خلاصه و بررسی کتاب خلق مدل کسب و کار:الکساندر اوستروالدر

دیدگاه الکساندر استروالدر

الکساندر اوستروالدر نظریه‌پرداز، نویسنده، سخنران، مشاور و کارآفرین سوئیسی است که به‌خاطر کارش در زمینه مدل‌سازی کسب‌وکار شناخته می‌شود. اوستروالدر کارشناسی ارشد خود را در رشته علوم سیاسی در سال 2000 در دانشگاه لوزان اخذ کرد و در سال 2004 نیز دکترای خود را در رشته سیستم های اطلاعات مدیریت دریافت کرد. او یکی از توسعه دهندگان بوم مدل کسب و کار است. در سال 2006، او BusinessModelDesign.com را تأسیس کرد و در سال 2010 شرکت مشاوره Strategyzer را تأسیس کرد که به بیش از 5 میلیون نفر بوم مدل کسب و کار Osterwalder را ارائه کرده است.

دیدگاه ایو پیگنور

ایو پیگنور یک دانشمند کامپیوتر بلژیکی و استاد سیستم های اطلاعات مدیریت در دانشگاه لوزان از سال 1984 است. بوم نقاشی او توسط شرکت های متعددی از جمله P&G، آمازون، لاکهید مارتین و تسلا استفاده شده است. پیگنور مجموعه‌ای از کتاب‌ها و مقالات را از دهه 1980 تالیف و با همکاری هم تالیف کرد . پیگنور و اوستروالدر هر دو جزو 50 متفکر تاثیرگذار مدیریت در جهان هستند.

تفکر کنید!!

مدل کسب و کار سازمان شما در دو،پنج یا ده سال اینده چگونه خواهد بود؟

آیا شما در ردیف بازیگران اصلی کسب و کار خواهید بود؟

آیا مشتریان در بین رقبای دیگر شما را انتخاب خواهند کرد؟

جایگاه فعلی کسب و کار شما چگونه است ؟

آیا از نوآوری فرار می کنید و همچنان به دنبال روش های سنتی و از رده خارج هستید؟

و…

یک نکته بسیار مهم :

“یک کسب و کار رقابتی که در محیط امروز معنا پیدا می کند، ممکن است فردا منسوخ یا از بین برود… البته ما نمی توانیم از آینده مطمئن باشیم…چون آینده امتداد گذشته نیست…با این حال، می توانیم تعدادی فرضیه یا سناریو در مورد آینده ایجاد کنیم تا به عنوان دستورالعملی برای طراحی کسب و کار فردا عمل کنیم. و این چیزی نیست جز مدل های نوآورانه کسب و کار .”

مقدمه

برای بسیاری از مدیران، تولید مدل کسب و کار یک فعالیت دشوار اما ضروری است که در موارد نادر باید تحمل کرد. معمولاً تنها زمانی که مدل‌های کسب‌وکار تولید می‌شوند، زمانی است که کسب‌وکار شروع می‌شود، زمانی که تغییرات قابل توجهی پیش‌بینی می‌شود (یعنی فروش برخی از زیرمجموعه‌های کسب‌وکار)، یا زمانی که نیاز به تامین مالی مجدد است. این مدل‌ها با استفاده از صفحه‌گسترده‌های عظیم با چندین فرضیه مستند ضعیف ایجاد شدند. آن‌ها اغلب دیدگاهی جامع از کسب‌وکار ارائه نمی‌کردند و عمدتاً بر اعداد خاص یک جنبه از تجارت تمرکز می‌کردند.

Business Model Generation که توسط تیمی متشکل از 470 متخصص نوشته و با آن همکاری شده است، رویکرد جدیدی به فعالیت مدل‌سازی کسب‌وکار دارد. این کتاب استفاده از «بوم مدل کسب‌وکار» را پیشنهاد می‌کند که دیدی ساده اما جامع از یک کسب‌وکار و زنجیره ارزش آن ارائه می‌کند. این الگوی بوم مدل کسب‌وکار از خواننده می‌خواهد تمام جنبه‌های همه حوزه‌های زیر را در نظر بگیرد:

• فعالیت های کلیدی (KA)
• شرکای کلیدی (KP)
• منابع کلیدی (KR)
• ساختار هزینه (CS)
• روابط با مشتری (CR)
• بخش های مشتری (CS)
• ارزش پیشنهادی (VP)
• کانال ها (CH)
• جریان‌های درآمد (RS)

مجموعه ای از ستون های مشترک BMC برای تیم شما وجود دارد که به همان ساختار، چارچوب یکسان فکر کند. بیایید با آنها آشنا شویم:

• بخش های مشتری  – مشتریان مهمترین بخش مدل شما هستند. بازارها و بخش های مختلف به رویکردهای منحصر به فردی نیاز دارند. در اولین مرحله از بوم، هدف ما این است که فکر کنیم: چگونه مجموعه مشتریان بالقوه خود را تعریف کنم؟ ویژگی های مشترک آنها چیست؟جهان بینی مشتری های شما چیست؟
• کانال  ها – چگونه با مشتریان بالقوه خود ارتباط برقرار کرده و محصولات خود را توزیع خواهیم کرد؟ آیا فروشندگان، فروشگاه های فیزیکی خواهیم داشت یا منحصراً از طریق اینترنت فروش خواهیم داشت؟ درک کنید که مشتریان بالقوه شما کجا هستند و مشخص کنید که از کدام کانال ها برای دسترسی به آنها استفاده می شود.
• ارتباط با مشتریان  – چگونه می توانید به طور موثر با بخش های مختلف مشتریان روبرو شوید؟ آیا تاکتیک‌های ارتباطی منحصربه‌فردی برای هر بخش وجود دارد یا رابطه ما مشابه همه مشتریان خواهد بود؟ در اینجا شما باید برنامه ای را ایجاد کنید که چگونه رابطه با مشتریان خود را زنده نگه دارید.یادتان باشد که رییس شرکت شما کسی نیست جز آقای مشتری!!
• ارزش پیشنهادی  – اینها “بسته های سود” هستند، پیامی که مشتریان را به خرید و تمایل به خرید از شرکت شما سوق می دهد. پیشنهاد ارزشی که کار می کند باید با نیازهای بخش های مشتریان خود هماهنگی کامل داشته باشد و همچنین خود را از سایر راه حل های موجود در بازار متمایز کند.به عبارت دیگر ارزش پیشنهادی کالا یا خدماتی منحصر به فرد است که مشتریان از بین رقبا شما را انتخاب می کنند.ارزش پیشنهادی همان ساخت جادو در دنیای کسب و کار است.
• جریان های درآمدی  – پول شرکت شما از کجا می آید؟ چگونه از دست مشتری شما خارج می شود و به دست شما می رسد؟ آیا یک یا چند راه برای بدست آوردن ارزش تولید شده توسط این مشتریان وجود دارد؟ هر منبع یا جریان درآمدی به مکانیزم قیمت گذاری متفاوتی نیاز دارد. از این جلسه برای مستندسازی بهترین شانس خود برای دریافت هزینه برای خدمات خود استفاده کنید.
• منابع کلیدی  – مواد خام محصول یا خدمات شما می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. بسته به کسب و کار شما می تواند مالی، فکری یا فیزیکی باشد. نکته مهم این است که بدانید برای ارائه ارزش پیشنهادی خود به مشتری از قبل به چه چیزهایی نیاز دارید.
• فعالیت های کلیدی  – شرکت شما باید چه مهارت هایی برای تولید محصول شما داشته باشد؟ تیم شما باید چه فعالیت‌های اصلی را برای برآورده کردن خواسته‌های مشتری انجام دهد؟ به عنوان مثال، در گوگل، یک فعالیت اصلی همیشه سرمایه گذاری روی الگوریتم های جستجوی خود است تا کاربران همیشه هنگام استفاده از موتور جستجوی خود پاسخ های خوبی داشته باشند.
• شرکای کلیدی  – هر کسب و کاری وارد یک اکوسیستم می شود و یافتن شراکت های کلیدی می تواند راز رشد سریع تر کسب و کار شما یا حتی کاهش هزینه ها باشد. کدام شرکت ها می توانند به مدل کسب و کار شما کمک کنند تا رقابتی تر یا سریع تر رشد کند؟داشتن شرکای کلیدی خوب ریسک شما را کم می کند.
• هزینه ها  – هر کسب و کاری ساختار هزینه ای دارد. در اینجا مهم است که مشخص کنید چقدر برای خدمات رسانی به مشتریان هزینه می شود و چگونه این هزینه ها، ثابت و متغیر، هنگام فعالیت شرکت شما کار می کنند. درک هزینه ها برای اطمینان از سودآوری و مقیاس پذیری کسب و کار شما ضروری است.در این جا باید یاد بگیرید که چگونه هزینه های خود را کاهش دهید و بر سود خود اضافه کنید.

سپس این کتاب الگوها و تکنیک‌های رایج برای تولید سریع بوم‌های موردی تجاری مفید را پوشش می‌دهد. بوم هایی که حاوی اطلاعات کافی برای مفید بودن توسط مدیریت هستند. در نهایت، این کتاب به استفاده از این بوم ها در تصمیم گیری های استراتژیک و استفاده از آنها به عنوان فرآیندی برای برنامه ریزی استراتژیک مداوم می پردازد. این ایده از فرآیندی برای ارزیابی مستمر استراتژی، یکی از مواردی است که هر چه سرعت تغییرات کسب و کار سریعتر و سریعتر می شود، اهمیت بیشتری پیدا می کند.

« تولید مدل کسب‌وکار» راهنمای مدل‌های تجاری بسیار تأثیرگذار است. این بوم توسط 470 تمرین‌کننده از 45 کشور خلق شده است. این کتاب شامل تکنیک های نوآوری عملی است که توسط مشاوران و شرکت های پیشرو در سراسر جهان استفاده می شود. در حال حاضر توسط P&G، آمازون و تسلا برای بهبود کارایی کسب و کار استفاده می شود. این کتاب دارای طراحی بسیار بصری و 4 رنگ است که ایده ها و ابزارهای استراتژیک قدرتمند را ساده می کند.

یک نکته بسیار مهم :

قبل از شروع مدل‌سازی کسب‌وکارتان ، نویسنده کتاب توصیه می‌کند که از قبل آماده شوید و روی مشکل یا فرصتی که در دست دارید متمرکز بمانید. همچنین توصیه می شود بصری فکر کنید.تصویر بزرگتر را ببینید.آینده را لمس کنید.چیزهایی را ببینید که دیگران نمی توانند ببینند.ثبت ایده ها در خط تیره ها، نمودارها و نمادها انتزاع را تعریف می کند و به ما کمک می کند تا بهتر ارتباط برقرار کنیم و از جزئیات عملیاتی خلاص شویم.استفاده از یادداشت‌های post-it برای طراحی مشترک پروژه بسیار مهم است

بلوک های ساختمان مدل کسب و کار

یک مدل کسب و کار منطقی را توصیف می کند که چگونه یک سازمان ارزش ایجاد می کند، ارائه می دهد و به دست می آورد.

– الکساندر استروالدر

پایه و اساس مدل های کسب و کار باید همیشه همان چیزی باشد که نویسندگان آن را بوم مدل کسب و کار می نامند. این بوم باید یک اعلان بصری برای شرکت کنندگان فراهم کند تا روی معیارهای مهم تمرکز کنند. هدف یک بوم مدل کسب و کار این است که بحث را بر تفکر استراتژیک متمرکز کند تا اینکه حواسش به جزئیات عملیاتی کوچک منحرف شود. بلوک های ساختمانی که این بوم را تشکیل می دهند آن را پویا می کنند. این بدان معناست که برخی از گزینه‌ها در بخش‌های خاص محدودیت‌هایی را بر بخش‌های دیگر اعمال می‌کنند یا آن‌ها را تقویت می‌کنند.

نویسندگان نه بلوک ساختمانی مختلف را ارائه می دهند که هر کسب و کاری باید در بوم مدل کسب و کار خود بگنجاند:

1. شرکای کلیدی – شما می توانید به سادگی با همکاری با سایر مشاغل شروع به کنترل سهم بیشتری از بازار کنید. این همکاری می تواند به یک محصول برتر و پیوندهای تامین کننده بهتر منجر شود.
2. فعالیت های کلیدی – شرکت شما فعالیت های کلیدی خود را خواهد داشت که منجر به سود می شود.
3. ارزش پیشنهادی – اینها گروهی از مزایا هستند که مشتریان را تشویق می کند تا با شما نسبت به رقبای شما کار کنند. شما می توانید این دسته بندی را با نوآوری محصولات جدید یا بهینه سازی آنها برای مطابقت با نیازهای مشتری بهبود بخشید.
4. روابط با مشتری: صنایع مختلف و مشتریان به انواع مختلفی از کمک نیاز دارند.
5. بخش های مشتری – سعی کنید گروه های خاصی از مشتریان را هدف قرار دهید تا در چند زمینه کلیدی مزیت رقابتی به دست آورید. این گروه ها را بخش های مشتری می نامند.
6. منابع کلیدی – از این منابع می توان برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده کرد. این شامل استعداد یا زمین برتر است.
7. کانال ها – شما باید کانال های ارتباطی غیر از تبلیغات ایجاد کنید. هر محصولی باید قابل بررسی باشد.
8. ساختار هزینه – ساختار هزینه شما ساختار کسب و کار شما را تعیین می کند. این به این دلیل است که ساختار هزینه شما محدودیت هایی را برای سایر بخش های کسب و کار ایجاد می کند.
9. جریان های درآمد – نویسندگان جریان های درآمد را به عنوان شریان های مدل کسب و کار توصیف می کنند. این به این دلیل است که آنها درآمد کسب می کنند اما محدودیت های خاصی را بر عملیات تحمیل می کنند.

یک نکته بسیار مهم :

در شرایط امروزی تجارت، بهتر است فرض کنیم که بیشتر مدل های کسب و کار، حتی مدل های موفق، عمر کوتاهی خواهند داشت.راز برنده شدن در دور انداختن مدل های قدیمی و گرایش به کارهای نوآورانه و تازه است.

الگوهای مدل کسب و کار

در حین بررسی بلوک های سازنده مدل کسب و کار و مدلی که آنها ایجاد می کنند، احتمالاً متوجه الگوها خواهید شد. الگوهایی منحصر به فرد برای کسب و کار شما وجود خواهد داشت، اما پنج الگو نیز وجود دارد که در همه بخش های تجاری بسیار رایج است. نویسندگان استدلال می کنند که درک این الگوها به شما در درک هم افزایی و مبادلات مرتبط با بلوک های ساختمانی خاص کمک می کند.

مدل‌های جدا نشده

اینجاست که یک سازمان سه جنبه را به هویت های گسسته خود تقسیم می کند. این در مشاغلی که در واقع چندین خدمات مختلف را ارائه می دهند، رایج است، مانند شرکت های تلفنی که پهنای باند را نیز ارائه می دهند. جداسازی این خدمات از تصمیم گیری در یک حوزه که منجر به محدودیت برای سایر حوزه ها می شود جلوگیری می کند. نویسندگان نمونه ای از بانکداری را برای توضیح اهمیت جداسازی خدمات ارائه می دهند:

• این بانک به طور همزمان به مشتریان ثروتمند مشاوره می دهد و ابزارهای مالی را می فروشد. اولی یک تجارت طولانی مدت است.
• این بانک می خواهد ابزارهای مالی خود را برای کسب درآمد بیشتر به بانک های رقیب بفروشد. اما، این می تواند به موقعیت رقابتی آنها آسیب برساند.
• درگیری بین بخش مشاوره و بخش محصول وجود دارد. اولی بهترین توصیه را ارائه می کرد در حالی که دومی می خواهد تا حد امکان محصول خود را بفروشد.
• بنابراین، برای کارآمد ماندن در هر دو شاخه کسب و کار، جداسازی مورد نیاز است.

دنباله طویل

هدف کسب‌وکارهای دنباله طویل، تنوع بخشیدن به محصولات خود به جای تمرکز بر یک محصول پرفروش است. از آنجایی که این محصولات خاص احتمالاً محبوبیت خود را کاهش می دهند، انتخاب طیف گسترده ای از محصولات بسیار مهم است. مدل‌های دنباله طویل مانند این می‌توانند موثر باشند اما به این ویژگی‌های کلیدی نیاز دارند:

1. عملکرد کارآمد
2. هزینه موجودی کم
3. دسترسی یا کنترل یک پلت فرم بازار انبوه

صنعتی که اغلب رویکرد دنباله طویل  را نادیده می گیرد، انتشار کتاب است. این بخش به طور سنتی تنها بر روی ویرایش، بازاریابی، طراحی و چاپ کتاب تمرکز می کند. آنها فقط می توانستند این خدمات را به تعداد محدودی از نویسندگان ارائه دهند، بنابراین زمان و هزینه زیادی را صرف نمایش کتاب ها کردند. نویسندگان نمونه ای از Lulu.com را برای به چالش کشیدن این رویکرد سنتی ارائه می دهند. آنها می خواستند به تعداد زیادی از نویسندگانی که ممکن است فرصتی با ناشران دیگر کتاب نداشته اند، خدمت کنند. آنها به جای صرف منابع خود برای نمایش، آن را روی پلتفرمی خرج کردند که به نویسندگان این امکان را می داد که اساساً تمام کارهای انتشاراتی را خودشان انجام دهند. بنابراین، Lulu.com نگران یافتن سوزن در انبار کاه های پرفروش نیست. آنها اقتصاد مقیاسی دارند که به موجب آن نویسنده های زیادی دارند که موفقیت آنها تضمین می شود. لولو

پلتفرم چند وجهی

همانطور که توضیح داده شد، Lulu.com نمونه ای از یک پلت فرم چند وجهی است که با مدل دنباله طویل ترکیب شده است. پلتفرم چند وجهی جایی است که دو طرف گرد هم می آیند تا با عرضه و تقاضا در یک پلت فرم مقابله کنند. نمونه رایج این بازار است. یکی از محدودیت های یک پلت فرم چند وجهی این است که موفقیت به طرف های دیگر متکی است. به عنوان مثال، کنسول های بازی ویدئویی تنها در صورتی به فروش می رسند که بازی های با کیفیتی داشته باشند. اما ناشران بازی های ویدیویی تنها در صورتی می خواهند که یک بازی برای آن کنسول طراحی کنند که کاربران زیادی آن را خریداری کنند.

برای غلبه بر این مشکلات، نینتندو به طور کامل رویکرد خود را تغییر داد. آنها توسعه سیستم های گران قیمت با گرافیک عالی را متوقف کردند و هدفشان برآورده کردن نیازهای بازیکنان معمولی بود. بهترین مثال در این مورد Nintendo Wii و سخت افزار واکنش حرکتی آن است. اگرچه گرافیک پایه بود، کنسول اجازه حرکت در دنیای واقعی را می داد. ارزان‌تر کردن کنسول‌شان همچنین به آن‌ها این امکان را می‌داد که حق امتیاز را از استودیوهای بازی دریافت کنند. این نمونه ای از استفاده از یک پلت فرم چند وجهی است.

گوگل با ترکیب مدل رایگان، که در ادامه در مورد آن صحبت خواهیم کرد، با پلتفرم چند وجهی، یک رویکرد جایگزین ارائه می دهد. گوگل به کاربران اجازه می دهد تا به صورت نامحدود جستجوهای رایگان انجام دهند. سپس، آنها پول در می آورند زیرا فعالیت های کاربر زیادی را تولید می کنند. این فعالیت تبلیغ‌کنندگان را به مشارکت دعوت می‌کند، به این معنی که Google می‌تواند به راحتی جستجوهای کاربر را رایگان کند.

رایگان

همانطور که در مورد آن صحبت شد، مزیت مدل های کسب و کار رایگان این است که می توانید پایگاه های کاربری بزرگ ایجاد کنید. این محصولات رایگان با پرداخت یارانه طرف های دیگر برای دسترسی به این پایگاه بزرگ کاربر، یارانه می گیرند. یک جایگزین برای این ساختار هزینه، ساختاری است که گاهی اوقات به عنوان فریمیوم توصیف می شود. یک شرکت ممکن است انتخاب کند که از طریق یک نسخه رایگان از یک سرویس به مخاطبان گسترده ای ارائه دهد و سپس به کاربران اجازه دهد تا برای دریافت یک سرویس ممتاز هزینه پرداخت کنند. این گروه کوچک از افراد که مایل به پرداخت هزینه برای ویژگی های اضافی هستند، می توانند به کاربران رایگان یارانه پرداخت کنند.

طعمه و قلاب

یکی دیگر از الگوهای مدل کسب و کار طعمه و قلاب نام دارد. این مدل از قیمت اولیه ارزانی استفاده می کند که سپس درآمدزایی ثابتی را در طول زمان برای شما فراهم می کند. نویسندگان از نمونه تیغ های یکبار مصرف ژیلت استفاده می کنند. تیغ اول در واقع با ضرر جزئی فروخته می شود اما این امر مشتریان را ترغیب می کند تا به خرید تیغ هایی که حاشیه بالایی دارند ادامه دهند. این حاشیه‌ها به اندازه‌ای بالا ساخته می‌شوند که زیان اولیه را به حساب می‌آورند و علاوه بر آن سود را نیز فراهم می‌کنند.

باز کن

نویسندگان همچنین الگوی مدل کسب و کار باز را ترسیم می کنند. رویکرد باز شامل همکاری آشکار با سازمان‌های دیگر است. برای مثال، ممکن است از جمع سپاری استفاده کنید یا با تیم کوچکی از متخصصان ارتباط برقرار کنید. نویسندگان نمونه ای از Procter & Gamble را ارائه می دهند. آنها مبالغ قابل توجهی را برای اتصال تیم های تحقیق و توسعه داخلی خود با گروه های همکاری خارجی صرف می کنند. این گروه ها متشکل از محققان شخص ثالث، کارآفرینان فناوری و کارمندان بازنشسته خود بودند.

چند مدل کسب و کار ( نمونه کارها )

الگوی نهایی مدل کسب‌وکار که ظاهر می‌شود، اتخاذ بسیاری یا همه مدل‌های کسب‌وکار گفته شده است. مشاغل مختلف در صنایع مختلف کار خواهند کرد. بنابراین، اگر چندین بازار مختلف دارید، رویکرد چند مدل کسب و کار ممکن است برای شما بهترین کار را داشته باشد. نویسندگان از نمونه گروه سواچ استفاده می کنند. این سازنده ساعت سوئیسی قبلاً به دلیل تولید ساعت های لوکس شهرت داشت. زمانی که ژاپنی ها شروع به ساخت ساعت هایی با قیمت مقرون به صرفه کردند، آنها مجبور شدند به بازارهای دیگر بروند. بنابراین، سواچ اکنون ساعت های لوکسی را ارائه می دهد که از یک مدل تجاری استفاده می کنند و آنها از مدل تجاری دیگری برای عرضه ساعت های ارزان قیمت خود استفاده می کنند.

توسعه مدل های کسب و کار جدید

انتخاب مدل کسب و کار که برای شما بهترین است به توانایی شما در ارزیابی تکیه می کند. شما باید با قرار دادن خود به جای مشتریان بالقوه شروع کنید. انجام این کار بسیار مهم تر از تحقیقات مشتری است که کسب و کارها میلیون ها دلار را صرف آن می کنند. توجه به دیدگاه مشتری در مرحله طراحی محصول و مدل کسب و کار ضروری است. نمونه ای از شرکتی که به طور موثر این کار را انجام داده است اپل است. آی پاد به این دلیل ایجاد شد که اپل متوجه شد مشتریان به دنبال راهی کم اصطکاک برای به دست آوردن تمام موسیقی مورد نظر خود هستند. تحقیقات بازار ممکن است پخش کننده‌های رسانه دیجیتال را به عنوان محبوب‌تر برجسته کرده باشد، اما به آنها کمکی نمی‌کند تا پتانسیل موسیقی دیجیتال قابل دانلود را درک کنند.

نویسندگان با نقشه همدلی خود جایگزینی برای تحقیقات بازار ارائه می دهند. این نقشه به تیم تجاری شما نیاز دارد که به صورت بصری یک صلیب بزرگ روی نمودار ترسیم کند که صفحه را به چهار بخش جدا می کند. قسمت پایین باید شامل آنچه مشتریان می گویند و انجام می دهند باشد. سمت راست باید شامل چیزهایی باشد که مشتری از محیط، دوستان و بازار به دست می آورد. بالا باید شامل آنچه فکر می کنید مشتریان بالقوه شما واقعاً فکر می کنند و احساس می کنند. در نهایت، سمت چپ باید شامل چیزی باشد که مشتریان بالقوه شما احتمالاً از همتایان، مافوق ها و تأثیرگذاران خود می شنوند. هر بخش همچنین باید در چارچوب آنچه نویسندگان آن را نقاط درد و دستاوردهای مورد نظر می نامند در نظر گرفته شود. نقطه درد احتمال انتخاب محصول شما را کاهش می دهد در حالی که سود مورد نظر برعکس است.

بیایید بیشتر با نقشه همدلی آشنا شویم:

یکی از آنها نقشه همدلی است: نقشه همدلی ابزاری بصری برای توصیف مشخصات یک فرد یا گروهی از افراد است.

نقشه همدلی به شما این امکان را می‌دهد تا توصیفی ثابت از مشتریان خود بسازید و اشتراک‌گذاری آن را با دیگران آسان کنید. این شامل اطلاعات زیر است:

• نام؛
• سن؛
• او چه فکر و احساسی دارد؟
• او چه می بیند؟
• او چه می شنود؟
• او چه می گوید و چه می کند؟
• درد آنها چیست؟
• نیازهای آنها چیست؟

با اتخاذ نقشه همدلی، می توانید مشتری خود را به طور مستقیم و عملی برای به اشتراک گذاشتن با تیم نمایندگی کنید.

البته، همه چیز روی نقشه همیشه درست نیست، آنها فقط فرضیه هستند و ایده آل این است که آنها را آزمایش کنید، اعتبار آنها را تأیید کنید و در صورت نیاز تصحیح کنید.

نکته مهم این است که این ابزار می تواند به عنوان یک پیش فرض در کمپین های بازاریابی، در ساخت یک میدان فروش استفاده شود.

ابزارهای ضروری دیگر فرآیند ایده پردازی است که همیشه به این فکر می کنیم که “اگر چه اتفاقی می افتد؟” برای موقعیت هایی که ممکن است پیش بیاید و استفاده از داستان سرایی، ارتباط مدل های تجاری را آسان می کند.

کانون های نوآوری مدل کسب و کار

همیشه مهم است که عواملی را که شروع کننده گذار به سمت یک مدل کسب و کار جدید هستند در نظر داشته باشید. اغلب این عامل در یکی از چهار الگوی قرار می گیرد که نویسندگان آن را کانون ایجاد تغییر مدل می نامند. چهار الگو و یک مثال برای هر کدام عبارتند از:

1. منبع محور – سرویس های وب آمازون از زیرساخت های خرده فروشی موجود خود برای اجازه ذخیره سازی ابری به سایر شرکت هایی که فاقد این زیرساخت هستند استفاده کردند.
2. پیشنهاد محور – سازنده سیمان Cemex قول داده است که سیمان ریخته شده را در عرض چهار ساعت پس از سفارش به جای استاندارد صنعتی 48 تحویل دهد.
3. مشتری محور – 23andMe آزمایش DNA شخصی شده در بازار انبوه، زمانی که قبلاً فقط در اختیار متخصصان سلامت قرار داشت.
4. مبتنی بر امور مالی – زیراکس نمی توانست دستگاه های کپی خود را به قیمتی بالا بفروشد که سود کند. بنابراین، ماشین‌ها را با قیمت 95 دلار در ماه، با 2000 نسخه رایگان اجاره کرد و برای هر نسخه اضافی بیش از این حد، 5 سنت دریافت کرد.

تاکتیک های طراح

گفتن داستانی که نشان می دهد چگونه مدل کسب و کار شما مشکل مشتری را حل می کند، راهی روشن برای معرفی شنوندگان با این ایده است. داستان‌ها «خرید» مورد نیاز برای توضیح مدل خود را با جزئیات به شما می‌دهند.»

– الکساندر استروالدر

شما می خواهید که تیم کسب و کار شما روی جنبه تجاری متمرکز باشد اما ذهنیت یک طراح را نیز داشته باشد. اگر تیم شما صرفاً یک فرآیند را دنبال می کند، تجارت شما هرگز بر بازار تأثیر نخواهد گذاشت. یکی از راه‌هایی که می‌توانید به راحتی ذهنیت خلاق را شروع کنید، استفاده از سؤالات «چه می‌شود» است. این سوالات وضعیت موجود را به چالش می کشد و شما و تیم تان را مجبور می کند به گزینه های جایگزین فکر کنید. رویکرد مشابهی استفاده از داستان سرایی تخیلی برای برجسته کردن سناریوهای بالقوه است.

یکی از بخش‌های کلیدی اتخاذ یک فرآیند خلاق، تشویق اعضای تیم به حفظ ذهن باز است. تعهد زیاد به ایده‌های جدید مانند منجمد کردن طراحی محصول قبل از آماده شدن است. خلاقیت یک فرآیند تکراری است که بر ذهن باز متکی است. به همین دلیل است که نویسندگان توصیه می‌کنند که مدل‌های خام را به جای ایده‌های دقیق و مختصر که فوراً مردم را جذب می‌کنند، معرفی کنند. این مدل ها را می توان بر روی بوم مدل کسب و کار ترسیم کرد.

در حال بررسی

مانند مراجعه به پزشک برای معاینه سالانه، ارزیابی منظم یک مدل کسب‌وکار یک فعالیت مدیریتی مهم است که به سازمان اجازه می‌دهد وضعیت سلامت موقعیت خود را در بازار ارزیابی کند و مطابق با آن سازگار شود.

– الکساندر استروالدر

مدل های کسب و کار می توانند به راحتی منسوخ شوند. بنابراین، شما باید همیشه مراقب باشید. یک رویکرد پیشگیرانه را اتخاذ کنید که در آن همیشه مدل های کسب و کار جدیدی تولید می کنید. این همچنین به این معنی است که بررسی مدل کسب و کار موجود باید به یک عادت تبدیل شود. بررسی به شما کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی را قبل از بروز پیدا کنید و همچنین مهارت‌های ارزیابی تیم شما را بهبود می‌بخشد. نویسندگان پیشنهاد می کنند جلسات بازبینی را برای بررسی مدل کسب و کار برنامه ریزی کنید. آنها استفاده از روش SWOT را برای بررسی سیستماتیک مدل فعلی توصیه می کنند. SWOT مخفف:

• نقاط قوت
• نقاط ضعف
• فرصت ها
• تهدیدات

هر یک از چهار بخش تجزیه و تحلیل SWOT باید برای هر یک از 9 بلوک مدل کسب و کار اعمال شود. یکی از نمونه‌های شرکتی که از تجزیه و تحلیل SWOT به طور موثر استفاده کرده است، نستله است. این مدل کلی کسب و کار خود را با تمرکز بر گسترش کانال بهبود بخشید. اگرچه آنها از طریق فروش قهوه ساز و قهوه ساز نسپرسو موفق بودند، اما مدل آنها مانع از فروش آنها به دفاتر و رستوران ها شد. آنها موفق شدند مدل را بررسی کنند و با تغییر پایگاه مشتریان هدف دستگاه های قهوه به خانوارهای پردرآمد، به این بازار تبدیل شوند. سپس کپسول ها را از طریق پست به این مشتریان فروختند. در دهه 2000، نسپرسو شاهد رشد متوسط ​​سالانه بیش از 35 درصد بود.

خلاصه نهایی و بررسی تولید مدل کسب و کار

تولید مدل کسب و کار اهمیت ایجاد یک مدل کسب و کار قوی بر اساس چندین گزینه را برجسته می کند. برای انتخاب مناسب، باید به جای تکیه بر تحقیقات بازار، مایل باشید که به جای مشتریان بالقوه خود قدم بگذارید. هنگامی که مدل مناسب برای کسب و کار خود را پیدا کردید، باید مایل به انطباق با آن باشید. این مدل برای همیشه کار نخواهد کرد و نیاز به بررسی مداوم دارد تا اطمینان حاصل شود که در آینده مقاوم است. همچنین می توانید چندین مدل را با هم ترکیب کنید تا به بازوهای مختلف کسب و کارتان کمک کنید تا به طور مستقل کار کنند.