی به دنبال چیزی است که درست است، تفکر جانبی به دنبال چیزی است که متفاوت است.
• تفکر عمودی یک چیز باید مستقیماً از دیگری پیروی کند، تفکر جانبی پرش‌های عمدی انجام می‌دهد.
• تفکر عمودی بر ارتباط متمرکز است، تفکر جانبی از تداخلات تصادفی استقبال می‌کند.
• تفکر عمودی در محتمل‌ترین مسیرها حرکت می‌کند، تفکر جانبی کم‌احتمال‌ترین مسیرها را کشف می‌کند.

تفکر جانبی اغلب منجر به وارونه کردن آنچه به نظر می‌رسد روش طبیعی یا منطقی انجام کارهاست، می‌شود. به عنوان مثال، هنری فورد خط مونتاژ را با حرکت دادن فریم‌های خودرو به جای حرکت دادن افراد، ایجاد کرد.

چگونه از ذهن عمیق خود استفاده کنید؟: تفکر خلاق را نمی‌توان وادار کرد. اگر روی مشکلی کار می‌کنید و به جایی نمی‌رسید، اغلب بهتر است آن را برای مدتی رها کنید و بگذارید ناخودآگاه شما – ذهن عمیق شما – کار را بر عهده بگیرد. ذهن شما با ساعت کار نمی‌کند، اگرچه ضرب‌الاجل‌ها را دوست دارد. گاهی اوقات پاسخ در نیمه‌های شب به شما می‌رسد.

فرآیند تفکر خلاق:

1. آماده‌سازی (Preparation): کار سخت. باید اطلاعات مرتبط را جمع‌آوری و مرتب کنید، مشکل را تا حد امکان کامل تجزیه و تحلیل کنید و راه‌حل‌های ممکن را بررسی کنید.
2. نهفتگی (Incubation): این مرحله ذهن عمیق است. کار ذهنی – تحلیل، ترکیب و ارزیابی – بر روی مشکل در ذهن ناخودآگاه شما ادامه می‌یابد.
3. بصیرت (Insight): لحظه “یورکا”. یک ایده جدید به ذهن آگاه شما وارد می‌شود، یا به تدریج یا ناگهانی. این لحظات اغلب زمانی رخ می‌دهند که شما به مشکل فکر نمی‌کنید، بلکه در حالتی آرام هستید. (مثال موتسارت).
4. اعتبارسنجی (Validation): در اینجا توانایی ارزیابی شما به کار می‌آید. یک ایده جدید، بصیرت، شهود، یا راه‌حل باید به طور کامل آزمایش شود.

موانع ذهنی (Mental Roadblocks):

• کمبود حقایق: اگر مطمئن نیستید که تمام حقایق مرتبط را دارید، به طور طبیعی در متعهد شدن تردید می‌کنید. تحقیق بیشتری انجام دهید.
• کمبود اعتقاد: شاید برایتان دشوار باشد زیرا اعتقادی به ارزش این تمرین یا روش انجام آن ندارید. یک هدف با ارزش را دوباره تعیین کنید.
• کمبود نقطه شروع: ممکن است مشکل آنقدر بزرگ به نظر برسد که نمی‌دانید از کجا شروع کنید. در این صورت، از هر جایی شروع کنید. الهام پس از شروع می‌آید، نه قبل از آن.
• کمبود دیدگاه: شاید بیش از حد به مشکل نزدیک هستید. سعی کنید آن را برای یک هفته رها کنید. با دیگران مشورت کنید.
• کمبود انگیزه: آیا به اندازه کافی می‌خواهید که اتفاق بیفتد؟ تفکر خلاق به پشتکار در برابر دشواری‌های قابل غلبه نیاز دارد. اگر به راحتی دلسرد می‌شوید، ممکن است نشانه‌ای باشد که در اعماق وجودتان، انگیزه لازم را ندارید. حس هدف خود را دوباره تقویت کنید.

توسعه مهارت‌های تفکر شما (۱۵ دقیقه)

دانش تا زمانی که در عضله نباشد، تنها یک شایعه است. ذهن خود را مانند یک عضله – یا مجموعه‌ای از عضلات – در نظر بگیرید. این کتاب به شما نشان می‌دهد که چگونه آن عضلات را توسعه دهید، اما این شما هستید که باید تلاش کنید.

یک متفکر عملی مؤثر چه کسی است؟: تشکیل یک تصویر واضح از نوع متفکری که می‌خواهید باشید، اولین گامی است که باید بردارید. یک مفهوم روشن از آنچه ممکن است روزی باشید، می‌تواند به عنوان مغناطیس شما عمل کند. می‌توانید با استفاده از “راهنمای مربیان مهارت تفکر شخصی” (Exercise 5)، افرادی را به یاد بیاورید که مهارت‌های تفکرشان را تحسین کرده‌اید. آنها می‌توانند افرادی باشند که شخصاً می‌شناخته‌اید یا عمیقاً مطالعه کرده‌اید. از لیست مهارت‌های تفکر خود، می‌توانید یک تصویر ترکیبی و خیالی از متفکر عملی کامل ایجاد کنید. البته، یک فرد کامل با تمام این مهارت‌ها هرگز وجود نخواهد داشت. اما برتری (excellence) یک امکان است.

بررسی کنید که در حوزه درستی هستید (Check that you are in the right field): مهارت‌های تفکر بخشی کلی یا قابل انتقال و بخشی موقعیتی هستند. تصمیم‌گیری و حل مسئله انتزاعی نیستند: آنها در یک زمینه خاص، با دانش، سنت‌ها، افسانه‌ها و ارزش‌های خاص خود ریشه دارند. دمیتری کومینو، بنیانگذار Dexion plc، اشاره کرد که “در تجربه من، انگیزه دادن به مردم بسیار دشوار است. بهتر است افرادی را انتخاب کنید که از قبل باانگیزه هستند.”. همین اصل برای مهارت‌های تفکر نیز صادق است. در واقع، آموزش مهارت‌هایی که به طور طبیعی در شما نیستند، دشوار است. بنابراین، حوزه‌ای را انتخاب کنید که مناسب ویژگی‌های طبیعی شما به عنوان یک متفکر باشد.

عوامل کلیدی در انتخاب حوزه کاری شما:

• علایق شما چیست؟ (What are your interests?): علاقه حالتی است که شما تمایل دارید به آن توجه ویژه‌ای نشان دهید.
• استعدادهای شما چیست؟ (What are your aptitudes?): استعدادها توانایی‌های طبیعی شما هستند، آنچه شما از لحاظ روحی و جسمی برای آن مناسب هستید.
• عوامل مرتبط در خلق و خوی شما چیست؟ (What are the relevant factors in your temperament?): خلق و خو یک عامل مهم است. برخی افراد در موقعیت‌های تصمیم‌گیری پر استرس و خطرناک ناراحت هستند، در حالی که برخی دیگر در آنها رشد می‌کنند.

چگونه استراتژی یادگیری خود را طراحی کنید؟ (How to design your own learning strategy): فرآیند اصلی یادگیری (Principles or Theory ↔ Practice or Experience) نشان می‌دهد که یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که جرقه‌ها بین دو قطب اصول/تئوری و تجربه/عمل می‌پرند. جان آدر پیشنهادهای عملی زیر را ارائه می‌دهد:

• این کتاب را دوباره بخوانید و تمام اصول کلیدی را خط بکشید.
• فهرستی از مهارت‌های تفکر خود در رابطه با حوزه کاری خود تهیه کنید.
• سه تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل برجسته در حوزه خود را که به آنها دسترسی دارید، شناسایی کنید و با آنها مصاحبه کنید.
• یک تصمیم واقعاً بد که سازمان شما در ۱۸ ماه گذشته گرفته است را انتخاب کنید و آن را به عنوان یک مطالعه موردی بنویسید.
• یک نوآوری برجسته در حوزه خود را انتخاب کنید و آن را به عنوان یک مطالعه موردی بنویسید و درس‌های کلیدی را برای حل‌کنندگان مشکلات خلاقانه برجسته کنید.
• یک برنامه مطالعه کتاب برای خودتان تعیین کنید.
• مجموعه رو به رشد اصول، مثال‌ها، نکات عملی، و مطالعات موردی خود را به یک دفترچه یادداشت محکم منتقل کنید.
• از هر فرصتی برای شرکت در دوره‌ها یا سمینارهایی که دانش عمومی در زمینه تفکر مؤثر ارائه می‌دهند، استفاده کنید.
• در نهایت، از راه‌های خود برای درخواست انتقاد از خودتان به عنوان تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل، اقدام کنید. هر چقدر هم که انتقاد شدید یا ظاهراً منفی باشد، همچنان برای یادگیری به آن نیاز دارید.

تجربه بخش عمده‌ای از هر برنامه خودآموزی خواهد بود. اما اگر فقط به یادگیری در “دانشگاه تجربه” تکیه کنید، وقتی فارغ‌التحصیل می‌شوید، برای بهره‌مندی از دوره بسیار پیر خواهید بود. و هزینه‌هایی که در این راه خواهید پرداخت، بسیار بالا خواهد بود.

نتیجه‌گیری (۵ دقیقه)

امیدوارم این سخنرانی به شما بینش‌های ارزشمندی در مورد اهمیت و نحوه پرورش مهارت‌های تفکر عملی ارائه داده باشد. همانطور که جان آدر تاکید می‌کند، شما ظرفیت فوق‌العاده‌ای برای تفکر دارید. به یاد داشته باشید:

• تفکر سرگرم‌کننده است، حتی در مواجهه با مشکلات غیرقابل غلبه.
• برای اینکه یک متفکر عملی مؤثر باشید، تلاش کنید در کار خود جایگاه مناسبی پیدا کنید که با علایق، استعدادها و خلق و خوی شما همخوانی داشته باشد.
• از هر کسی می‌توانید یاد بگیرید.
• هدف شما به عنوان یک متفکر، حکمت عملی است، به ویژه در حوزه کاربردی تصمیم‌گیری. حکمت عملی ترکیبی از هوش، تجربه و نیکی است.

توسعه مهارت‌های تفکر شما یک سفر مداوم است. با استفاده از چارچوب‌ها و اصول ارائه شده، می‌توانید این سفر را آگاهانه‌تر و موثرتر طی کنید. با تشکر از توجه شما!

8 سوال مهم:

در ادامه ۸ سوال متداول (FAQ) در مورد موضوعات اصلی منابع ارائه شده آورده شده است:

تفکر مؤثر شامل چه چیزهایی می‌شود و چگونه می‌توان آن را توسعه داد؟

تفکر مؤثر، به عنوان جوهره توانایی انسان، شامل سه کارکرد اصلی ذهن است: تحلیل (تجزیه یک کل به اجزای آن)، ترکیب (جمع‌آوری اجزا برای ایجاد یک کل جدید) و ارزش‌گذاری (ارزیابی و قضاوت). این سه کارکرد در تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق با هم همپوشانی دارند. برای توسعه این مهارت‌ها، شخص باید درک درستی از نحوه عملکرد ذهن داشته باشد، یک چارچوب روشن برای تصمیم‌گیری اتخاذ کند، ارتباط بین تصمیم‌گیری و حل مسئله را بداند و توانایی استفاده از یک مدل یکپارچه برای هر دو را داشته باشد. همچنین، بهبود تفکر خلاق و ایجاد یک استراتژی یادگیری شخصی برای تقویت مهارت‌های تفکر در تمامی زمینه‌ها ضروری است.

“ذهن عمیق” (Depth Mind) چیست و چگونه در تفکر مؤثر نقش دارد؟

ذهن عمیق به بعد ناخودآگاه و نیمه‌آگاه ذهن اشاره دارد که نقش حیاتی در تفکر ایفا می‌کند. این بخش از ذهن می‌تواند در حین خواب یا انجام فعالیت‌های آگاهانه دیگر (مانند باغبانی یا شستن ظرف‌ها) به تحلیل، ترکیب و ارزش‌گذاری بپردازد. ذهن عمیق منبع شهود و بینش است و در کشفیات علمی و هنرهای خلاقانه نقش بسزایی دارد. برای بهره‌برداری از آن، باید نگرشی مثبت و دوستانه به ذهن عمیق داشت و به آن فرصت داد تا در حل مسائل پیچیده، بازسازی مشکلات و رسیدن به قضاوت‌های ارزشی مشارکت کند. ثبت ایده‌های گذرا و نیمه‌شکل‌گرفته که از این بخش از ذهن نشأت می‌گیرند، بسیار مفید است.

فرآیند تصمیم‌گیری مؤثر شامل چه مراحلی است؟

فرآیند تصمیم‌گیری مؤثر یک رویکرد پنج مرحله‌ای دارد: ۱. تعریف هدف: باید به وضوح مشخص کنید که چه چیزی را می‌خواهید به دست آورید. ابهام در هدف، کل فرآیند تصمیم‌گیری را مبهم می‌کند. ۲. جمع‌آوری اطلاعات مرتبط: این مرحله شامل بررسی اطلاعات موجود و کسب اطلاعات جدید و مرتبط مورد نیاز است. ۳. تولید گزینه‌های ممکن (Feasible Options): به جای محدود کردن خود به دو گزینه، باید ذهن خود را باز کرده و حداقل سه یا چهار گزینه ممکن را تولید کنید. اصل “گلدان خرچنگ” (lobster pot) نشان می‌دهد که چگونه از یک انبوه احتمالات به مجموعه‌ای کاهنده از گزینه‌های ممکن می‌رسید. ۴. اتخاذ تصمیم: در این مرحله، معیارهای انتخاب (که شامل الزامات “باید” (MUST)، “باید بهتر است” (SHOULD) و “ممکن است” (MIGHT) می‌شود) به کار گرفته می‌شوند. همچنین، ارزیابی ریسک‌ها و پیش‌بینی پیامدهای آشکار و پنهان تصمیم نیز حیاتی است. ۵. اجرا و ارزیابی: این مرحله به معنای تبدیل تفکر به عمل است. “نقطه بی‌بازگشت” (Point of No Return) زمانی است که برگشت از تصمیم پرهزینه‌تر از ادامه آن می‌شود. ارزیابی مستمر تصمیم، حتی پس از اجرا، برای یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌ها و تقویت شهود در آینده اهمیت دارد.

تفاوت بین تصمیم‌گیری و حل مسئله چیست و آیا یک مدل واحد برای هر دو وجود دارد؟

تصمیم‌گیری در مورد انتخاب یک اقدام از میان گزینه‌ها است، در حالی که هدف حل مسئله معمولاً رسیدن به یک راه‌حل، پاسخ یا نتیجه است. مسائل، اغلب موانعی هستند که در مسیر تحقق یک تصمیم قرار می‌گیرند؛ به عبارت دیگر، تصمیم‌ها مسائل را ایجاد می‌کنند. با وجود این تفاوت، یک مدل واحد و یکپارچه می‌تواند برای هر دو فرآیند استفاده شود که به آن “مدل پل” (Bridge Model) می‌گویند. این مدل شامل سه ستون اصلی است:

• تعریف هدف/مسئله: عمدتاً شامل تحلیل است.
• تولید گزینه‌های ممکن: عمدتاً شامل ترکیب است.
• انتخاب مسیر/راه‌حل بهینه: عمدتاً شامل ارزش‌گذاری است.

چگونه می‌توان در حل مسائل به خلاقیت بیشتری دست یافت؟

هنگامی که تکنیک‌های معمول حل مسئله کار نمی‌کنند، باید به رویکرد تفکر خلاق روی آورد. این ممکن است به معنای “حفاری در جایی دیگر” به جای عمیق‌تر کردن همان سوراخ باشد. “طوفان فکری” (brainstorming) یکی از شناخته‌شده‌ترین تکنیک‌ها است که در آن قضاوت و ارزیابی ایده‌ها به بعد موکول می‌شود تا تخیل آزادانه عمل کند و تعداد زیادی ایده، حتی غیرمعمول، تولید شود. اصل اساسی این است که یک تقسیم موقت و آگاهانه بین ترکیب (ایده‌پردازی) و ارزش‌گذاری (قضاوت) ایجاد کنید. مراحل تفکر خلاق شامل: آماده‌سازی (تحلیل و جمع‌آوری داده‌ها)، نهفتگی (فعالیت ذهن عمیق)، بینش (لحظه “یورکا” که ایده‌ای جدید به ذهن آگاه می‌آید) و اعتبارسنجی (آزمایش دقیق ایده) است.

“موانع ذهنی” (Mental Roadblocks) که مانع تفکر مؤثر می‌شوند، کدامند؟

چندین مانع ذهنی می‌توانند فرآیند تفکر را متوقف کنند:

• فقدان حقایق: تردید در تعهد به تصمیم به دلیل عدم اطمینان از داشتن تمام حقایق مرتبط. تحقیقات بیشتر می‌تواند کمک کند.
• فقدان باور: عدم اعتقاد به ارزش تمرین یا روش درخواست شده. بازسازی یک هدف ارزشمند می‌تواند راهگشا باشد.
• فقدان نقطه شروع: مشکل به قدری بزرگ به نظر می‌رسد که نمی‌دانید از کجا شروع کنید. شروع از هر نقطه می‌تواند الهام‌بخش باشد.
• فقدان دیدگاه: درگیری بیش از حد با مشکل. فاصله گرفتن از مشکل، مشورت با دیگران یا توضیح آن به آن‌ها می‌تواند دیدگاه‌های جدیدی ارائه دهد.

چگونه می‌توان مهارت‌های تفکر را به صورت شخصی توسعه داد؟

توسعه مهارت‌های تفکر نیازمند رویکردی هدفمند و تمرین مداوم است. اولین قدم، ترسیم یک تصویر روشن از نوع متفکری است که می‌خواهید باشید. می‌توانید با شناسایی و الگوبرداری از “مربیان مهارت تفکر” شخصی (افرادی که مهارت‌های تفکرشان را تحسین می‌کنید)، توانایی‌ها و خرد عملی آن‌ها را “درونی‌سازی” کنید. علاوه بر این، باید در زمینه کاری خود مهارت‌های تفکر خود را ارزیابی کرده و نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید. راه‌های دیگر شامل مطالعه کتاب‌های مرتبط با رهبری و زندگی‌نامه افراد برجسته، یادداشت‌برداری از اصول و نکات عملی، شرکت در دوره‌های آموزشی، و مهم‌تر از همه، جستجوی بازخورد و انتقاد از خود به عنوان یک تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مسئله است.

چرا رهبران باید تصمیم‌گیری را با دیگران به اشتراک بگذارند و چگونه این کار را انجام دهند؟

رهبران باید تصمیم‌گیری را با اعضای تیم خود به اشتراک بگذارند زیرا تفکر مؤثر هم یک فعالیت انفرادی و هم یک فعالیت اجتماعی است. اشتراک‌گذاری تصمیمات، هم‌افزایی (synergy) فکری را به ارمغان می‌آورد و منجر به راه‌حل‌های بهتر و تعهد بیشتر تیم به اجرای آن‌ها می‌شود. رهبران باید عادت گوش دادن به ایده‌ها و پیشنهادهای دیگران را پرورش دهند. “پیوستگی برنامه‌ریزی” (planning continuum) نشان می‌دهد که رهبران می‌توانند از “رهبر تصمیم می‌گیرد و اعلام می‌کند” تا “رهبر مشکل را تعریف می‌کند و از تیم می‌خواهد که برنامه‌ریزی کند” متغیر باشند. درگیر کردن تیم در تعریف اهداف، جمع‌آوری اطلاعات، تولید گزینه‌ها، تثبیت گزینه‌های ممکن، تست اجماع و تضمین تعهد همه، از گام‌های کلیدی در اشتراک‌گذاری مؤثر تصمیمات است.

استراتژی‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله

این سند توجیهی بر اساس کتاب “جان ادر – استراتژی‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله، ویرایش دوم (۲۰۱۰)” تهیه شده است و مفاهیم اصلی مربوط به تفکر موثر، تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق را پوشش می‌دهد.

۱. تمایز تفکر کاربردی: تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق

آدایر سه شکل اصلی تفکر کاربردی را که همپوشانی قابل توجهی دارند اما قابل تشخیص هستند، معرفی می‌کند:

• تصمیم‌گیری: “درباره اینکه چه اقدامی انجام شود؛ معمولاً شامل انتخاب بین گزینه‌هاست.” (ص. ۱)
• حل مسئله: “هدف حل مسئله معمولاً یک راه‌حل، پاسخ یا نتیجه‌گیری است.” (ص. ۱)
• تفکر خلاق: “نتیجه تفکر خلاق، برعکس، ایده‌های جدید است.” (ص. ۱)

۲. کارکرد ذهن و قدرت آن

ذهن انسان پیچیده‌ترین چیز در جهان شناخته شده است و تمایز حیاتی بین مغز و ذهن وجود دارد. مغز جنبه فیزیکی است (مانند سخت‌افزار رایانه)، در حالی که ذهن آن چیزی است که به صورت پویا روی صفحه نمایش ظاهر می‌شود (مانند نرم‌افزار). (ص. ۴)

ظرفیت ذهن: “قدرت بالقوه مغز ما بسیار بیشتر از قدرت واقعی آن است. هیچ کس حتی به محدودیت‌های آن نزدیک نشده است.” (ص. ۴) تخمین زده می‌شود که ما بیش از ۱۰ درصد از قدرت مغزمان را استفاده نمی‌کنیم. (ص. ۴)

سه کارکرد اصلی ذهن: آدایر سه کارکرد اصلی در تفکر هدفمند را شناسایی می‌کند که در تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق درگیر هستند:

• تحلیل (Analysing): “جدا کردن یک کل به اجزای تشکیل‌دهنده آن.” این با استدلال منطقی یا گام به گام، از جمله استنتاج (از کلی به جزئی) و استقرا (از جزئی به کلی) مرتبط است. (ص. ۸)
• ترکیب (Synthesising): “قرار دادن یا قرار دادن چیزها در کنار هم برای ایجاد یک کل.” این فرآیند معکوس تحلیل است و تخیل را درگیر می‌کند، که توانایی دیدن “کل” را دارد که بیشتر از مجموع اجزای آن است. (ص. ۹-۱۰) آدایر مفهوم “کل‌گرایی” (holism) را معرفی می‌کند که توسط فیلد مارشال یان اسموتس ابداع شده است و بر نحوه ایجاد کل‌ها توسط طبیعت تأکید می‌کند. (ص. ۱۰)
• ارزیابی (Valuing): این کارکرد شامل فعالیت‌های ذهنی مانند “تعیین معیارهای موفقیت، ارزیابی، سنجش عملکرد و قضاوت در مورد افراد” است. قضاوت همیشه نامطلوب نیست و می‌تواند شامل تحلیل بی‌طرفانه یا ارزیابی تأییدی باشد. (ص. ۱۰-۱۱)

اصل ذهن عمیق (Depth Mind Principle): ذهن ناخودآگاه و نیمه‌خودآگاه نقش حیاتی در تفکر ما دارند. “ذهن عمیق” می‌تواند در هنگام خواب یا انجام فعالیت‌های دیگر، مانند باغبانی، تحلیل، ترکیب و ارزیابی کند. (ص. ۱۲) این منبع شهود است و در کشف علمی و هنر خلاق نقش بسزایی دارد. (ص. ۱۲) روی تامپسون این پدیده را توضیح می‌دهد: “وقتی مشکل جدیدی پیش می‌آمد، آن را در نظر می‌گرفتم و اگر پاسخ فوراً مشخص نبود، آن را برای مدتی رها می‌کردم، و انگار در سلول‌های مغز به دنبال راهنمایی می‌گشت که می‌توانست بازیابی شود، زیرا صبح روز بعد، وقتی دوباره مشکل را بررسی می‌کردم، اغلب راه‌حل فوراً به ذهن می‌رسید.” (ص. ۱۴)

۳. هنر تصمیم‌گیری موثر: یک رویکرد پنج مرحله‌ای

آدایر یک رویکرد پنج مرحله‌ای و یکپارچه برای تصمیم‌گیری و حل مسئله ارائه می‌دهد:

۱. تعریف هدف (Define the objective): وضوح در مورد آنچه که می‌خواهید به دست آورید بسیار مهم است. “اگر نمی‌دانید به کدام بندر می‌روید، هر بادی باد مناسبی است.” (ص. ۱۸) نوشتن هدف و بازبینی آن می‌تواند به وضوح کمک کند. (ص. ۱۸) ۲. جمع‌آوری اطلاعات مرتبط (Collect relevant information): این شامل بررسی اطلاعات موجود و کسب اطلاعات گمشده اما مرتبط است. (ص. ۱۸) ۳. ایجاد گزینه‌های ممکن (Generate feasible options): به جای اینکه سریعاً به دو گزینه (دو راهی) بپردازید، باید زمان و انرژی ذهنی کافی برای تولید حداقل سه یا چهار احتمال صرف شود. (ص. ۲۱) آلبرت اسلوان، رئیس جنرال موتورز، حتی جلساتی را که در آن دو گزینه ارائه می‌شدند، تعطیل می‌کرد و می‌گفت: “لطفاً بروید و گزینه‌های بیشتری ایجاد کنید.” (ص. ۲۲) * مدل گلدان خرچنگ (Lobster Pot Model): از “امکانات خلاقانه” به “گزینه‌های ممکن” (حداکثر پنج یا شش) سپس به “سه گزینه” و در نهایت به “دو راهی واقعی” می‌رسد. (ص. ۲۳) ۴. تصمیم‌گیری (Make the decision): * معیارهای انتخاب: این شامل استفاده از کارکرد ارزیابی ذهن برای تعیین معیارهای موفقیت است که به سه سطح اولویت تقسیم می‌شوند: * باید (MUST): الزامات ضروری. (ص. ۲۴) * باید (SHOULD): مطلوبیت‌های بسیار بالا. (ص. ۲۴) * ممکن است (MIGHT): اضافات دلپذیر. (ص. ۲۴) * ارزیابی ریسک (Risk assessment): این شامل تعریف بدترین سناریو و تلاش برای کاهش ریسک است. “شما در تلاشید تا امکان موفقیت را به احتمال موفقیت تبدیل کنید، اما نمی‌توانید ریسک را به طور کامل حذف کنید.” (ص. ۲۵) * ارزیابی پیامدها (Assessing consequences): پیامدها به دو شکل هستند: * آشکار (Manifest): آنهایی که قابل پیش‌بینی هستند. (ص. ۲۵) * پنهان (Latent): آنهایی که احتمال کمتری دارند یا حتی ممکن نیستند و پیش‌بینی آنها دشوار است. (ص. ۲۶) ۵. اجرا و ارزیابی (Implement and evaluate): * نقطه بی‌بازگشت (Point of No Return – PNR): نقطه‌ای که در آن هزینه برگشتن یا تغییر ذهن بیشتر از ادامه دادن با تصمیمی است که اکنون می‌دانید ناقص است. (ص. ۲۸) * بازخورد و یادگیری: ارزیابی نتایج تصمیم به ذهن عمیق اطلاعات می‌دهد تا شهود آینده را در تصمیمات مشابه آگاه کند. “این چیزی است که ما آن را تجربه می‌نامیم.” (ص. ۲۹)

۴. اشتراک تصمیمات با دیگران: نقش رهبری

تصمیم‌گیری یک عنصر اساسی در رهبری است. سه عنصر یا متغیر در رهبری وجود دارد: رهبر، وضعیت و گروه. (ص. ۳۵)

پیوستگی برنامه‌ریزی: رهبران می‌توانند از “رهبر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند” تا “رهبر محدودیت‌ها را تعریف می‌کند و از تیم می‌خواهد برنامه‌ای بسازند” (که به تیم آزادی عمل بیشتری می‌دهد) حرکت کنند. (ص. ۴۱)

اهمیت ورودی تیم:

• باز بودن به ایده‌ها، پیشنهادات و اطلاعات دیگران حیاتی است. “۱۰ درصد از ایده‌های آنها با طلا آستر شده است.” (ص. ۴۴)
• تجربه فورت دانلوپ در سومیتومو نشان داد که ایده‌های صرفه‌جویی در پول از سوی کارمندان رده پایین می‌تواند منجر به صرفه‌جویی‌های قابل توجهی شود. (ص. ۴۲)
• چک لیست اشتراک تصمیمات: این شامل اطمینان از توافق بر سر اهداف، مشارکت تیم در جمع‌آوری اطلاعات و تولید گزینه‌ها، استفاده از هم‌افزایی تیم، بررسی توافق برای انتخاب بهینه، تضمین تعهد و بازبینی تصمیم برای یادگیری درس‌ها است. (ص. ۴۳)

۵. استراتژی‌های کلیدی حل مسئله: مدل یکپارچه

مسائل می‌توانند به عنوان موانع یا مشکلات سیستمی ظاهر شوند. “مسائل به عنوان موانع یا مشکلات در مسیر پیش روی ما همیشه ثانویه نتایج تصمیم‌گیری هستند. تصمیمات مسائل را ایجاد می‌کنند.” (ص. ۴۶)

مدل یکپارچه تصمیم‌گیری و حل مسئله (“مدل پل”): این مدل فرآیندهای مشابهی را برای هر دو پوشش می‌دهد و بر سه ستون استوار است:

• تعریف هدف/مشکل (Defining the aim/problem): عمدتاً تحلیل. (ص. ۴۷)
• ایجاد گزینه‌های ممکن (Generating feasible options): عمدتاً ترکیب. (ص. ۴۷)
• انتخاب بهترین مسیر/راه‌حل (Choosing the optimum course/solution): عمدتاً ارزیابی. (ص. ۴۷)

پرسیدن سوالات صحیح: یک مهارت کلیدی در تفکر انفرادی و تیمی است. “سوالات آچارهایی هستند که ذهن را باز می‌کنند.” (ص. ۴۸) سوالاتی در مورد وضوح هدف، جمع‌آوری اطلاعات، معیارهای قضاوت، برنامه‌ریزی معکوس، بررسی راه حل‌های دیگران، پیامدها، برنامه‌ریزی اجرا، و بازبینی تصمیمات باید پرسیده شود. (ص. ۴۸-۴۹)

مسائل سیستمی: بهتر است آنها را به عنوان انحراف از یک هنجار مورد انتظار در نظر بگیرید. تشخیص شامل شناسایی و تعیین ماهیت دقیق آن انحراف و علت آن است. راه‌حل در صورت امکان، حذف علت مشکل است. (ص. ۵۳)

۶. تفکر خلاق: تولید ایده و تفکر خارج از جعبه

هنگامی که تکنیک‌های حل مسئله قبلی کار نمی‌کنند، تفکر خلاق ضروری است.

طوفان فکری (Brainstorming): این تکنیک بهترین و گسترده‌ترین روش تفکر خلاق است و اصول آن می‌تواند به صورت فردی یا تیمی استفاده شود. (ص. ۵۵)

• دستورالعمل‌ها برای طوفان فکری:تعلیق قضاوت (Suspend judgement): تخیل را با به تعویق انداختن ارزیابی انتقادی ایده‌ها تا بعداً، آزاد بگذارید. ایده‌ها را بدون قضاوت آنها بپذیرید. (ص. ۵۷)
• از چرخیدن آزاد استقبال کنید (Welcome free-wheeling): ترمزهای ذهن را بردارید و با جریان ایده‌های خود همراه شوید. هرچه ایده غیرمعمول‌تر باشد، بهتر است. (ص. ۵۷)
• کمیت (Quantity): هدف، تولید حداکثر تعداد ایده‌هاست. (ص. ۵۷)
• ترکیب و بهبود (Combine and improve): به دنبال راه‌هایی برای ترکیب و بهبود ایده‌ها باشید. (ص. ۵۷)

تفکر خارج از جعبه (Thinking outside the box):

• قاب نامرئی (Invisible frame): بسیاری از مشکلات، مانند پازل “نُه نقطه”، دارای یک قاب نامرئی هستند که افراد را از دیدن راه‌حل‌های خارج از محدودیت‌های آشکار باز می‌دارد. (ص. ۶۴)
• استفاده از ذهن عمیق: رها کردن مشکل برای مدتی و اجازه دادن به ذهن عمیق برای کار، می‌تواند به راه‌حل‌های خلاقانه منجر شود. “بینش” یا لحظه “یورکا” اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که فرد در وضعیت آرامش ذهنی قرار دارد. (ص. ۶۸-۶۹)

فرآیند تفکر خلاق:

• آماده‌سازی (Preparation): تحلیل دقیق و واضح، تخیل آگاهانه (مانند طوفان فکری)، و استفاده از کارکرد ارزیابی به شیوه مثبت. (ص. ۶۸)
• حضانگی (Incubation): مرحله ذهن عمیق که در آن کار ذهنی بر روی مشکل در ذهن ناخودآگاه ادامه می‌یابد. (ص. ۶۹)
• بینش (Insight): “لحظه ‘یورکا’. یک ایده جدید به ذهن آگاه شما می‌رسد، چه به تدریج و چه ناگهانی.” (ص. ۶۹)
• اعتبار سنجی (Validation): ایده، بینش یا راه‌حل جدید باید به طور کامل آزمایش شود. (ص. ۶۹)

موانع ذهنی (Mental roadblocks): عواملی مانند “عدم وجود حقایق”، “عدم وجود اطمینان”، “عدم وجود نقطه شروع” و “عدم وجود دیدگاه” می‌توانند مانع تفکر موثر شوند. (ص. ۷۰-۷۱)

۷. توسعه مهارت‌های تفکر: تبدیل شدن به متفکر عملی موثر

هدف نهایی توسعه “خرد عملی” است که ترکیبی از “هوش، تجربه و نیکویی” است. (ص. ۸۳)

مربیان مهارت‌های تفکر شخصی: آدایر پیشنهاد می‌کند که افرادی را شناسایی کنید که مهارت‌های تفکر آنها را تحسین می‌کنید (چه شخصی و چه از طریق مطالعه) و سعی کنید مهارت‌های آنها را “جذب” کنید. (ص. ۷۶)

فرایندهای یادگیری برای بهبود مهارت‌های تفکر:

• مطالعه و تحلیل: خواندن کتاب‌ها، برجسته‌سازی اصول کلیدی و ساختن یک “بدنه نظری” شخصی. (ص. ۸۰)
• خودارزیابی: تهیه‌ی فهرستی از مهارت‌های تفکر خود و شناسایی نقاط قوت و زمینه‌های بهبود. (ص. ۸۱)
• مصاحبه با متخصصان: مصاحبه با تصمیم‌گیرندگان و حل‌کنندگان مسائل برجسته در زمینه کاری خود. (ص. ۸۱)
• یادداشت‌برداری: جمع‌آوری اصول، مثال‌ها، نکات عملی، نقل قول‌ها و مطالعات موردی در یک دفترچه یادداشت. (ص. ۸۱)
• شرکت در دوره‌ها و سمینارها: کسب دانش در زمینه تفکر موثر و استفاده از فناوری اطلاعات. (ص. ۸۱)
• جستجوی بازخورد (انتقاد): “همواره به دنبال انتقاد از خود به عنوان یک تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل باشید. هر چقدر هم خشن یا منفی به نظر برسد، برای یادگیری به آن نیاز دارید.” (ص. ۸۲)

نکات کلیدی:

• “دانش تنها یک شایعه است تا زمانی که در عضله باشد.” (ص. ۸۳) تفکر یک عضله است که نیاز به تمرین و توسعه دارد.
• “من هرگز مردی را ندیده‌ام که آنقدر نادان باشد که نتوانم چیزی از او یاد بگیرم.” – گالیله (ص. ۸۳)

این سند توجیهی به مدیران و افرادی که به دنبال بهبود مهارت‌های تفکر و تصمیم‌گیری خود هستند، دیدگاه جامعی از استراتژی‌های آدایر ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 1:

فصل اول کتاب با عنوان “عملکرد ذهن شما”، به بررسی نحوه کارکرد ذهن، تمایز بین مغز و ذهن، عملکردهای اصلی ذهن، و معرفی اصل “ذهن عمیق” (Depth Mind) می‌پردازد.

در ادامه خلاصه‌ای از این فصل ارائه شده است:

• مغز و ذهن: کتاب تمایز حیاتی بین مغز و ذهن را بیان می‌کند، شبیه به تفاوت بین سخت‌افزار (چیپ‌ها و مدارها) و آنچه که به صورت پویا روی صفحه نمایش (ذهن) ظاهر می‌شود. تأکید کتاب بر ذهن است که برای ما قابل دسترس است. پتانسیل مغز انسان بسیار بیشتر از قدرت فعلی آن است و تخمین زده می‌شود که ما بیش از ۱۰ درصد از قدرت مغز خود را استفاده نمی‌کنیم.
• عملکرد ذهن: ذهن سه عملکرد اصلی دارد که در تفکر مؤثر (تصمیم‌گیری، حل مسئله و تفکر خلاق) نقش دارند:
  • تحلیل (Analysing): به معنای جداسازی یک کل به اجزای تشکیل‌دهنده آن است. این مهارت با استدلال منطقی و گام به گام (مانند استنتاج و استقراء) مرتبط است و معمولاً در آموزش غربی بسیار توسعه یافته است.
  • ترکیب (Synthesising): فرآیند کنار هم قرار دادن چیزها برای ساختن یک کل است و برعکس تحلیل عمل می‌کند. این عملکرد با تخیل مرتبط است و زمانی که نتایج جدید و ارزشمند باشند، به تفکر خلاق تبدیل می‌شود.
  • ارزیابی (Valuing): شامل فعالیت‌های ذهنی مانند تعیین معیارهای موفقیت، ارزیابی عملکرد و قضاوت است. ارزش‌ها تا حد زیادی تحت تأثیر محیط و فرهنگ شکل می‌گیرند، اما در تفکر همواره عنصری عینی و ذهنی وجود دارد.
• اصل ذهن عمیق (Depth Mind): این بعد از ذهن شامل ناخودآگاه و نیمه‌خودآگاه ما می‌شود و نقش حیاتی در کشف علمی، هنر خلاقانه و شهود ایفا می‌کند. ذهن عمیق می‌تواند تحلیل، ترکیب و ارزیابی را حتی در حین خواب یا انجام فعالیت‌های دیگر انجام دهد. داستان کنراد هیلتون که از شهود ذهن عمیق خود برای افزایش پیشنهاد خرید هتلی استفاده کرد و موفق شد، نمونه‌ای از این عملکرد است. نویسنده معتقد است که می‌توان قابلیت ذهن عمیق را توسعه داد و اولین گام برای این توسعه، آگاهی از وجود و کارکرد آن است.
• نقاط کلیدی فصل:
  • انسان‌ها به دلیل توانایی‌های ذهنی‌شان “هوموساپینز” نامیده می‌شوند، اما کمتر از ظرفیت کامل ذهنشان استفاده می‌کنند.
  • تفکر شامل تحلیل، ترکیب و ارزیابی است که به صورت درهم‌تنیده عمل می‌کنند.
  • تفکر خلاق، توانایی ترکیب ایده‌های به ظاهر نامرتبط برای ایجاد چیزهای جدید است.
  • ذهن عمیق، بُعدی حیاتی در استفاده مؤثر از ذهن برای تصمیم‌گیری‌های پیچیده، حل مسائل و تولید محصولات خلاقانه است.
  • تفکر زمانی آغاز می‌شود که با چالش، مشکل یا مانعی در مسیر عادی روبرو می‌شویم.

خلاصه فصل 2:

فصل دوم کتاب با عنوان “هنر تصمیم‌گیری مؤثر”، به معرفی و تشریح یک مدل پنج مرحله‌ای کلاسیک برای تصمیم‌گیری می‌پردازد. این فصل تأکید می‌کند که تفکر زمانی آغاز می‌شود که با یک چالش، مشکل یا مانع در مسیر عادی روبرو شویم. اگرچه ذهن به صورت نامنظم عمل می‌کند، اما داشتن یک چارچوب آگاهانه می‌تواند به سازماندهی فکر کمک کند.

در اینجا خلاصه‌ای از مراحل اصلی و نکات کلیدی فصل آمده است:

• 1. تعریف هدف (Define the objective): این اولین و حیاتی‌ترین گام است. باید به وضوح بدانید که به دنبال چه چیزی هستید یا به کجا می‌خواهید برسید. پیشنهاد می‌شود هدف را یادداشت کنید و پس از مدتی دوباره به آن نگاه کنید تا واضح‌تر و متمرکزتر شود. بدون دانستن مقصد، هر بادی می‌تواند جهت شما باشد.
• 2. جمع‌آوری اطلاعات مرتبط (Collect relevant information): پس از تعریف هدف، مهارت بعدی جمع‌آوری و غربالگری اطلاعات مرتبط است. باید بین اطلاعات “در دسترس” و اطلاعات “مورد نیاز” تمایز قائل شد و اطمینان حاصل کرد که اطلاعات حیاتی مورد نیاز در دسترس هستند، حتی اگر نیاز به تأخیر برنامه‌ریزی شده باشد. کتاب هشدار می‌دهد که رشد سریع روش‌های ارتباطی منجر به “سندرم اضافه بار اطلاعات” (Information Overload Syndrome) شده است، جایی که حجم زیاد اطلاعات می‌تواند منجر به استرس ذهنی و حتی بیماری فیزیکی شود. منحنی زمان/اطلاعات نشان می‌دهد که پس از یک نقطه خاص، صرف زمان بیشتر برای جمع‌آوری اطلاعات، اطلاعات مرتبط کمتری را به همراه دارد.
• 3. تولید گزینه‌های عملی (Generate feasible options): افراد بی‌تجربه تمایل دارند به سرعت به دو گزینه “یا این یا آن” بپرند. اما مهم است که زمان و انرژی ذهنی کافی برای تولید حداقل سه یا چهار گزینه ممکن صرف شود. مدل “تله خرچنگ” (lobster pot model) نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از انبوهی از امکانات خلاقانه به گزینه‌های عملی (حداکثر پنج یا شش گزینه)، سپس به سه گزینه و در نهایت به دو گزینه نهایی (گزینه‌های واقعی) رسید. “عملی” به معنای چیزی است که قابل انجام یا تحقق باشد و احتمال واقعی کارآمد بودن را داشته باشد.
• 4. تصمیم‌گیری (Make the decision): فعالیت مقدماتی حیاتی در این مرحله، تعیین معیارهای انتخاب است. این معیارها را می‌توان به سطوح اولویت‌بندی شده تقسیم کرد: الزامات “باید” (MUST)، الزامات “باید انجام شود” (SHOULD) و اضافات دلپذیر “ممکن است” (MIGHT). برای تصمیم‌گیری در موارد پیچیده‌تر، می‌توان با لیست کردن مزایا و معایب، بررسی پیامدها، تست گزینه پیشنهادی در برابر هدف، و ارزیابی ریسک‌ها در مقابل دستاوردها اقدام کرد.
  • ارزیابی ریسک: ارزیابی ریسک یک مهارت مهم است. باید بدترین سناریو را تعریف کرد و دید آیا می‌توان آن را پذیرفت یا خیر. تجربه و تکنیک‌هایی مانند مشورت با متخصصان و تمرینات ذهنی می‌توانند به کاهش ریسک کمک کنند، اما ریسک هرگز به طور کامل حذف نمی‌شود.
  • ارزیابی پیامدها: پیامدها به دو شکل “آشکار” (manifest) و “پنهان” (latent) هستند. پیامدهای آشکار آنهایی هستند که هر فرد معقولی با دانش و تجربه کافی قادر به پیش‌بینی آنهاست. پیامدهای پنهان کمتر محتمل هستند و ناشی از زنجیره‌های پیچیده رویدادها هستند که به راحتی قابل پیش‌بینی نیستند.
  • تصمیم “اشتباه” در مقابل تصمیم “بد”: کتاب تمایز مهمی بین این دو قائل می‌شود. تصمیم “اشتباه” نتیجه یک نقص در روش است (مانند انتخاب مکان اشتباه برای حفر چاه نفت)، که اجتناب‌ناپذیر است و از آن درس می‌گیریم. اما تصمیم “بد” زمانی اتفاق می‌افتد که روش یا فرآیند اثبات‌شده تصمیم‌گیری به طور عمدی نادیده گرفته شود یا به طور غیرمسئولانه کنار گذاشته شود (مانند پرتاب شاتل چلنجر با وجود پیش‌بینی مهندسان مبنی بر نقص). تصمیمات بد قابل پیشگیری هستند اگر از فرآیندها، روش‌ها و تکنیک‌های اثبات‌شده استفاده شود.
• 5. اجرا و ارزیابی (Implement and evaluate): کلمه “تصمیم” (Decision) به معنای “قطع کردن” است؛ در این مرحله، فعالیت مقدماتی فکر کردن به پایان می‌رسد و وارد فاز عمل می‌شوید.
  • نقطه بی بازگشت (Point of No Return – PNR): این نقطه زمانی است که بازگشت یا تغییر تصمیم، بیشتر از ادامه دادن یک تصمیم ناقص هزینه دارد.
  • نقش ذهن عمیق (Depth Mind): ذهن عمیق می‌تواند تصمیم شما را دو بار بررسی کند، یا آن را تأیید کند یا شما را به بازنگری آن وادار کند. تحقیقات نشان می‌دهد که ذهن عمیق می‌تواند با حقایق و ارقام بیشتری نسبت به ذهن خودآگاه کنار بیاید و در انتخاب‌های پیچیده مانند خرید خانه یا ماشین، انتخاب‌های بهتری انجام دهد.
  • ارزیابی مستمر: ارزیابی تصمیم باید بخشی از فرآیند کلی باشد. داده‌های حاصل از ارزیابی (مثلاً اینکه آیا تصمیم درست بود یا می‌توانست سریع‌تر و با هزینه کمتر انجام شود) به بانک حافظه شما می‌رود و ذهن عمیق را تغذیه می‌کند تا در تصمیم‌گیری‌های مشابه آینده، شهود آگاهانه‌تری داشته باشید. این همان چیزی است که “تجربه” را تشکیل می‌دهد.

در نهایت، فصل تأکید می‌کند که “تصمیم نگرفتن، خود یک تصمیم است”.

خلاصه فصل 3:

فصل سوم کتاب با عنوان “به اشتراک گذاشتن تصمیمات با دیگران” (Sharing decisions with others)، به بررسی چگونگی و چرایی درگیر کردن دیگران، به ویژه اعضای تیم، در فرآیند تصمیم‌گیری می‌پردازد. این فصل تأکید می‌کند که تفکر هم فعالیتی انفرادی است و هم اجتماعی؛ ما هم نیاز داریم برای خودمان فکر کنیم و هم با دیگران گفتگو و به آن‌ها گوش دهیم تا از ایده‌های جدید و دیدگاه‌های تازه بهره‌مند شویم.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

• نقش شما به عنوان رهبر:
  • رهبری همیشه سه عنصر یا متغیر دارد: رهبر (ویژگی‌های شخصیتی و اخلاقی)، موقعیت (ثابت و متغیر)، و گروه (نیازها و ارزش‌های پیروان).
  • رهبران باید رهبری فکری لازم را فراهم کنند.
• نیازهای همپوشان گروه کار (مدل سه دایره):
  • گروه‌های کاری، مانند افراد، نیازهای مشترکی دارند که به صورت سه دایره همپوشان نمایش داده می‌شوند:
    • نیاز به وظیفه (Task need): گروه برای انجام وظیفه‌ای شکل می‌گیرد که برای یک نفر بسیار بزرگ است. عدم انجام این وظیفه می‌تواند منجر به سرخوردگی شود.
    • نیاز به نگهداری تیم (Team maintenance need): این نیاز کمتر آشکار است و به حفظ انسجام و وحدت گروه در برابر تهدیدات خارجی یا داخلی اشاره دارد. قوانین نوشتاری و نانوشتاری گروه برای تقویت این وحدت طراحی شده‌اند، زیرا “متحد می‌مانیم، تقسیم می‌شویم سقوط می‌کنیم”.
    • نیازهای فردی (Individual needs): افراد نیازهای شخصی خود را به گروه می‌آورند، نه فقط نیازهای مادی (مانند حقوق)، بلکه نیازهای روانشناختی مانند به رسمیت شناخته شدن، احساس ارزشمند بودن، و نیازهای عمیق‌تر برای بخشیدن و دریافت کردن از دیگران در محیط کار. این نیازها عمیق‌تر از آن چیزی هستند که گاهی اوقات تصور می‌کنیم.
  • این سه دایره یکدیگر را همپوشانی کرده و بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. مثلاً، دستیابی به وظیفه مشترک، تیم را تقویت کرده و نیازهای فردی را برآورده می‌کند. این مدل یک مدل جهانی برای همه سطوح رهبری است.
• عملکردهای رهبری (Functions of leadership):
  • برای دستیابی به وظیفه مشترک و حفظ کار تیمی، باید عملکردهای خاصی انجام شود (برخلاف ویژگی‌ها که جنبه “بودن” هستند).
  • این عملکردها شامل تعریف وظیفه، برنامه‌ریزی، توجیه، کنترل، ارزیابی، انگیزه‌بخشی، سازماندهی و نمونه بودن است.
  • یک رهبر نباید همه این عملکردها را به تنهایی انجام دهد؛ در گروه‌های بیش از پنج نفر، فعالیت‌های عملکردی زیادی وجود دارد که یک نفر نمی‌تواند همه آنها را انجام دهد. عملکردها باید به اشتراک گذاشته شده و گاهی اوقات تفویض شوند.
• به اشتراک گذاشتن تصمیمات:
  • تصمیم‌گیری یک جزء بالقوه در تمام حوزه‌های عملکردی، به ویژه برنامه‌ریزی است.
  • مزایای به اشتراک گذاشتن: هرچه افراد بیشتری در تصمیماتی که بر زندگی کاری‌شان تأثیر می‌گذارد مشارکت داشته باشند، انگیزه بیشتری برای اجرای آن تصمیمات پیدا می‌کنند. کیفیت تصمیم نیز احتمالاً بالاتر خواهد رفت. گوش دادن به دیگران اغلب ایده‌ها و تفکراتی با کیفیت بالا ارائه می‌دهد که می‌تواند شگفت‌انگیز باشد.
  • ملاحظات و معایب به اشتراک گذاشتن: هرچه بیشتر یک تصمیم را به اشتراک بگذارید، کنترل کمتری بر کیفیت و جهت تصمیم نهایی خواهید داشت. تصمیم تیم ممکن است آن چیزی نباشد که شما شخصاً انجام می‌دادید.
  • پیوستار برنامه‌ریزی: میزان مشارکت در برنامه‌ریزی از “رهبر برنامه را می‌سازد و اعلام می‌کند” تا “رهبر محدودیت‌ها را تعریف می‌کند و از تیم می‌خواهد برنامه را بسازد” متفاوت است.
  • انتخاب نقطه مناسب در این پیوستار به عوامل کلیدی مانند زمان موجود و سطح صلاحیت اعضای تیم بستگی دارد. رهبران خوب، در عین ثبات، در تصمیم‌گیری‌ها انعطاف‌پذیری بی‌پایان دارند.
  • نقش “ذهن عمیق” (Depth Mind): رهبران باید همیشه پذیرای ایده‌ها، پیشنهادات و اطلاعاتی باشند که دیگران ارائه می‌دهند، زیرا “ذهن عمیق” افراد می‌تواند در طول زمان و بدون آگاهی هوشیارانه به راه‌حل‌های خلاقانه و نوآورانه دست یابد.

در نهایت، فصل تأکید می‌کند که «تصمیم نگرفتن، خود یک تصمیم است». رهبران باید در ارزیابی اینکه تا چه حد باید تصمیمات را به اشتراک بگذارند، قضاوت مناسبی داشته باشند.

خلاصه فصل 4:

فصل چهارم کتاب با عنوان “استراتژی‌های کلیدی حل مسئله” (Key problem-solving strategies)، به بررسی عمقی مفهوم “مسئله” می‌پردازد و راهکارهای مؤثر برای مواجهه با آن را ارائه می‌دهد. این فصل، حل مسئله را یکی از اشکال تفکر مؤثر می‌داند و تفاوت‌های آن با تصمیم‌گیری را تشریح می‌کند.

نکات کلیدی فصل 4 عبارتند از:

• تفاوت مشکلات با تصمیمات:
  • یک “مشکل” به معنای واقعی کلمه “چیزی است که پیش روی شما قرار می‌گیرد”.
  • در مسائلی مانند پازل (مثلاً ۹ نقطه یا ۶ کبریت)، تمام عناصر راه‌حل از قبل وجود دارند و شما فقط باید آن‌ها را مرتب یا بازآرایی کنید؛ به این معنا، یک مشکل راه‌حلی در پوشش مبدل است.
  • حل چنین مشکلاتی زندگی شما را تغییر نمی‌دهد، اما یک تصمیم معمولاً به معنای ایجاد تغییر در زندگی است.
  • مشکلات در زندگی واقعی اغلب موانعی هستند که بر سر راه ما قرار می‌گیرند و همیشه ثانویه به نتایج تصمیم‌گیری هستند؛ به عبارت دیگر، تصمیمات مشکلات را ایجاد می‌کنند. اگر تصمیم خود را تغییر دهید، مشکل ممکن است از بین برود.
• مدل یکپارچه برای تصمیم‌گیری و حل مسئله (“مدل پل”):
  • چارچوب ذهنی برای حل مسئله و تصمیم‌گیری بسیار شبیه یکدیگر است و می‌توان آن‌ها را در یک مدل واحد به نام “مدل پل” (The bridge model) نشان داد.
  • این مدل دارای سه ستون اصلی است:
    • تعریف هدف/مشکل (Defining the aim/problem): عمدتاً شامل تحلیل (Analysing) است.
    • ایجاد گزینه‌های ممکن (Generating feasible options): عمدتاً شامل ترکیب (Synthesising) است.
    • انتخاب بهترین مسیر/راه‌حل (Choosing the optimum course/solution): عمدتاً شامل ارزش‌گذاری (Valuing) است.
  • این مدل به تیم کمک می‌کند تا در بحث‌های تصمیم‌گیری/حل مسئله همگام بمانند.
• اهمیت پرسیدن سوالات درست:
  • یکی از مهارت‌های کلیدی، چه زمانی که به تنهایی فکر می‌کنید و چه زمانی که تیمی را رهبری می‌کنید یا در آن مشارکت دارید، پرسیدن سوالات درست است. سوالات “آچار”هایی هستند که ذهن را باز می‌کنند.
  • این سوالات به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند:
    • درک مشکل (Understanding the problem): شامل سوالاتی در مورد زمان آگاهی از مشکل، تعریف مشکل/هدف، شناسایی عوامل مهم و اطلاعات مرتبط.
    • به سمت حل مشکل (Towards solving the problem): شامل بررسی فرضیات، کوتاه‌کردن لیست گزینه‌های ممکن، ترکیب عناصر راه‌حل‌ها، و شناسایی معیارهای قضاوت.
    • ارزیابی و اجرای تصمیم (Evaluating the decision and implementing it): شامل استفاده از اطلاعات موجود، بررسی راه‌حل از همه زوایا، و برنامه‌ریزی برای اجرا و بررسی مجدد.
  • رهبران باید سه سطح شایستگی را در این زمینه توسعه دهند: آگاهی از مشکلات، درک جایگاه خود و تیم در رابطه با مشکل، و مهارت در پرسیدن سوالات درست از افراد مناسب در زمان مناسب.
• نحوه برخورد با مشکلات سیستمی (Systems problems):
  • اکثر مشکلات (۸۰ درصد) از نوع موانع هستند، اما ۲۰ درصد باقی‌مانده مشکلات سیستمی می‌باشند.
  • یک سیستم، یک کل است که از اجزای یکپارچه تشکیل شده است (مانند بدن یا موتور ماشین).
  • مشکل سیستمی اساساً انحراف از هنجار (deviation from the norm) است. هرچه تفاوت بین عملکرد عادی (آنچه سیستم قرار است انجام دهد) و عملکرد واقعی بیشتر باشد، مشکل بزرگتر است.
  • استراتژی اصلی در مشکلات سیستمی، یافتن نقطه انحراف و سپس شناسایی علت آن است. فرمول W5H (Who?, What?, Where?, When?, Why?, How?) برای شناسایی این انحراف و علل آن مفید است.
  • برای حل مشکلات سیستمی، باید به علل پرداخت، نه فقط علائم. باید مراقب “خطای تک علت” بود، زیرا در مشکلات پیچیده ممکن است دو یا سه علت با هم ترکیب شوند.

در مجموع، فصل ۴ بر این تأکید دارد که حل مسئله یک فرآیند ذهنی فعال است که نیاز به تحلیل، ترکیب و ارزش‌گذاری دارد، و رهبران با طرح سوالات مناسب و درک ماهیت مشکلات (چه موانع و چه سیستمی)، می‌توانند به راه‌حل‌های مؤثر دست یابند.

خلاصه فصل 5:

فصل پنجم کتاب با عنوان “چگونه ایده‌ها را تولید کنیم” (How to generate ideas)، به یکی از سه شکل اصلی تفکر کاربردی یعنی تفکر خلاق می‌پردازد. این فصل تکنیک‌های مؤثر برای تولید ایده‌های جدید، به‌ویژه طوفان فکری (brainstorming) را معرفی می‌کند و به بررسی اهمیت آن در حل مسئله و تصمیم‌گیری می‌پردازد.

نکات کلیدی فصل 5 عبارتند از:

• طوفان فکری (Brainstorming):
  • طوفان فکری شناخته‌شده‌ترین و پرکاربردترین تکنیک تفکر خلاق است که از دهه ۱۹۳۰ میلادی مورد استفاده قرار گرفته و نشان از سودمندی آن دارد.
  • می‌توان اصول آن را به‌تنهایی به کار برد، اما در محیط تیمی کارآمدتر است.
  • در طوفان فکری، نباید از ایده‌های بدیهی چشم‌پوشی کرد، زیرا گاهی بهترین راه‌حل هستند و ممکن است برای همه واضح نباشند.
  • نباید از تکرار ترسید، زیرا ممکن است یک ایده مشابه در زمان‌های مختلف جلسه طوفان فکری، واکنش‌های متفاوتی را برانگیزد.
  • یکی از دلایل اصلی مفید بودن طوفان فکری این است که به رهایی از “ثبات کارکردی” (functional fixedness) کمک می‌کند. این تکنیک با ایجاد یک جدایی موقت و آگاهانه بین کارکردهای ترکیب‌کننده (synthesising) و ارزش‌گذارنده (valuing) ذهن، به تخیل اجازه پرواز آزادانه می‌دهد. زیرا بسیاری از ارزش‌گذاری‌های ما منفی و زودهنگام هستند و ایده‌ها را در نطفه خفه می‌کنند.
  • مثال‌هایی از شرکت‌های Pilkington Brothers Limited و H J Heinz نشان می‌دهد که طوفان فکری چگونه می‌تواند ایده‌های بیشتر و بهتری نسبت به کمیته‌های تخصصی تولید کند.
• رهنمودهای طوفان فکری (Guidelines for brainstorming):
  • قضاوت را به تعویق بیندازید (Suspend Judgement): با خودداری از ارزیابی انتقادی ایده‌ها، به تخیل فرصت دهید.
  • جریان آزادانه ایده‌ها را بپذیرید (Welcome Free-wheeling): ترمزهای ذهنتان را بردارید و به جریان ایده‌هایتان اجازه دهید آزادانه پیش برود. هر چه ایده غیرعادی‌تر باشد، بهتر است؛ تعدیل کردن آن آسان‌تر از تولید آن است.
  • برای کمیت تلاش کنید (Strive for Quantity): هر چه تعداد ایده‌ها بیشتر باشد، احتمال یافتن ایده‌های ارزشمند (مروارید) بیشتر است.
  • ترکیب و بهبود دهید (Combine and Improve): به ایده‌های دیگران گوش دهید و ببینید آیا می‌توانید بر اساس آن‌ها ایده‌های جدیدی بسازید. ایده‌های غیرمعمول دیگران ممکن است خاطرات دفن شده یا سلول‌های خفته مغز شما را در “ذهن عمیق” (Depth Mind) تحریک کنند.
  • سریع ویرایش نکنید (Do not edit quickly): ایده‌ها نباید بسط داده یا دفاع شوند، بلکه فقط باید به سرعت بیان و ثبت شوند.
• نحوه اجرای جلسه طوفان فکری (How to run a brainstorming session):
  • تعداد شرکت‌کنندگان نباید بیشتر از ۱۰ نفر باشد. ترکیبی از افراد آگاه و ناآگاه به موضوع مطلوب است.
  • مراحل کلیدی عبارتند از:
    • تعریف مسئله (با استفاده از مهارت‌های تحلیلی).
    • ارائه اطلاعات پیش‌زمینه برای درک بهتر مسئله.
    • وضوح هدف در یک جمله کوتاه (مثلاً: “به چند روش می‌توانیم…؟”).
    • جلسه گرم کردن کوتاه با یک مسئله یا شیء مشترک.
    • تولید ۷۰ ایده در ۲۰ دقیقه (هدف مشابه)؛ یک نفر ایده‌ها را روی تخته ثبت می‌کند؛ زمان برای تفکر بی‌صدا؛ عدم انتقاد؛ تشویق به ترکیب ایده‌ها.
    • تعیین معیارهای انتخاب برای ایده‌های عملی و انتخاب بهترین‌ها.
    • طوفان فکری معکوس (Reverse brainstorm): پرسیدن “به چند روش ممکن است این ایده شکست بخورد؟”.
  • مدت زمان بهینه برای جلسه طوفان فکری حدود ۴۰ دقیقه است، اما شرکت‌کنندگان باید به تفکر در مورد مسئله ادامه دهند، زیرا ذهن عمیق آن‌ها از طریق جلسه برنامه‌ریزی شده است و ایده‌های جدید به صورت غیرمنتظره به ذهنشان خطور خواهد کرد.

به طور خلاصه، فصل ۵ بر این تأکید دارد که تولید ایده یک فرآیند فعال ذهنی است که با ایجاد یک فضای بدون قضاوت، تشویق به کمیت و ترکیب ایده‌ها، و بهره‌گیری از قدرت ذهن عمیق، می‌توان به نتایج خلاقانه و نوآورانه دست یافت.

خلاصه فصل 6:

فصل ششم کتاب با عنوان “تفکر خارج از چارچوب” (Thinking outside the box)، به بررسی عمیق‌تر رویکردهای خلاقانه برای حل مسئله می‌پردازد و تکنیک‌ها و اصول مربوط به تفکر خلاق را تشریح می‌کند. این فصل بر این نکته تأکید دارد که تفکر خلاق نه تنها در تولید ایده‌های جدید بلکه در مواجهه با مسائلی که راه‌حل‌های معمول برایشان کارساز نیستند، حیاتی است.

نکات کلیدی فصل 6 عبارتند از:

• مفهوم “تفکر خارج از چارچوب”:
  • این اصطلاح، که توسط جان آدایر در سال 1969 در کتاب “Training for Decisions” ابداع شده، به معنای به چالش کشیدن فرضیات ناخودآگاه است که مانند یک قفس نامرئی، فکر را محدود می‌کنند.
  • بسیاری از افراد نمی‌توانند مسئله “۹ نقطه” یا “۶ کبریت” (که در فصل ۱ معرفی شده بودند) را حل کنند، زیرا ناخودآگاه یک چارچوب نامرئی دور نقاط یا محدودیت دوبعدی برای کبریت‌ها فرض می‌کنند. با رها شدن از این محدودیت‌های خودساخته، راه‌حل‌ها به راحتی پیدا می‌شوند.
  • فرضیات ناخودآگاه مانند صخره‌های پنهان عمل می‌کنند و می‌توانند منجر به تصمیمات فاجعه‌بار شوند، همانطور که در مثال شرکت Hoover و طرح پروازهای رایگان مشاهده شد که به دلیل دست‌کم گرفتن پایداری مردم در یافتن راهی از میان قوانین پیچیده، میلیون‌ها پوند خسارت دید. بنابراین، تعامل اجتماعی و دریافت بازخورد انتقادی از دیگران برای حذف این فیلترها از دیدگاه ما ضروری است.
• تفکر جانبی (Lateral Thinking):
  • این مفهوم توسط ادوارد دوبونو در کتاب “The Five Day Course in Thinking” معرفی شده است.
  • تفکر جانبی به معنای رها کردن رویکرد گام به گام و “فکر کردن به یک سمت” است. این نوع تفکر، برخلاف تفکر عمودی که به دنبال راه‌حل درست و گام به گام است، به دنبال تفاوت‌هاست، جهش‌های عمدی انجام می‌دهد، و حتی از تداخل‌های تصادفی استقبال می‌کند.
  • مثال برجسته آن، تغییر روش تولید خودرو توسط هنری فورد است؛ او به جای اینکه تیم‌های کارگران را به سمت خودروهای ثابت بفرستد، چارچوب‌های خودرو را روی تسمه قرار داد و آن‌ها را از کنار کارگران حرکت داد و خط مونتاژ را ایجاد کرد.
  • تفکر جانبی اهمیت دارد زیرا بذر راه‌حل یک مشکل ممکن است خارج از حوزه‌ای که در آن کار می‌کنید قرار داشته باشد. افراد واقعاً خلاق، دامنه ارتباط وسیعی دارند و حتی به زمان‌ها و مکان‌های دور در تاریخ برای یافتن راه‌حل‌ها نگاه می‌کنند (مانند ایده جترو تال برای اختراع مته بذر با الهام از تجربه ارگ‌نوازی‌اش).
  • همچنین، باید همیشه تمایل به به چالش کشیدن فرضیات پذیرفته شده عمومی وجود داشته باشد، زیرا بسیاری از آن‌ها بدون بررسی کافی به عنوان حقیقت پذیرفته شده‌اند.
• نحوه استفاده از ذهن عمیق (Depth Mind):
  • تفکر خلاق را نمی‌توان به زور انجام داد. اگر روی مشکلی کار می‌کنید و به جایی نمی‌رسید، اغلب بهتر است آن را رها کرده و اجازه دهید ذهن ناخودآگاه یا ذهن عمیق شما کار را ادامه دهد.
  • ایده‌ها می‌توانند در هر زمان از شبانه روز به ذهن خطور کنند.
  • آماده‌سازی دقیق و واضح مسئله، تصور یا ترکیب آگاهانه (مانند طوفان فکری) و استفاده مثبت از کارکرد ارزش‌گذاری ذهن، همگی برای ایجاد زمینه تفکر خلاق حیاتی هستند.
• فرآیند تفکر خلاق (The creative thinking process): این فرآیند از چهار مرحله تشکیل شده است:
  • آماده‌سازی (Preparation): جمع‌آوری و دسته‌بندی اطلاعات مرتبط، تحلیل کامل مسئله، و کاوش راه‌حل‌های ممکن (کار سخت).
  • نهفتگی (Incubation): فاز ذهن عمیق، که در آن کار ذهنی (تحلیل، ترکیب و ارزش‌گذاری) روی مسئله در ذهن ناخودآگاه ادامه می‌یابد و اجزای مسئله از هم جدا شده و ترکیب‌های جدیدی شکل می‌گیرند.
  • بینش (Insight): لحظه “یورکا” که یک ایده جدید به تدریج یا ناگهانی وارد ذهن آگاه می‌شود. این لحظات اغلب زمانی رخ می‌دهند که فرد به صورت آگاهانه به مشکل فکر نمی‌کند و در حالت آرامش ذهنی قرار دارد.
  • اعتبارسنجی (Validation): در این مرحله، کارکرد ارزش‌گذاری ذهن وارد عمل می‌شود. یک ایده جدید، بینش، شهود، یا راه‌حل باید به طور کامل آزمایش شود، به ویژه اگر قرار است مبنای عمل قرار گیرد.
• سدهای ذهنی (Mental roadblocks): موانعی که می‌توانند مانع تفکر خلاق شوند:
  • فقدان حقایق: تردید در تعهد به دلیل نداشتن تمام حقایق مرتبط.
  • فقدان اعتقاد: عدم اعتقاد به ارزش تمرین یا روش مورد نظر.
  • فقدان نقطه شروع: مشکل به قدری بزرگ به نظر می‌رسد که نمی‌دانید از کجا شروع کنید.
  • فقدان دیدگاه: نزدیک بودن بیش از حد به مشکل یا نگرانی بی‌وقفه در مورد آن.
  • فقدان انگیزه: عدم تمایل کافی برای حل مشکل یا تسلیم شدن آسان.
• ارزیابی ایده‌های جدید: شش سوال برای ارزیابی هر ایده، راه‌حل یا مسیر عمل جدید:
  1. آیا واقعاً جدید است؟
  2. آیا هم مرتبط و هم عملی است؟
  3. چه کسانی را درگیر خواهد کرد؟
  4. چقدر هزینه خواهد داشت؟
  5. چقدر صرفه‌جویی خواهد کرد؟
  6. آیا نیاز به ارزیابی رسمی‌تر دارد؟

در نهایت، این فصل بر این نکته تأکید دارد که در عصر تغییرات سریع، مهارت‌های تفکر خلاق بسیار ارزشمند هستند و توانایی تفکر سازنده، تحلیلی و منطقی، بعد سومی در تمام تصمیم‌گیری‌ها و حل مسئله ایجاد می‌کند. همچنین، تفکر خلاق در محیطی از تحریک متقابل، بازخورد و نقد سازنده رشد می‌کند.

خلاصه فصل 7

فصل هفتم کتاب با عنوان “توسعه مهارت‌های فکری شما” (Developing your thinking skills) به شما راهنمایی می‌کند که چگونه مهارت‌های فکری خود را بهبود بخشید و به یک متفکر عملی مؤثر تبدیل شوید. این فصل بر اهمیت خودآموزی و یادگیری مداوم در این زمینه تأکید دارد.

نکات کلیدی فصل ۷ عبارتند از:

• متفکر عملی مؤثر چیست؟
  • اولین گام، ایجاد تصویری واضح از نوع متفکری است که می‌خواهید باشید.
  • می‌توانید با استفاده از “تمرین ۵: مربیان مهارت‌های فکری شخصی شما” (Exercise 5: Your personal thinking skill mentors)، افرادی را که مهارت‌های فکری‌شان را تحسین می‌کنید، به یاد بیاورید. این افراد می‌توانند کسانی باشند که شخصاً می‌شناسید یا از طریق مطالعه عمیق‌تر (مانند بیوگرافی) آن‌ها را شناخته‌اید.
  • هدف این است که مهارت‌های فکری آن‌ها را “هضم” کنید و به بخشی از خودتان تبدیل کنید، از جمله توانایی‌های تحلیلی، تخیل خلاق، انعطاف‌پذیری، قضاوت در شرایط عدم قطعیت، شجاعت در ریسک‌پذیری حساب‌شده، شهود، نداشتن تکبر و باز بودن در برابر انتقاد، قاطعیت و تحمل ابهام.
  • اگرچه دستیابی به کمال امکان‌پذیر نیست، اما تعالی قابل دسترسی است. تصویری که ایجاد می‌کنید باید با زمینه کاری شما مرتبط باشد.
• اطمینان از قرار گرفتن در زمینه کاری مناسب
  • مهارت‌های فکری هم عمومی و هم موقعیتی هستند و در یک زمینه خاص با دانش، سنت‌ها و ارزش‌های خاص خود ریشه دارند.
  • انتخاب زمینه‌ای که با پروفایل طبیعی شما به عنوان یک متفکر مطابقت دارد، بسیار مهم است، زیرا توسعه مهارت‌هایی که به طور طبیعی در شما وجود ندارند، دشوار است.
  • عوامل کلیدی در انتخاب زمینه کاری شما عبارتند از:
    • علایق شما: علایق ماندگار و طبیعی شما، کسب دانش و مهارت را آسان‌تر می‌کنند.
    • استعدادهای شما (Aptitudes): توانایی‌های طبیعی و ظرفیت شما برای یادگیری یک مهارت خاص.
    • مزاج (Temperament) شما: برخی افراد در موقعیت‌های تصمیم‌گیری پرتنش و خطرناک راحت هستند، در حالی که برخی دیگر ترجیح می‌دهند حل‌کننده مشکلات باشند تا تصمیم‌گیرنده.
  • معمولاً شناسایی زمینه‌هایی که برای آن‌ها مناسب نیستید (به دلیل کمبود علاقه، استعداد یا مزاج لازم) آسان‌تر است. اگر در زمینه مناسبی هستید، تمرکز باید بر مهارت‌های فرآیندی عمومی و قابل انتقال در تصمیم‌گیری و حل مسئله باشد.
• چگونگی طراحی استراتژی یادگیری شخصی خود
  • یادگیری از طریق تجربه و اصول/نظریه حاصل می‌شود.
  • پیشنهادات عملی برای خودآموزی عبارتند از:
    • دوباره خواندن کتاب و مشخص کردن اصول و چارچوب‌های کلیدی.
    • تهیه فهرستی از مهارت‌های فکری خود، نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود.
    • مصاحبه با تصمیم‌گیرندگان و حل‌کننده‌های مشکلات برجسته در زمینه خود.
    • بررسی یک “تصمیم واقعاً بد” گرفته شده توسط سازمان و استخراج درس‌های کلیدی.
    • بررسی یک “نوآوری برجسته” در زمینه خود و برجسته کردن درس‌ها برای حل‌کننده‌های خلاق مسائل.
    • تنظیم برنامه مطالعه کتاب، شامل یک کتاب عمومی در مورد رهبری و یک بیوگرافی از فردی برجسته در زمینه کاری شما.
    • انتقال اصول، مثال‌ها، نکات عملی، نقل‌قول‌ها و مطالعات موردی مختصر به یک دفترچه یادداشت برای بازخوانی تأملی.
    • استفاده از فرصت‌ها برای شرکت در دوره‌ها یا سمینارها در زمینه تفکر مؤثر، به ویژه در مورد فناوری اطلاعات.
    • به دنبال انتقاد بودن در مورد خودتان به عنوان یک تصمیم‌گیرنده و حل‌کننده مشکل، زیرا این امر برای یادگیری ضروری است.
• نکات پایانی فصل
  • ذهن شما مانند یک عضله است که نیاز به تلاش برای توسعه دارد.
  • تفکر را سخت یا دردناک ندانید؛ تفکر حتی در مواجهه با مشکلات به ظاهر غیرقابل حل نیز سرگرم‌کننده است.
  • اثربخشی شما به عنوان یک متفکر عملی، به یافتن جایگاه مناسب خود در دنیای کار بستگی دارد که با علایق، استعدادها و مزاج شما بهینه باشد.
  • از همه افراد، حتی کسانی که “نادان” به نظر می‌رسند، می‌توان آموخت.
  • هدف نهایی باید “خرد عملی” باشد که ترکیبی از هوش، تجربه و نیک‌خواهی است.
  • یادگیری بیشتر از کسانی صورت می‌گیرد که با ما صحبت می‌کنند، نه صرفاً کسانی که به ما آموزش می‌دهند.

100 جمله مهم حل مسئله و تصمیم گیری

در پاسخ به درخواست شما برای “100 جمله مهم” از کتاب “استراتژی‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله” اثر جان آدایر، باید توضیح دهم که این کتاب مستقیماً لیستی تحت عنوان “100 جمله مهم” ارائه نمی‌دهد. با این حال، می‌توانیم مفاهیم، اصول کلیدی، و توصیه‌های مهمی را که در طول کتاب مطرح شده‌اند، به صورت جملات مهم استخراج کنیم.

در ادامه، 100 جمله مهم برگرفته از این کتاب که به شما در درک عمیق‌تر مفاهیم و بهبود مهارت‌های تفکر، تصمیم‌گیری و حل مسئله کمک می‌کنند، ارائه شده است. این جملات بر اساس اطلاعات موجود در منابع و سابقه مکالمه ما تهیه شده‌اند:

مقدمه و مفاهیم اصلی تفکر و ذهن:

1. تصمیم‌گیری به معنای انتخاب یک اقدام است و معمولاً شامل گزینش بین گزینه‌ها می‌شود.
2. هدف حل مسئله معمولاً رسیدن به یک راه‌حل یا نتیجه است.
3. نتیجه تفکر خلاق، ایده‌های نو است.
4. برای موفقیت، باید بر فرایندهای تفکر عملی مسلط شوید.
5. شما نمی‌توانید نتایج را تضمین کنید، اما می‌توانید اطمینان حاصل کنید که از فرایندهای فکری آزمایش‌شده و مطمئن استفاده می‌کنید.
6. تفکر لذت‌بخش است؛ فعالیتی است که ذهن یا تخیل را درگیر می‌کند.
7. اگر کسی می‌خواهد موفق باشد، باید فکر کند؛ آنقدر فکر کند تا درد بگیرد.
8. شما به این دلیل استخدام شده‌اید که ذهن دارید و می‌توانید به طور مؤثر از آن استفاده کنید.
9. عملکرد اصلی ذهن، فکر کردن است.
10. پتانسیل قدرت مغز ما بسیار بیشتر از قدرت واقعی آن است.
11. ما بیش از ۱۰ درصد از قدرت مغز خود را استفاده نمی‌کنیم.
12. سه مسئله اولیه کتاب، اصول تفکر را نشان می‌دهند.
13. ذهن سه کارکرد اصلی دارد: تحلیل، ترکیب و ارزش‌گذاری.
14. تفکر مؤثر هم فعالیتی انفرادی و هم اجتماعی است.
15. تحلیل کردن به معنای جدا کردن یک کل به اجزای تشکیل‌دهنده آن است.
16. تفکر تحلیلی با استدلال منطقی یا گام‌به‌گام مرتبط است.
17. تصمیم‌گیری یک علم دقیق نیست.
18. ترکیب کردن به معنای کنار هم قرار دادن چیزها برای ساختن یک کل است.
19. تخیل در قالب تصاویر عمل می‌کند.
20. ذهن دارای ابعاد کل‌نگر (holistic) است؛ می‌تواند به صورت کلی و همچنین تحلیلی فکر کند.
21. ارزش‌گذاری در فعالیت‌های ذهنی مانند تعیین معیارهای موفقیت و قضاوت به کار می‌رود.
22. در تمام ارزش‌گذاری‌ها، عنصر عینی و عنصری ذهنی وجود دارد.
23. “ذهن عمق” (Depth Mind) نقش حیاتی در تفکر ما ایفا می‌کند و منبع شهود است.
24. ذهن عمق شما می‌تواند در خواب یا زمانی که مشغول کار دیگری هستید، تحلیل، ترکیب و ارزش‌گذاری کند.
25. ذهن ناخودآگاه شما می‌تواند مشکلات را حل کند یا تصمیماتی برایتان بگیرد.
26. ذهن عمق شما می‌تواند اطلاعات و ارقام بیشتری را نسبت به ذهن خودآگاهتان پردازش کند.
27. راز تفکر مؤثر، کار با ماهیت طبیعی ذهن شماست.
28. تا زمانی که امور به آرامی پیش می‌روند، فکر نمی‌کنیم؛ فقط زمانی که مشکلی پیش می‌آید، مجبور به فکر کردن می‌شویم.
29. تصمیم نگرفتن، خود یک تصمیم است.

هنر تصمیم‌گیری مؤثر:

30. رویکرد کلاسیک پنج مرحله‌ای در تصمیم‌گیری شامل: تعریف هدف، جمع‌آوری اطلاعات، تولید گزینه‌های عملی، تصمیم‌گیری، و اجرا و ارزیابی است.
31. اگر ندانید به کدام بندر می‌روید، هر بادی به مقصد شماست.
32. تصمیم‌گیری در غیاب اطلاعات حیاتی مهم، اصل خوبی نیست.
33. اشتباه گرفتن اطلاعات در دسترس با اطلاعات مرتبط، یک اشتباه کلاسیک است.
34. “سندرم اضافه بار اطلاعاتی” یک بیماری جدید است.
35. تصمیم‌گیرندگان بی‌مهارت تمایل دارند خیلی سریع به گزینه‌های “یا این یا آن” بپرند.
36. باید ذهن خود را برای در نظر گرفتن همه احتمالات باز کنید.
37. گزینه‌های “عملی” (Feasible) آنهایی هستند که قابل انجام یا اجرا باشند.
38. باطل کردن چیزی آسان‌تر از اثبات آن است.
39. فعالیت مقدماتی حیاتی در تصمیم‌گیری، تعیین معیارهای انتخاب است.
40. اگر گزینه‌ای الزامات “باید” (MUST) را برآورده نکند، آن را کنار بگذارید.
41. عامل ریسک بالا تصمیم‌گیری را دشوار می‌کند.
42. تجربه نقش بزرگ‌تری در محاسبه ریسک نسبت به ریاضیات ایفا می‌کند.
43. بدترین سناریو را تعریف کنید و ببینید آیا می‌توانید آن را بپذیرید.
44. باید تمام تلاش خود را برای کاهش ریسک انجام دهید.
45. پیامدها به دو شکل هستند: آشکار (manifest) و پنهان (latent).
46. راه‌حل‌ها، بذر مشکلات جدید هستند.
47. تفاوت بزرگی بین تصمیم “غلط” (wrong) و تصمیم “بد” (bad) وجود دارد.
48. تصمیمات بد با استفاده از فرآیندهای اثبات‌شده، کاملاً قابل اجتناب‌اند.
49. “نقطه بی‌بازگشت” (Point of No Return – PNR) نقطه‌ای است که هزینه بازگشت بیشتر از ادامه مسیر است.
50. ذهن عمق شما تصمیم شما را دوباره بررسی می‌کند.
51. ارزیابی تصمیم و درس‌های آموخته شده، تجربه را می‌سازد.

به اشتراک گذاشتن تصمیمات با دیگران:

52. یک مسئله کلیدی در رهبری این است که رهبر باید تا چه حد تصمیمات را با دیگران به اشتراک بگذارد.
53. گروه‌های کاری سه نیاز همپوشان دارند: نیاز به انجام وظیفه، نیاز به حفظ تیم، و نیازهای فردی.
54. رهبری اساساً فعالیتی دیگر-محور است، نه خودمحور.
55. وظایف رهبری، کارهایی هستند که انجام می‌دهید.
56. تصمیم‌گیری بالقوه جزئی از تمام حوزه‌های وظایف رهبری است.
57. هرچه افراد بیشتری در تصمیمات شریک باشند، انگیزه بیشتری برای اجرای آنها دارند.
58. هرچه درگاه تصمیم‌گیری را وسیع‌تر باز کنید، کنترل شما بر نتیجه کمتر می‌شود.
59. یک رهبر خوب در تصمیم‌گیری‌ها بی‌نهایت انعطاف‌پذیر است.
60. همیشه به یاد داشته باشید که هر کسی که برای شما کار می‌کند، سلول‌های مغزی بی‌شماری دارد.
61. اگر زمان اجازه می‌دهد، همیشه ارزش دارد به حرف مردم گوش کنید.
62. باید عادت گوش دادن به ایده‌ها را در خود پرورش دهید.
63. تفکر هم انفرادی و هم اجتماعی است.
64. هرچه بیشتر تصمیمات را به اشتراک بگذارید، کیفیت تصمیم احتمالاً بالاتر خواهد بود.
65. هرچه بیشتر تصمیمات را به اشتراک بگذارید، کنترل شما بر کیفیت و جهت تصمیم کمتر می‌شود.
66. همیشه باید به ایده‌ها، پیشنهادات و اطلاعات مردم باز باشید.

استراتژی‌های کلیدی حل مسئله:

67. “مشکل” به معنای “چیزی است که پیش روی شما قرار گرفته است”.
68. در مشکلاتی مانند معماها، تمام عناصر راه‌حل از قبل وجود دارند؛ یک مشکل، راه‌حلی در نقاب است.
69. تصمیمات، مشکلات را ایجاد می‌کنند.
70. یک مدل واحد برای تصمیم‌گیری و حل مسئله امکان‌پذیر است.
71. یک مهارت کلیدی این است که سوالات درستی بپرسید؛ سوالات ابزارهایی هستند که ذهن را باز می‌کنند.
72. مشکلی که به درستی تعریف شده باشد، نیمی از آن حل شده است.
73. سه سطح شایستگی را توسعه دهید: آگاهی، درک، و مهارت در پرسیدن سوالات درست.
74. عملکرد مبتنی بر حقیقت، بسیار مؤثرتر از عملکرد مبتنی بر درک نادرست از واقعیت است.
75. مشکلات سیستمی انحراف از هنجار هستند.
76. استراتژی اصلی در مشکلات سیستمی، یافتن نقطه انحراف و علت آن است.
77. برای حل مشکلات سیستمی، علل را درمان کنید، نه علائم را.
78. مراقب خطای “تک‌علتی” باشید؛ در مشکلات پیچیده، ممکن است علل متعدد با هم ترکیب شوند.

نحوه تولید ایده‌ها (تفکر خلاق):

79. وقتی در حل مسئله گیر کرده‌اید، یک رویکرد تفکر خلاق‌تر را امتحان کنید.
80. طوفان فکری (Brainstorming) شناخته‌شده‌ترین و پرکاربردترین تکنیک تفکر خلاق است.
81. در طوفان فکری، قضاوت را به حالت تعلیق درآورید، از جریان آزاد ایده‌ها استقبال کنید، به دنبال کمیت باشید و ایده‌ها را ترکیب کنید.
82. طوفان فکری به ما کمک می‌کند از “ثبات کارکردی” رها شویم.
83. تفکر خلاق گلی بسیار ظریف است که تمجید باعث شکوفایی آن می‌شود.

تفکر خارج از جعبه (Thinking Outside the Box):

84. “تفکر خارج از جعبه” به معنای به چالش کشیدن مفروضات ناخودآگاهی است که ذهن را محدود می‌کنند.
85. شما نمی‌توانید بدون فرضیات فکر کنید، اما آنها باید آگاهانه باشند.
86. تفکر جانبی (Lateral thinking) به معنای کنار گذاشتن رویکرد گام‌به‌گام و تفکر “به پهلو” است.
87. افراد واقعاً خلاق دامنه ارتباط گسترده‌ای دارند.
88. همیشه مایل به به چالش کشیدن مفروضات پذیرفته‌شده گسترده باشید.
89. “زمانی که همه می‌دانند چیزی درست است، به این معنی است که هیچ‌کس چیزی نمی‌داند.”.
90. تفکر خلاق را نمی‌توان به زور انجام داد؛ ذهن عمق شما باید کار را به دست بگیرد.
91. فرآیند تفکر خلاق شامل: آماده‌سازی، نهفتگی، بصیرت، و اعتبار سنجی است.
92. لحظات بصیرت اغلب زمانی رخ می‌دهند که شما در حالتی آرام هستید.
93. یک ایده جدید نیاز به آزمایش کامل دارد.
94. الهام پس از شروع کار می‌آید، نه قبل از آن.
95. تفکر خلاق به پشتکار در مواجهه با مشکلات قابل حل نیاز دارد.
96. اگر بتوانید سازنده و تحلیلی فکر کنید، بعد سومی به تمام تصمیم‌گیری‌ها و حل مسائل شما اضافه خواهد شد.

توسعه مهارت‌های تفکر:

97. اگر واقعاً می‌خواهید مهارت‌های فکری خود را توسعه دهید، وظیفه شما اساساً خودسازی است.
98. کمال همیشه از دسترس شما خارج خواهد بود، اما برتری (excellence) یک امکان است.
99. زمینه‌ای را انتخاب کنید که متناسب با ویژگی‌های طبیعی شما به عنوان یک متفکر باشد.
100. یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که جرقه‌ها بین اصول (نظریه) و عمل (تجربه) ایجاد شود.