هنر تصمیم‌گیری مدیریتی: راهنمای عملی برای رهبران

هنر تصمیم‌گیری مدیریتی: راهنمای عملی برای رهبران

این متن خلاصه‌ای از کتاب «تصمیم‌گیری مدیریتی و رهبری: کتاب استراتژی ضروری برای جیب» نوشته کارولین وانگ است. این کتاب چارچوبی عملی برای مدیران جهت اتخاذ تصمیمات باکیفیت، به‌ویژه در محیط‌های تیمی، ارائه می‌دهد. چارچوب پیشنهادی بر اساس دو مخفف GPA (هدف، اولویت، آلترناتیوها) برای کیفیت محتوای تصمیم و IPO (اطلاعات، افراد، استدلال عینی) برای کیفیت فرآیند تصمیم است. این کتاب بر اهمیت داشتن اهداف مشترک، تعیین اولویت‌ها، ایجاد گزینه‌های نوآورانه و استفاده از استدلال عینی در تصمیم‌گیری تأکید می‌کند، در حالی که دام‌های رایج در فرآیند تصمیم‌گیری مانند حفظ وضعیت موجود، هزینه‌های غرق شده، و سوگیری تأیید را شناسایی می‌کند. نویسنده همچنین اهمیت جمع‌آوری اطلاعات مرتبط و درگیر کردن افراد مناسب (تصمیم‌گیرندگان، پشتیبانان و شرکت‌کنندگان) در طول فرآیند تصمیم‌گیری را بیان می‌کند. در نهایت، این کتاب تصمیم‌گیری را یک فرآیند یادگیری و بهبود مستمر می‌داند که نیازمند مشاهده، تفکر و آزمایش است.

متن سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

صبح بخیر/عصر بخیر به همه حضار محترم. باعث افتخار من است که امروز اینجا هستم تا با شما درباره موضوعی حیاتی صحبت کنم که موفقیت فردی و سازمانی ما را مستقیماً تحت تأثیر قرار می‌دهد: تصمیم‌گیری مدیریتی و رهبری. در دنیای چالش‌برانگیز امروز، مدیران با طیف وسیعی از مسائل روبرو هستند. توانایی آن‌ها در اتخاذ تصمیمات مهم، اغلب تحت فشار، می‌تواند مستقیماً آینده شرکت و مسیر شغلی آن‌ها را تعیین کند.

مقدمه (تقریباً ۱۵-۲۰ دقیقه)

تعجبی نیست که امروزه فریادهای زیادی برای شفافیت بیشتر در مورد چگونگی اتخاذ تصمیمات شنیده می‌شود. این کتابی که امروز از آن بهره می‌بریم، “تصمیم‌گیری مدیریتی و رهبری: کتاب استراتژی جیبی ضروری”، پاسخی به این نیاز است. این کتاب چارچوبی را ارائه می‌دهد که توسط تجربیات شخصی غنی و منطق سلیم پشتیبانی شده است.

نویسنده این کتاب، کارولین وانگ، یک متخصص برجسته رهبری از آسیا است. او استادیار دانشکده کسب‌وکار و مدیریت در دانشگاه علم و فناوری هنگ‌کنگ (HKUST) است و همچنین استاد مدعو در دانشگاه‌های معتبری مانند دانشگاه پکن، دانشگاه چینهوا و دانشگاه ملی سنگاپور است. سابقه حرفه‌ای او بسیار چشمگیر است؛ او قبلاً معاون و عالی‌رتبه‌ترین مدیر اجرایی زن آسیایی در IBM در سطح جهانی بوده است. با بیش از ۲۵ سال تجربه کاری در ایالات متحده و سراسر منطقه آسیا-اقیانوسیه، مسئولیت‌های او ۱۲ حوزه عملکردی را پوشش می‌داد و او نقش‌هایی از جمله مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد اطلاعات را بر عهده داشته است. این تجربیات گسترده، بینش‌های مدیریتی عمیق و یک چارچوب عملی را برای همه مدیران فراهم می‌کند تا تیم‌های خود را به طور مؤثر در جهت اتخاذ تصمیمات تجاری با کیفیت رهبری کنند.

همانطور که بارّی زی. پوزنر، استاد رهبری دانشگاه سانتا کلارا، اشاره می‌کند، این کتاب “الگویی را فراهم می‌کند که تضمین می‌کند محتوا و فرآیندهای صحیح در اتخاذ تصمیمات با کیفیت بالا به کار گرفته می‌شوند”. همچنین سوفیا تانگ، مدیر عامل گروه Testrite، بر این نکته تأکید می‌کند که این کتاب “تعادلی بین تجربه دنیای واقعی و تئوری مفهومی قوی” ارائه می‌دهد و به طور عملی نحوه “رهبری یک تیم برای اتخاذ تصمیمات با کیفیت” را توضیح می‌دهد، ضمن اینکه “تعادلی از توانمندسازی و مسئولیت‌پذیری” را ارائه می‌دهد.

امروز، هدف ما این است که عمیقاً به این چارچوب بپردازیم. این کتاب به ما یاد می‌دهد که “تصمیم‌گیری با کیفیت یک شایستگی است که می‌توان آن را بر اساس یک چارچوب ساده به دست آورد”. این چارچوب عملی و آسان‌به‌خاطر سپردن است و شامل دو مخفف است: GPA و IPO.

• GPA برای کیفیت محتوای تصمیم است: Goal (هدف)، Priority (اولویت)، Alternatives (جایگزین‌ها).
• IPO برای کیفیت فرآیند تصمیم است: Information (اطلاعات)، People (افراد)، Objective reasoning (استدلال عینی).

این چارچوب بر رهبری یک تیم برای اتخاذ تصمیمات تأکید دارد، هرچند که می‌تواند برای تصمیمات شخصی و فردی نیز استفاده شود. با استفاده از این چارچوب مشترک، مدیران و رهبران “اعتبار و حمایت تیم را برای تصمیم به دست خواهند آورد، تصمیم را با اعتماد به نفس بیان، ترویج و دفاع خواهند کرد، و آمادگی‌های لازم را برای اجرای موفقیت‌آمیز در زمان اتمام فرآیند تصمیم‌گیری انجام خواهند داد”. این نه تنها کیفیت تصمیمات شما را بهبود می‌بخشد، بلکه نحوه انجام کسب‌وکار شما را نیز تغییر خواهد داد.

یکی از مهمترین مزایای این رویکرد، افزایش شفافیت است. رومین ژانگ، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل گروه هایر، می‌گوید که این چارچوب “ساده اما جامع” است و می‌تواند توسط همه مدیران در محیط‌های فراملی برای “افزایش شفافیت تصمیم و مشارکت تیم” استفاده شود. همچنین، این شفافیت می‌تواند به حذف سیاست‌های اداری کمک کند که اغلب ناشی از ناآگاهی زیردستان از نحوه تصمیم‌گیری مدیران است. زمانی که زیردستان ندانند رهبران چگونه تصمیم می‌گیرند، به احتمال زیاد روابط چاپلوسانه‌ای با مافوق خود برقرار می‌کنند تا آن‌ها را به اتخاذ تصمیماتی که به نفع شخصیشان است، متقاعد کنند. چنین لابی‌گری مانعی برای سازمان است. همانطور که جوئل بروچنر در مقاله خود در هاروارد بیزینس ریویو (مارس ۲۰۰۶) با عنوان “چرا منصف بودن اینقدر سخت است” می‌گوید، “حتی اگر نتیجه منصفانه باشد، زمانی که فرآیند تصمیم‌گیری مبهم است، درک منصفانه بودن دشوار است”. بنابراین، شفاف کردن فرآیند و مشارکت دادن اعضای تیم در آن بسیار مفید است.

بخش اول: مبانی تصمیم‌گیری (تقریباً ۳۰-۴۰ دقیقه)

اجازه دهید با تعریف برخی از اصطلاحات اساسی که در طول این بحث زیاد به کار خواهند رفت، شروع کنیم.

تصمیم چیست؟ تصمیم چیزی فراتر از یک بحث، یک دستور، یک توافق یا یک سازش است. تصمیم نباید فقط به عنوان یک اسم بحث شود؛ بلکه باید به عنوان یک فعل مورد بحث قرار گیرد. تصمیم، تخصیص مشخصی از منابع است. بدون تخصیص منابع، هیچ تصمیم واقعی گرفته نشده است و هیچ تغییر واقعی بدون تغییر در تخصیص منابع صورت نمی‌گیرد. بنابراین، تصمیم و اجرا باید دو بخش از یک کل دیده شوند؛ اگر اجرایی نباشد، آن تصمیم فقط یک شعار بوده است. تصمیم‌گیرنده باید برای پیامدهای تصمیم خود در مرحله اجرا آماده باشد.

منابع می‌توانند ملموس یا ناملموس باشند. منابع ملموس، منابع قابل اندازه‌گیری هستند مانند زمان، پول، ثبت اختراعات و دارایی‌های ثابت. منابع ناملموس، منابعی هستند که هنوز قابل اندازه‌گیری نیستند، اما پتانسیل تبدیل شدن به منابع ملموس را دارند، مانند تصویر برند، شهرت، اعتبار، دانش و استعداد. حتی منابع ناملموس نیز محدود هستند و ممکن است کاهش یابند.

چرا تصمیم‌گیری دشوار است؟ دلیل اصلی دشواری تصمیم‌گیری این است که “همه تصمیمات مربوط به آینده هستند، و آینده هیچ واقعیتی ارائه نمی‌دهد—آینده و واقعیت‌ها متقابلاً ناسازگارند”. ما نمی‌توانیم تاریخ را تغییر دهیم، اما آینده توسط تصمیمات ما تعیین خواهد شد. از آنجایی که هیچ واقعیتی در مورد آینده وجود ندارد، ما فقط می‌توانیم تصمیمات خود را بر اساس “فرضیاتمان درباره آینده” بگیریم. ما باید عدم قطعیت و مدیریت ریسک را در فرآیند تصمیم‌گیری خود لحاظ کنیم. هیچ‌کس نباید آنقدر به تصمیمات خود مطمئن باشد که پذیرای پیشنهادها برای تغییر نباشد. بهتر است که ما فعالانه تصمیمات خود را رصد کنیم و ابتکار عمل را برای انجام تنظیمات لازم به دست گیریم، به جای اینکه منتظر باشیم دیگران به دلیل بی‌تحرکی ما، ما را مجبور به تغییر کنند.

تصمیم‌گیرنده کیست؟ تصمیم‌گیرنده کسی است که منابع را تخصیص می‌دهد. او کسی است که “مایل و قادر” به انجام این کار است. ممکن است فردی که منابع را به دست می‌آورد و فردی که آن‌ها را تخصیص می‌دهد، متفاوت باشند. در برخی موارد، مدیران وظیفه تخصیص منابع را به دیگران محول می‌کنند. در این صورت، رهبر به یک حامی تبدیل می‌شود و افرادی که منابع را تخصیص می‌دهند، تصمیم‌گیرنده هستند.

استراتژی و تصمیمات عملیاتی استراتژی، مجموعه ای از تصمیمات و سیاست‌های قابل اجراست که تأثیر بلندمدت دارند. به عبارت دیگر، استراتژی “مجموعه‌ای از تخصیص منابع است که برای دستیابی به یک هدف مشخص با اهمیت بلندمدت طراحی شده‌اند”. تصمیم استراتژیک به معنای “انتخاب مسیر صحیح برای حرکت” است. در حالی که تصمیم عملیاتی به معنای “حرکت خوب در مسیر انتخاب شده” است. این دو نوع تصمیم برای دستیابی به موفقیت پایدار جدا‌ناپذیرند و به هم وابسته هستند. یک تصمیم استراتژیک خوب برای اجرای موفقیت‌آمیز گرفته می‌شود؛ یک تصمیم عملیاتی خوب نیز برای دستیابی به هدف تصمیم استراتژیک گرفته می‌شود.

تصورات غلط رایج در مورد تصمیم‌گیری دو تصور غلط رایج وجود دارد که مانع از پذیرش یک چارچوب مشترک برای انواع تصمیم‌گیری می‌شود:

• “هر تصمیمی منحصر به فرد است، بنابراین یک چارچوب تصمیم‌گیری عمومی کارساز نخواهد بود”. اما وقتی متوجه می‌شویم که همه تصمیم‌گیری‌ها به “تخصیص منابع محدود به بهترین شیوه برای دستیابی به اهداف سازمانی” مربوط می‌شوند، می‌توانیم ببینیم که یک چارچوب یکسان قابل استفاده است.
• “هر تصمیم‌گیرنده منحصر به فرد است و نمی‌تواند به یک روش ثابت تصمیم بگیرد، زیرا برخی از افراد منطقی هستند در حالی که دیگران بیشتر شهودی هستند”. این تصور بر این فرض خطرناک بنا شده است که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند بدون یک چارچوب منطقی، به طور مکرر تصمیمات خوبی بگیرند. تصمیمات با کیفیت نیازمند آن است که تصمیم‌گیرندگان هم منطقی و هم نوآور باشند. تصمیم یک رویداد یکباره نیست، بلکه “فرآیند بهبود مستمر با استفاده از چرخه مشاهده-تفکر-تجربه” است.

“مایل و قادر بودن” – عامل تصمیمات با کیفیت تصمیمات با کیفیت توسط افرادی گرفته می‌شوند که “مایل” به اتخاذ تصمیمات با کیفیت هستند و “قادر” به انجام آن هستند. یک تیم شکست‌ناپذیر تیمی است که همه اعضای آن مایل و قادر باشند. نقش رهبر افزایش تمایل و توانایی تیم است. تمایل را می‌توان از طریق چشم‌انداز، مأموریت، فرهنگ و سیستم‌های پاداش الهام بخشید. توانایی یا شایستگی نیز از طریق کسب مهارت‌ها (آموزش، تجربه، و قرار گرفتن در معرض مسائل) و منابع به دست می‌آید. “هرجا اراده باشد، راهی هست”. همچنین، شجاعت نیز برای تمایل داشتن ضروری است. شجاعت “غیبت ترس نیست، بلکه قضاوت این است که چیزی مهم‌تر از ترس وجود دارد”.

بخش دوم: تله‌های تصمیم‌گیری (تقریباً ۴۰-۵۰ دقیقه)

قبل از اینکه به جزئیات چارچوب GPA IPO بپردازیم، مهم است که از برخی موانع در اتخاذ تصمیمات صحیح آگاه باشیم. با آگاهی از آن‌ها می‌توانیم از تأثیرشان بر فرآیند تصمیم‌گیری جلوگیری کنیم.

• تله لنگر اندازی (The Anchoring Trap): اتکای بیش از حد به اولین افکار.
  • تصورات اولیه، ایده‌ها یا داده‌ها، افکار ما را هنگام تصمیم‌گیری “لنگر” می‌اندازند. مثالی رایج از این تله، زمانی است که یک رهبر نظر خود را قبل از اینکه اعضای تیم فرصت فکر کردن داشته باشند، ابراز می‌کند. این نظر به لنگری تبدیل می‌شود که دامنه تفکر اعضای تیم را محدود می‌کند.
• تله وضعیت موجود (The Status Quo Trap): ادامه دادن وضع موجود.
  • افراد تمایل دارند وضعیت موجود را حفظ کنند، حتی اگر چندین جایگزین بهتر در دسترس باشد. این تله ناشی از اینرسی است که باعث می‌شود تصمیم‌گیرندگان به وضعیت موجود پیش‌فرض بازگردند و پیش‌داوری قوی در برابر جایگزین‌ها نشان دهند. مثال فرودگاه ناریتا در توکیو که در دهه ۱۹۶۰ برای جلوگیری از اغتشاشات ساختمانی ایجاد شد، اما حتی دهه‌ها بعد نیز به بررسی گذرنامه‌ها ادامه می‌دهد، نمونه‌ای عالی از این تله است.
• تله هزینه غرق شده (The Sunk Cost Trap): محافظت از انتخاب‌های قبلی.
  • این تله که به آن “تله تشدید تعهد” یا “تله هزینه تاریخی” نیز می‌گویند، به معنای هدر دادن پول بیشتر برای نجات چیزی است که از قبل از دست رفته است. قماربازان اغلب پس از باخت، بیشتر قمار می‌کنند به امید بازیابی پول. در سازمان‌ها نیز، رهبران به سرمایه‌گذاری در پروژه‌های بی‌ارزش ادامه می‌دهند، صرفاً به دلیل سرمایه‌گذاری‌های قبلی.
• تله شواهد تأییدکننده (The Confirming Evidence Trap): دیدن آنچه می‌خواهید ببینید.
  • افراد تمایل دارند اطلاعاتی را جستجو کنند که دیدگاه آن‌ها را تقویت کند و از اطلاعات متناقض دوری کنند. این تله بر نحوه تفسیر اطلاعات تأثیر می‌گذارد؛ ما به اطلاعات حمایتی وزن بیشتری می‌دهیم و به ایده‌های متناقض اهمیت کمی می‌دهیم.
• تله چارچوب‌بندی (The Framing Trap): طرح پرسش اشتباه.
  • این تله یکی از آسان‌ترین تله‌ها برای گرفتار شدن است. نحوه طرح سؤالات بر پاسخی که دریافت می‌کنید، تأثیر می‌گذارد. در تصمیم‌گیری، اگر مشکل به درستی چارچوب‌بندی نشود، احتمال اتخاذ تصمیم خوب بعید است.
• تله‌های تخمین و پیش‌بینی (Estimating and Forecasting Traps):
  • اطمینان بیش از حد (Overconfidence): ما اغلب بر اساس تجربه‌های موفق گذشته، بیش از حد مطمئن می‌شویم.
  • محتاطی بیش از حد (Overprudence): برعکس، اگر تجربه ناموفق باشد، بیش از حد محتاط می‌شویم.
  • قابلیت یادآوری (Recallability): رویدادهای مهم یا دراماتیک تأثیر قوی‌تری بر حافظه ما می‌گذارند و تخمین‌های ما را تحریف می‌کنند.

سه تله رایج مدیریتی (مشاهدات کارولین وانگ):

• تله حل مسئله (The Problem-Solving Trap):
  • این رایج‌ترین و غالب‌ترین تله است: شروع فرآیند تصمیم‌گیری از یک مشکل. سازمان‌ها اغلب تا زمانی که مشکلی پیش نیاید یا فرصتی جدید پدیدار نشود، تصمیمی برای تغییر نمی‌گیرند. اما این بدان معناست که ما به راحتی در تله حل مسئله می‌افتیم.
  • با اینکه زندگی یک مدیر شامل حل مسئله است، اما نباید تمرکز اصلی او باشد. مدیران استخدام می‌شوند تا تیم‌ها را برای دستیابی به اهداف سازمان رهبری کنند. مشکلات به ناچار پیش می‌آیند، اما مدیران نباید از این واقعیت غافل شوند که مأموریت اصلی آن‌ها رهبری تیم برای رسیدن به هدف است. ضروری است که مشکلات، نقطه شروع تصمیم‌گیری نباشند و حل مسئله، هدف تصمیم‌گیری نشود.
  • اگر اجازه دهیم فرآیند تصمیم‌گیری ما از مشکلی که با آن روبرو هستیم شروع شود، چارچوب بدی را تنظیم کرده‌ایم. ما توسط خود مشکل، توسط نحوه توصیف مشکل توسط دیگران، توسط گزینه‌های ظاهراً محدودمان، توسط “فوریت” مشکل، و توسط منابع محدودمان برای حل مشکل، چارچوب‌بندی می‌شویم. در چنین وضعیتی، معمولاً سریع‌ترین و آسان‌ترین راه حل را انتخاب می‌کنیم – که می‌تواند راهی وحشتناک برای رسیدن به هدف واقعی ما باشد و حتی مشکلات بیشتری ایجاد کند.
  • مثال داستان همکارم که در حال رانندگی به دلیل تلاش برای جلوگیری از ریختن قهوه، تصادف کرد، نشان می‌دهد که چگونه تمرکز بر یک مشکل فوری می‌تواند ما را از مسئولیت اصلی و هدفمان منحرف کند. همانند اتوبوس‌های هنگ‌کنگ که راننده نباید هنگام حرکت با مسافران صحبت کند، مسئولیت ما نباید به دلیل مشکلات فرعی از دست برود.
  • منطق تله حل مسئله: ۱. آیا این یک مشکل واقعی است؟ ۲. آیا این مشکل آسیب واقعی ایجاد خواهد کرد؟ ۳. آیا حل این مشکل بهتر از حل نکردن آن است؟ اگر پاسخ‌ها مثبت باشد، ما بلافاصله برای حل آن اقدام می‌کنیم، اما ممکن است هدف اصلی خود را کاملاً از دست بدهیم.
  • مثال کاهش بودجه IBM در آسیا-اقیانوسیه: کارولین وانگ به جای اینکه کاهش ۵ درصدی بودجه را به عنوان یک مشکل ببیند و آن را به صورت یکنواخت در همه کشورها اعمال کند (که راه حل سریع و صلح‌آمیز بود و وضعیت نامتعادل را حفظ می‌کرد)، آن را فرصتی دید تا سهم بودجه هر کشور را با پتانسیل بازارش متناسب کند. او با تمرکز بر هدف مشترک (افزایش سهم بازار IBM در آسیا-اقیانوسیه) و نه بر مشکل، توانست بودجه ژاپن را به تدریج کاهش داده و به بازارهای در حال رشد منتقل کند، در حالی که روابط کاری خوبی را نیز حفظ کرد. این نشان می‌دهد که تمرکز بر هدف، ما را قادر می‌سازد تا از تله‌های حل مسئله خارج شویم.
• تله فرصت دوقطبی (The Dichotomy Opportunity Trap):
  • این تله زمانی اتفاق می‌افتد که ما یک تصمیم “بکن یا نکن” (go/no-go) را با تنها یک گزینه روی میز می‌گیریم. در واقع، وقتی فقط یک گزینه وجود دارد، انتخابی وجود ندارد.
  • برای مثال، اگر شرکتی بخواهد در کشورهای نوظهور سرمایه‌گذاری کند و تیم یک کشور خاص تنها یک پیشنهاد برای منابع بیشتر ارائه دهد. حتی اگر این پیشنهاد خوب باشد، نباید تصمیم نهایی را با تنها یک پیشنهاد روی میز گرفت.
  • منطق این تله: ۱. آیا این یک فرصت واقعی است؟ ۲. مزایای این فرصت چیست؟ ۳. آیا مزایا بیشتر از هزینه‌ها هستند؟. اگر پاسخ‌ها مثبت باشند، به دنبال فرصت می‌رویم. اما این به این معنی است که “هدف ما در این سه سوال در نظر گرفته نشده است، بنابراین ما اجازه می‌دهیم این فرصت واحد، ما را از هدف اصلی منحرف کند”.
  • “تصمیم‌گیرندگان باید به سوالات چند گزینه‌ای پاسخ دهند، نه سوالات درست-غلط”. تصمیمات با کیفیت تنها پس از بررسی چندین جایگزین نوآورانه و متمایز گرفته می‌شوند. “یک تصمیم هرگز نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین باشد”.
• تله توپ را پاس دادن (The Pass-the-Buck Trap):
  • این تله در سازمان‌های بزرگ بوروکراتیک رایج است که یک تصمیم ممکن است نیاز به چندین امضا از سطوح مختلف مدیریت داشته باشد. مدیران خطی اغلب با این منطق که مدیریت میانی یا ارشد می‌توانند پیشنهاد را رد کنند، از آن حمایت می‌کنند. مدیر میانی نیز فکر می‌کند امضای او مهم نیست، زیرا مدیر خطی آن را تأیید کرده و مدیریت ارشد نیز آن را بازبینی خواهد کرد. در نتیجه، تصمیم بدون اینکه کسی واقعاً آن را درک یا بررسی کند، تأیید می‌شود. “هیچ‌کس مسئولیت شخصی برای تصمیم را بر عهده نمی‌گیرد”.

در نهایت، مهم است که به یاد داشته باشیم: “کوتاه‌ترین مسیر به هدف از خود هدف شروع می‌شود”.

بخش سوم: چارچوب GPA (تقریباً ۶۰-۷۰ دقیقه)

تصمیم با کیفیت نیازمند کیفیت محتوا و کیفیت فرآیند است. هدف (Goal)، اولویت‌ها (Priorities) و جایگزین‌ها (Alternatives) سه عنصر کلیدی برای کیفیت محتوا هستند که با مخفف GPA شناخته می‌شوند.

۱. G برای هدف (Goal) برای رهبری یک تیم در اتخاذ بهترین تصمیمات، ابتدا باید مطمئن شوید که یک تیم فعال دارید. دو پیش‌نیاز برای یک تیم کاری عبارتند از:

1. هدف مشترک.
2. وابستگی متقابل برای موفقیت. اگر این‌ها را نداشته باشید، در واقع یک تیم ندارید، بلکه فقط گروهی از افراد در حال همکاری هستند.

• هدف مشترک و وابستگی متقابل برای موفقیت
  • هدف تیم نباید فقط عمومی، عینی و بیرونی باشد، بلکه باید به صورت ذهنی و درونی توسط هر عضو به اشتراک گذاشته شود. به عبارت دیگر، همه اعضای تیم باید احساس کنند که هدف سازمانی شخصاً برای آن‌ها اهمیت دارد.
  • رهبران باید بخش بزرگی از زمان خود را صرف “ارتباط برقرار کردن با هدف، ایجاد سیستمی مناسب برای اندازه‌گیری پیشرفت به سمت آن، و توسعه یک سیستم شناسایی خوب” کنند تا اعضا برای پذیرش هدف به عنوان هدف خودشان، انگیزه و تمایل داشته باشند.
  • برای اینکه یک تیم وابسته به یکدیگر باشد، هر عضو باید آگاه باشد که کار کردن به تنهایی به اهداف سازمان دست نخواهد یافت. “تنها یک تیم می‌تواند به آن دست یابد”، به دلیل پیچیدگی وظایف، مهارت‌های متنوع مورد نیاز و منابع زمانی محدود افراد.
  • “کار تیمی به معنای عدم وجود تعارض نیست؛ بلکه ناشی از این قضاوت است که رسیدن به هدف مشترک مهم‌تر از تعارضات است”.
• کیفیت هدف
  • اهداف روشن (Clear objectives): اگر ندانیم چه چیزی می‌خواهیم به دست آوریم، اغلب منابع خود را صرف حل مسئله می‌کنیم. زمان محدودترین منبع است.
    • داستان ژنرال و خرگوش‌ها: ژنرال A مستقیماً به سمت هدفش می‌تازد و خرگوش‌ها راه را برایش باز می‌کنند، در حالی که ژنرال B با سرعت آهسته حرکت می‌کند و توسط خرگوش‌ها (مشکلات کوچک) منحرف می‌شود. این نشان می‌دهد که “اگر هدفمان از دیدمان خارج شود، آن را از دست داده‌ایم”.
    • اگر مشکلات زیادی راه ما را به سوی هدف مسدود می‌کنند، ممکن است به این معنی باشد که “ما آن هدف را به اندازه کافی روشن و مکرر ابلاغ نکرده‌ایم”.
    • سوالاتی برای ارزیابی: آیا من از هدف روشن هستم؟ آیا اطرافیانم از هدف روشن هستند؟ آیا با شور و شوق هدف را دنبال می‌کنم؟.
  • دامنه تعریف شده (Defined scope): یک هدف قابل دستیابی باید دامنه تعریف شده‌ای داشته باشد. “بهترین بودن” را می‌توان در زمینه‌های مختلفی تعریف کرد (درآمد، سود، سهم بازار، رضایت مشتری و غیره). “بدون دامنه تعریف شده، رؤیای دانشجو (شرکت پوشاک کودکان) هرگز به یک هدف قابل دستیابی تبدیل نخواهد شد، به دلیل عدم تمرکز او در تخصیص منابع محدودش”. ما همچنین باید چارچوب زمانی برای هدفمان داشته باشیم.
  • چشم‌انداز آگاهانه (Conscious perspective): هر تصمیم به یک چشم‌انداز آگاهانه نیز نیاز دارد. “در دیدگاه چه کسی می‌خواهید “شماره یک در پوشاک کودکان” باشید؟”. آیا خود را در جایگاه کودکان، والدین، سرمایه‌گذاران، کارمندان یا جامعه قرار می‌دهید؟. “با منابع محدود، برآوردن همزمان نیازهای همه طرف‌ها به یک اندازه غیرممکن است”.
• شکست‌های رایج در مورد اهداف:
  • بیش از حد عمیق شدن در مشکلات و فراموش کردن اهداف.
  • اشتباه گرفتن ابزار با اهداف، اصرار بر روش‌های خاص و به خطر انداختن اهداف.
  • تلاش برای نوآورانه کردن اهداف، در حالی که این ابزارها هستند که باید نوآورانه باشند.
  • اهداف ما به اندازه کافی بلندپروازانه یا بلندمدت نیستند.
  • تضاد منافع بین اهداف شخصی رهبر و اهداف تیمی.
  • فرضیات ناگفته متفاوت اعضای تیم درباره آینده.
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی بانک میلرز (Millars Bank Ltd.). در این مورد، آقای اسماترز، مدیر بانک، فرآیند تصمیم‌گیری خود را از مشکل (نقش جنسیتی در فرهنگ امارات) آغاز کرد، به جای هدف مشترک (افزایش درآمد و سود بانک). خانم مارش، افسر جدید وام، نیز بر اساس تجربیات موفق گذشته‌اش در کشورهای عربی دیگر، فرض متفاوتی از آینده داشت. این مطالعه موردی نشان می‌دهد که “اگر تصمیم خود را از یک مشکل شروع کنیم، نمی‌توانیم هیچ تصمیم تیمی را به طور مؤثر اتخاذ کنیم” و “باید ریسک‌ها را مدیریت کنیم و روی هدف مشترک تمرکز کنیم”.

۲. P برای اولویت‌ها (Priorities) پس از تعیین یک هدف بلندمدت، باید مهمترین کار را برای دستیابی به آن شناسایی کنیم. “از آنجایی که منابع ما محدود هستند، نمی‌توانیم همه کارها را همزمان انجام دهیم، بنابراین باید اولویت‌های کوتاه‌مدت و میان‌مدت تعیین کنیم”. بدون یک هدف روشن، هیچ راهی برای اولویت‌بندی وجود ندارد. اولویت‌بندی جایی است که مبادلات واقعی انجام می‌شوند، بنابراین دشوارترین عنصر در فرآیند تصمیم‌گیری است.

• اولویت چیست؟
  • جان اف کندی، رئیس‌جمهور سابق آمریکا، در سخنرانی خود در دانشگاه رایس در سال ۱۹۶۲، اولویت را به خوبی تعریف کرد. او گفت اولویت یعنی “چالشی که ما مایلیم آن را بپذیریم، تمایلی به به تعویق انداختن آن نداریم، و قصد داریم در آن پیروز شویم“.
• چگونه اولویت‌ها تعیین می‌شوند؟
  • داشتن یک خط مبنا (Baseline): اولویت‌بندی به معنای این نیست که چیزی مهم نیست، بلکه به معنای این است که “کدام موضوع در حال حاضر مهم‌تر است”. “باید یک خط مبنای روشن وجود داشته باشد که هرگز قابل عبور نباشد”. این می‌تواند شامل تعهد به مشتریان، اعتبار شرکت، یکپارچگی شخصی و ارزش‌های شرکتی باشد. منابع باید ابتدا برای پوشش این موارد پایه تخصیص داده شوند.
  • شکاف عملکرد یا شکاف فرصت؟ (Performance gap or opportunity gap?).
    • شکاف عملکرد (Performance gap) معمولاً با بهبود قابلیت و اجرا قابل رفع است.
    • شکاف فرصت (Opportunity gap) معمولاً با تغییر مدل کسب‌وکار قابل رفع است.
  • مهم، نه فوری (Important, not urgent): “هنگام تعیین اولویت‌ها، همیشه باید ابتدا اهمیت را در نظر بگیریم، نه فوریت”. “اگر همیشه مهمترین کار را ابتدا انجام دهیم، معمولاً مسائل فوری بسیار کمی برای رسیدگی خواهیم داشت”.
  • مسائل با اهمیت برابر: اگر چندین موضوع با اهمیت برابر وجود دارد، باید درجه تأثیر مثبت و ریسک آن‌ها را ارزیابی کنیم. موضوعی که بیشترین تأثیر مثبت را ایجاد می‌کند، در اولویت قرار می‌گیرد. اگر تأثیرات نیز مشابه باشند، باید کاری را که دشواری‌ها یا ریسک کمتری دارد، اولویت‌بندی کنیم. اگر همه این‌ها برابر بودند، موضوعی با باریک‌ترین پنجره فرصت بالاترین اولویت را دارد.
  • اهمیت نسبی است: اولویت‌ها “مهمترین کارها” هستند، اما اهمیت نسبی است.
    • داستان بودجه بازاریابی IBM: کارولین وانگ مدیر بازاریابی یک کشور کوچک را تشویق کرد که با تمرکز بر هدف اصلی و استفاده از منابع محدودش به بهترین نحو، به جای صرف ۳۰,۰۰۰ دلار برای یک رویداد کنفرانس بین‌المللی با بازدهی محدود، این بودجه را برای استخدام یک پیمانکار تله‌مارکتینگ برای یک سال کامل صرف کند. این تصمیم بهتری برای دستیابی به اهداف فروش و افزایش سود بود.
• شکست‌های رایج در تعیین اولویت‌ها:
  • فرض اینکه خط مبنا به طور خودکار پوشش داده می‌شود.
  • برخورد با همه چیز به عنوان یکسان مهم.
  • اشتباه گرفتن فوری با مهم.
  • ناتوانی در تمایز “تأثیر” از “اهمیت”.
  • نادیده گرفتن ارزش‌های ناملموس یا “غیرمستقیم”.
  • عدم وضوح کافی در مبادلات.
  • نادیده گرفتن وابستگی‌ها.
  • نادیده گرفتن ارزش زمانی و پنجره‌های فرصت.
  • صرف بیشتر منابع محدود برای حل مشکلات گذشته به جای تمرکز بر شکاف میان وضعیت فعلی و هدف آتی.
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی شرکت تاناکا کوموتن (Tanaka Komuten Company). این شرکت ساختمانی ژاپنی با کاهش ساخت‌وساز در ژاپن مواجه شده بود و پیشنهادی برای سرمایه‌گذاری مشترک با یک شرکت آمریکایی (اطلس انجینیرینگ) دریافت کرد. بسیاری از دانشجویان، به جای اینکه ابتدا به هدف شرکت و تولید جایگزین‌های متعدد فکر کنند، بلافاصله به دنبال جمع‌آوری اطلاعات درباره اطلس و شرایط سرمایه‌گذاری مشترک رفتند. این یک “تله فرصت دوقطبی” بود. “یک پیشنهاد، گزینه‌های متعددی را تشکیل نمی‌دهد، بنابراین هنوز تصمیمی لازم نیست”. “تنها با وجود جایگزین‌هاست که می‌توان تصمیمات با کیفیت گرفت”.

۳. A برای جایگزین‌ها (Alternatives) پس از داشتن یک هدف بلندمدت روشن و اولویت‌بندی اهداف کوتاه‌مدت و میان‌مدت، گام بعدی بررسی بهترین جایگزین‌ها برای دستیابی به اهدافمان است.

• “یک تصمیم نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین باشد”. بنابراین، اگر می‌خواهیم تصمیمات بهتری بگیریم، ابتدا باید جایگزین‌های بهتری ایجاد کنیم.
• “همه تصمیمات در صورت بروز جایگزین‌های بهتر، قابل تغییر هستند”.
• اهمیت جایگزین‌ها
  • این کتاب “انتخاب‌های هوشمند” به خوبی بیان کرده است: “یک تصمیم نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین باشد”.
  • دو مرحله اصلی در ارتباط با جایگزین‌ها وجود دارد:
    1. ایجاد جایگزین‌ها
    2. انتخاب بهترین جایگزین‌ها
  • بهترین زمان برای ایجاد جایگزین‌ها زمانی است که اوضاع خوب است، زیرا در موقعیتی هستیم که می‌توانیم جایگزین‌های بیشتر و بهتری ایجاد کنیم.
• جایگزین‌های با کیفیت
  • جایگزین‌های خوب باید قابل اجرا باشند و قادر به دستیابی به هدف ما بدون ایجاد پیامدهای غیرقابل مدیریت باشند. مهمتر از آن، جایگزین‌های خوب باید:
    1. نوآورانه باشند.
    2. به طور قابل توجهی با یکدیگر متفاوت باشند.
  • داستان دانشجوی MBA و رشته پزشکی: دانشجویی که خانواده‌اش می‌خواستند او پزشک شود، گزینه‌های زیادی در رشته پزشکی (کاردیولوژیست، جراح مغز و اعصاب و غیره) داشت. اما انتخاب‌های او می‌توانستند کاملاً متفاوت باشند (پزشکی، موسیقی، نجوم، مهندسی). ما نیاز به “قورباغه‌های خارجی” در چاه‌های خود داریم تا تخیلاتمان را با گفتن اینکه دیگران چه می‌کنند، تحریک کنیم.
• نوآوری اجباری و داوطلبانه
  • نوآوری اغلب از الهام نشأت می‌گیرد، اما مطالعات نشان داده‌اند که “نوآوری یک قسمت الهام و دو قسمت انضباط است”. پیتر اف. دراکر هفت منبع نوآوری را فهرست کرده است: وقایع غیرمنتظره، عدم همخوانی، نیازهای فرآیند، تغییرات صنعت و بازار، تغییرات جمعیتی، تغییرات در برداشت‌ها و دانش جدید. اساساً، همه این تغییرات، افراد را مجبور می‌کنند تا از منطقه راحتی خود خارج شوند و نوآوری کنند.
  • “سازمان‌ها باید فرهنگی را ایجاد کنند که هر کارمند را به نوآوری در هر زمان تشویق و از او مطالبه کند، تا دائماً مشاهده، فکر و آزمایش کند”.
• تشویق نوآوری
  • خلق ایده‌های خلاقانه اغلب در جلسات طوفان فکری توسط تیم‌های متنوع اتفاق می‌افتد. این تیم‌ها باید نامتجانس (از نظر توانایی‌ها، مهارت‌ها، دانش، فرهنگ و سبک‌های فکری) باشند.
  • تکنیک‌های مفید: “بازگشت به عقب (Backcasting)” (تصور نتیجه نهایی و بررسی مسیر رسیدن به آن) و “ارتباط اجباری (Forced association)” (یادگیری از صنایع یا کشورهای دیگر).
  • در طول مرحله ایجاد ایده، “قضاوت باید به حالت تعلیق درآید تا ایده‌های خلاقانه زیادی از بین نروند”. ایده‌های “کارت وحشی” باید تشویق شوند و شرکت‌کنندگان باید تشویق شوند تا ایده‌های دیگران را توسعه دهند. از انتقاد بپرهیزید، زیرا فرآیند به اندازه نتیجه ارزشمند است. “ابتدا بر کمیت تأکید کنید، سپس بر کیفیت”.
  • مراقب “قاتلان ایده” باشید، جملاتی مانند “این خلاف سیاست شرکت است”، “مدیریت ارشد هرگز آن را امضا نمی‌کند”، “قبلاً کسی این را امتحان کرده است”. “و قاتل جهانی ایده سکوت است”.
• شکست‌های رایج در مورد جایگزین‌ها:
  • وجود تنها یک جایگزین یا واریانت‌های مختلف از یک جایگزین.
  • از دست دادن جایگزین‌های عالی به دلیل فرضیات منفی.
  • تنبلی یا اصرار بر مالکیت ایده در تیم.
  • قوانین برای طوفان فکری: “سوار رایگان ممنوع” (همه باید ایده‌های مستقل داشته باشند) و “عدم مالکیت ایده‌ها” (ایده پس از بیان، ملک عمومی است).
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی لکلر ماشینز دو کوزین (Leclerc Machines de Cuisine). این شرکت با مشکل واردات موازی محصولات خود به ایالات متحده مواجه بود. راه‌حل آشکار، مبارزه قانونی بود. اما این مطالعه موردی نشان می‌دهد که به جای این کار، باید جایگزین‌های متعددی برای رفع “شکاف عملکرد” ایجاد می‌شد. مشتریان به دنبال قیمت پایین‌تر بودند و شرکت واردکننده موازی (Reliable) این نیاز را با کانال توزیع کم‌هزینه خود برآورده می‌کرد. “هزینه کردن منابع محدود برای شکست دادن یک رقیب بدون افزایش عملکرد یا فرصت‌های خود، راهی برای دستیابی به رشد پایدار و سودآور نیست!”.

خلاصه GPA:

• هدف: همیشه با هدف شروع کنید، آن را روشن و مداوم ابلاغ کنید و تیم را از طریق آن متحد کنید.
• اولویت‌ها: همیشه ابتدا خط مبنا را پوشش دهید و مهمترین کار را ابتدا انجام دهید.
• جایگزین‌ها: جایگزین‌های متعدد ایجاد کنید و بهترین را انتخاب کنید. همه چیز در صورت وجود جایگزین بهتر، قابل تغییر است.

بخش چهارم: چارچوب IPO (تقریباً ۵۰-۶۰ دقیقه)

کیفیت تصمیم نیازمند کیفیت فرآیند است. اطلاعات (Information)، افراد (People) و استدلال عینی (Objective Reasoning) سه عنصر کلیدی برای کیفیت فرآیند هستند که با مخفف IPO شناخته می‌شوند. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، ترتیب این سه عنصر در مخفف IPO به خاطر یادآوری این نکته است که “همه تصمیمات در معرض تغییر هستند، درست همانطور که قیمت سهام یک شرکت بلافاصله پس از عرضه اولیه عمومی (IPO) تغییر می‌کند”. تغییر یک تصمیم قبلی به معنای “آبروریزی” نیست، بلکه یک “واقعیت کسب‌وکار” است.

۱. O برای استدلال عینی (Objective Reasoning) استدلال عینی برای تصمیم‌گیری ضروری است. این فرآیند به ما کمک می‌کند تا بهترین جایگزین را برای رسیدن به هدف نهایی خود انتخاب کنیم. “اگر این کار را به طور کامل انجام دهیم، بهترین آمادگی را برای اجرای تصمیم خود انجام داده‌ایم”.

• استدلال عینی چیست؟
  • “استدلال عینی، ارزیابی پیامدهای احتمالی هر جایگزین پس از اجراست، تا بتوانیم بهترین جایگزین را انتخاب کنیم”. به عبارت دیگر، “فرآیندی است که هر جایگزین را به پیامدهای مثبت و منفی بالقوه تبدیل می‌کند”. “تصمیم‌گیری به معنای انتخاب یک عمل خاص نیست؛ بلکه به معنای انتخاب پیامدهای آن عمل است”.
  • همه تصمیمات مربوط به آینده هستند که نامعلوم و نامطمئن است. بنابراین، هر تصمیم یک آزمایش است و خطراتی را به همراه دارد که باید آن‌ها را ارزیابی کنیم.
• چگونه استدلال عینی انجام دهیم؟
  • ابتدا باید جایگزین‌های خود را بر اساس پیامدهای مثبت و منفی آن‌ها اولویت‌بندی کنیم.
    • ماتریس ریسک در برابر ارزش:
      • بالا ارزش / پایین ریسک: اولویت اول، استدلال عینی را بلافاصله انجام دهید.
      • پایین ارزش / پایین ریسک: می‌توان چند مورد را ترکیب کرد تا ارزش کلی افزایش یابد.
      • بالا ارزش / بالا ریسک: نیاز به نوآوری بیشتر و اقدامات کوچک و آزمایشی (“تقسیم و تسخیر”) دارد.
      • پایین‌ترین اولویت: جایگزین‌های با ریسک بالا و ارزش پایین، که باید به تعویق انداخته شوند.
  • ۴ مرحله استدلال عینی برای جایگزین‌های با بالاترین اولویت:
    1. پیامدهای مثبت را با توجه به اهدافمان ارزیابی می‌کنیم.
    2. هزینه دستیابی به این پیامدها را ارزیابی می‌کنیم (منابع لازم، احتمال موفقیت، تمایل به افزایش تخصیص منابع).
    3. پیامدهای منفی را ارزیابی می‌کنیم (احتمال وقوع، تأثیر بر هدف).
    4. راه‌حل‌ها برای پیامدهای منفی را ارزیابی می‌کنیم (پیشگیری، حذف، کاهش، مدیریت، منابع لازم برای راه‌حل‌ها).
  • “اگر می‌توانید بدترین حالت را بپذیرید؛ ریسک کنید”.
  • “آمادگی برای اجرا از این مرحله از فرآیند تصمیم‌گیری شروع می‌شود، نه بعد از اتخاذ تصمیم”.
• شکست‌های رایج در استدلال عینی:
  • عدم انجام آن: بسیاری فکر می‌کنند پس از اتخاذ تصمیم، رؤیای آن‌ها به حقیقت می‌پیوندد.
  • عدم تمایل به پذیرش مسئولیت: تصمیم نگرفتن نیز خود یک تصمیم است که پیامدهای خود را دارد. “ما ممکن است از مسئولیت فرار کنیم، اما نمی‌توانیم از پیامدها فرار کنیم”.
  • ترس از آینده نامطمئن: ریسک همیشه وجود دارد، باید آن را شناخت و مدیریت کرد.
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی شرکت کامتک (Comtec Corporation). این شرکت با بحران مالی مواجه بود و مشاور سه توصیه برای آن داشت. توصیه اول: بستن دفتر اروپایی (ارزش بالا، ریسک پایین). توصیه دوم: تغییر تمرکز از سخت‌افزار به نرم‌افزار (ارزش بالا، ریسک بالا). توصیه سوم: تغییر تاکتیک‌های تبلیغاتی (ارزش نسبتاً پایین، ریسک پایین). تحلیل نشان می‌دهد که حتی توصیه “ارزش بالا، ریسک پایین” (بستن دفتر) نیز در واقع آنقدرها ارزش بالا و ریسک پایین نبود، زیرا ممکن بود منجر به از دست دادن سفارشات بالقوه در اروپا و آسیب به وجهه شرکت شود. این مورد تأکید می‌کند که “استدلال عینی، اگرچه زمان‌بر است، اما بسیار به جا صرف می‌شود تا از تصمیمات غیرمسئولانه، تصمیماتی که قابل اجرا نیستند، و تصمیماتی که حتی در صورت اجرای موفقیت‌آمیز ما را به هدف نزدیک نمی‌کنند، جلوگیری شود”.

۲. I برای اطلاعات (Information) برای اتخاذ تصمیمات خوب با استدلال عینی – و بعداً انجام هرگونه تنظیمات لازم – باید اطلاعات مربوط، صحیح، صریح و “تصویر کامل” را جمع‌آوری کنیم. اطلاعات جزء کلیدی دیگری در تصمیم‌گیری با کیفیت است.

• نگاه به گذشته برای پیش‌بینی آینده: پیشرفت با تکرار گذشته حاصل نمی‌شود. “همه تصمیمات ما در معرض تغییر و تعدیل هستند”. باید فعالانه تغییرات را اعمال کنیم، نه اینکه منتظر باشیم شرایط ما را مجبور به تغییر کند.
  • “اغلب گمراه‌کننده‌ترین اطلاعات، اطلاعات واقعی اما ناقص است”. “اطلاعات باید کامل باشند تا دیدگاه صحیحی از موضوع به ما بدهند”.
  • داستان نوشابه رژیمی: مطالعه‌ای که نشان داد بیشتر افراد چاق نوشابه رژیمی می‌نوشند، به اشتباه نتیجه گرفت که نوشابه رژیمی مردم را چاق می‌کند، زیرا اطلاعات ناقص بود و فاقد یک گروه کنترل برای مقایسه بود.
  • نکته درباره نظرسنجی‌ها و گزارش‌های تحقیقات بازار: آن‌ها می‌توانند واقعی اما ناقص باشند. نباید تصمیمات را صرفاً بر اساس نتایج نظرسنجی‌ها گرفت، زیرا “یک نکته ناشناخته بزرگ وجود دارد: آیا اقدامات واقعی افراد با پاسخ‌های آن‌ها به نظرسنجی سازگار است یا خیر”.
• جمع‌آوری اطلاعاتی که منابع شرکت را هدر می‌دهد:
  • جمع‌آوری اطلاعات برای پاسخ به سوالات مکرر و موقتی مدیریت، اغلب به عنوان بزرگترین مشکل در زندگی کاری روزمره دیده می‌شود. “این نوع جمع‌آوری اطلاعات مقادیر زیادی از منابع شرکت، به ویژه منابع زمانی را هدر می‌دهد”.
  • “سوالات مدیریتی ‘احمقانه’، سوالاتی هستند که بی‌اهمیت‌اند و پاسخ دادن به آن‌ها به پیشرفت یا دستیابی به اهداف سازمانی منجر نمی‌شود”.
  • قبل از اینکه به صورت تصادفی سوالی بپرسید که تیم شما را به دنبال جمع‌آوری اطلاعات زیادی بفرستد، از خود بپرسید: “چگونه از پاسخ استفاده خواهم کرد؟ آیا پاسخ به این سوال برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی که به پیشرفت و دستیابی به اهداف تیم منجر می‌شود، ضروری است؟”.
• مدیریت ناشناخته‌ها:
  • “تصمیمات همیشه مربوط به آینده هستند و واقعیت‌ها همیشه مربوط به گذشته. آینده و واقعیت‌ها متقابلاً ناسازگارند”.
  • دو نوع ناشناخته وجود دارد:
    • ناشناخته‌های قابل شناخت (Knowable unknowns): چیزهایی که با منابع کافی (از جمله زمان) می‌توانیم بدانیم.
    • ناشناخته‌های غیرقابل شناخت (Unknowable unknowns): چیزهایی که هرگز نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم، صرف نظر از اینکه چقدر منابع داریم، مانند زلزله‌ها.
  • سه روش برای مدیریت ناشناخته‌ها:
    1. تبدیل ناشناخته‌های قابل شناخت به شناخته‌ها: با تخصیص منابع برای “اجرای آزمایشی، شبیه‌سازی، پروژه‌های پایلوت هدفمند، و آزمایش‌ها”. داستان پروژه Y2K در IBM: با انجام تست‌ها و شبیه‌سازی‌ها، IBM ناشناخته‌های قابل شناخت را به شناخته‌ها تبدیل کرد و ریسک‌های موجود را مدیریت کرد.
    2. تبدیل ناشناخته‌ها به ریسک‌های بالقوه و مدیریت آن‌ها: “مدیران مسئول باید ناشناخته‌ها را به ریسک‌های بالقوه تبدیل کرده و آن ریسک‌ها را مدیریت کنند”. “ما نمی‌توانیم ناشناخته‌ها را کنترل کنیم، اما می‌توانیم ریسک‌ها را کنترل کنیم”.
    3. انتخاب جایگزین‌های برگشت‌پذیر (Reversible alternatives): اگر با ناشناخته‌ها و ریسک‌های بالایی مواجه هستیم که نمی‌توانیم منابع کافی برای مدیریت آن‌ها به دست آوریم، باید “جایگزین‌های برگشت‌پذیر” را انتخاب کنیم. این به معنای “داشتن یک استراتژی خروج” قبل از اتخاذ تصمیم نهایی است.
• تنظیم مداوم مسیر:
  • جمع‌آوری اطلاعات برای دو هدف اصلی است:
    1. نظارت و اعتباربخشی به فرضیاتمان.
    2. اندازه‌گیری پیشرفت به سمت اهدافمان.
• شکست‌های رایج در جمع‌آوری و استفاده از اطلاعات:
  • تمرکز بر اطلاعات گذشته به جای اطلاعات مورد نیاز آینده.
  • نادیده گرفتن اطلاعات مهم برای تصمیم بعدی.
  • تصمیم‌گیری صرفاً بر اساس آمار و نتایج نظرسنجی.
  • جمع‌آوری حقایق ناقص و از دست دادن وابستگی‌ها یا روابط علت و معلول.
  • استفاده از اطلاعات در دسترس به جای اطلاعات مربوط و معتبر.
  • تمرکز بر آنچه می‌دانیم و نادیده گرفتن آنچه نمی‌دانیم.
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی AlwaysOpen. شرکت AlwaysOpen با استراتژی جدید خود (Aviva) برای جذب مشتریان میان‌سال تلاش کرده بود، اما پس از دو سال، مدیریت هنوز درباره موفقیت آن سردرگم بود. آن‌ها داده‌های زیادی داشتند، اما معیارهای موفقیت مشخصی را هنگام شروع جمع‌آوری نکرده بودند و فرضیات خود را رصد و اعتبارسنجی نکرده بودند. این مورد نشان می‌دهد که “اگر موفقیت را تعریف نکنیم و پیشرفت آن را اندازه‌گیری نکنیم، یک آزمایش هدر رفته است”.

۳. P برای افراد (People) آخرین جزء برای فرآیند تصمیم‌گیری با کیفیت، افراد هستند. همه تصمیمات توسط افراد گرفته می‌شوند؛ بنابراین، افراد از اهمیت بالایی برخوردارند. تصمیم‌گیری با کیفیت بالا نیازمند مشارکت یا حمایت سه نوع از افراد در فرآیند است:

1. تصمیم‌گیرندگان (Decision makers): افرادی که مایل و قادر به تخصیص منابع هستند تا تصمیمات اجرا شوند.
2. حامیان (Supporters): افرادی که باید از تصمیمات حمایت کنند تا به طور موفقیت‌آمیز اجرا شوند.
3. شرکت‌کنندگان (Participants): افرادی که باید در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت کنند تا کیفیت تصمیمات افزایش یابد.

• تصمیم‌گیرندگان:
  • ممکن است بیش از یک تصمیم‌گیرنده در یک سازمان وجود داشته باشد. اما باید یک تصمیم‌گیرنده اصلی وجود داشته باشد که دیگران را رهبری و هماهنگ کند و فرآیند تصمیم‌گیری را تسهیل کند.
  • “در طول فرآیند تصمیم‌گیری با کیفیت، تصمیم‌گیرنده باید آگاهانه حامیان و شرکت‌کنندگان را درگیر کند”. بدون حمایت آن‌ها، تصمیم ممکن است با موفقیت اجرا نشود.
• حامیان:
  • حامیان اغلب نیازی به شرکت در فرآیند تصمیم‌گیری ندارند؛ آن‌ها فقط نیاز دارند که تصمیم نهایی را بپذیرند تا اجرا شود.
  • دو نوع حامی:
    1. آن‌ها که می‌توانند از تصمیم حمایت کرده و آن را تثبیت کنند: معمولاً افراد با دارایی‌های ناملموس برتر (جایگاه اجتماعی بالاتر، اعتبار بیشتر، رتبه بالاتر).
    2. آن‌ها که می‌توانند تصمیم را وتو کنند: معمولاً افرادی در نقش نظارتی، داخلی یا خارجی (سازمان‌های دولتی، منابع انسانی، حقوقی، حسابرسی داخلی).
• شرکت‌کنندگان:
  • شرکت‌کنندگان افرادی هستند که می‌توانند کیفیت و اجرای یک تصمیم را بهبود بخشند. مشارکت آن‌ها در فرآیند تصمیم‌گیری، به ویژه در مراحل ایجاد جایگزین‌ها و استدلال عینی، مهم است. آن‌ها نمی‌توانند تصمیم نهایی را وتو کنند، اما مشارکتشان کیفیت تصمیم را تضمین می‌کند.
  • “مشاوران خارجی” می‌توانند به ما کمک کنند تا از “چاه” خود بیرون بیاییم و دیدگاه وسیع‌تری ببینیم. افراد با تجربه (“کسانی که آنجا بوده‌اند و آن کار را انجام داده‌اند”) برای مرحله استدلال عینی ضروری هستند.
• شکست‌های رایج در مورد افراد:
  1. اطمینان حاصل نکردن از وضوح اهداف و اولویت‌ها برای همه طرف‌ها.
  2. درگیر کردن افراد بی‌ربط که ارزش افزوده ندارند و فرآیند را کند می‌کنند.
  3. عدم کسب حمایت از حامیان.
  4. فراهم نکردن راه‌هایی برای مشارکت و کمک اعضای تیم.
  5. استفاده از سبک‌های رهبری نامناسب در مراحل مختلف فرآیند.
• 
• سبک‌های رهبری:
  • دانیل گولمن شش سبک رهبری را برمی‌شمرد:
    • اجباری (Coercive): “کاری که بهت میگم رو بکن”.
    • اقتدارگرایانه (Authoritative): “با من بیا”.
    • وابستگی‌گرا (Affiliative): “افراد اولویت دارند”.
    • دموکراتیک (Democratic): “تو چی فکر می‌کنی؟”.
    • پیشرو (Pace setting): “کاری که من می‌کنم رو بکن، همین الان”.
    • کوچینگ (Coaching): “این رو امتحان کن”.
    • “سبک رهبری باید موقعیتی باشد، نه شخصیتی”. یک رهبر مؤثر، سبک خود را بر اساس نیازهای زمان، مکان و افراد تنظیم می‌کند.
• سبک‌های رهبری مؤثر برای چارچوب GPA IPO:
  • هدف (Goal): اقتدارگرایانه (Authoritative). رهبر باید تیم را با چشم‌انداز روشن و حس مأموریت پرشور به سمت هدف مشترک سوق دهد.
  • اولویت‌ها (Priorities): اقتدارگرایانه (Authoritative) به علاوه دموکراتیک (Democratic). رهبر باید ورودی دموکراتیک درباره وضعیت فعلی را دریافت کند و سپس به طور مقتدرانه اولویت‌ها را تعیین و منابع لازم را برای خط مبنا تخصیص دهد.
  • جایگزین‌ها (Alternatives): دموکراتیک (Democratic). این سبک مشارکت برابر، مشارکت و ارتباطات باز را تشویق می‌کند و از هدر رفتن منابع انسانی با استعداد جلوگیری می‌کند.
  • استدلال عینی (Objective Reasoning): کوچینگ (Coaching). رهبر تیم را هدایت می‌کند تا درباره پیامدهای هر جایگزین و منابع مورد نیاز برای تحقق رؤیاها فکر کنند.
  • اطلاعات (Information): کوچینگ (Coaching). رهبر تیم را هدایت می‌کند تا درباره نحوه اندازه‌گیری موفقیت در آینده فکر کنند.
  • افراد (People): وابستگی‌گرا (Affiliative). احترام به افرادی که درگیر فرآیند تصمیم‌گیری هستند، حیاتی است.
  • مثال کاربردی: مطالعه موردی سیستم‌های عمومی هانوور (Hanover Public Systems). آقای فوکودا، رئیس جدید کارخانه در چین، اقدامات جسورانه‌ای برای بازگرداندن سودآوری انجام داد، اما سبک رهبری او (بیش از حد اجباری و عدم مشورت) با تیم چینی، منجر به استعفای مدیران و بحران روحی در شرکت شد. این نشان می‌دهد که فقدان حساسیت فراملی و عدم استفاده از سبک‌های رهبری مناسب (مانند دموکراتیک و کوچینگ) برای مشارکت دادن تیم، می‌تواند حتی بهترین تصمیمات را به خطر بیندازد.

نتیجه‌گیری و جمع‌بندی (تقریباً ۱۰-۱۵ دقیقه)

“بهای عظمت، مسئولیت است”. رهبران بزرگ مسئولیت‌های بزرگی را بر عهده می‌گیرند، و “مهمترین مسئولیت یک رهبر، اتخاذ تصمیمات مسئولانه و با کیفیت است”. قدرت به رهبران داده می‌شود تا مسئولیت‌های خود را انجام دهند، نه برای منافع شخصی. رهبران باید تصمیماتی برای “ایجاد ارزش برای همه ذی‌نفعان و جامعه در کل، و برای دستیابی به اهداف سازمانی که اعضای تیم به اشتراک می‌گذارند”، بگیرند.

یک چارچوب تصمیم‌گیری که به صورت عمومی به اشتراک گذاشته شود، می‌تواند بحث‌های بی‌پایان و بی‌حاصل را از بین ببرد. اعضای تیم باید بدانند که “مشارکت و کمک‌های سازنده آن‌ها برای بهبود کیفیت تصمیم لازم است”. آن‌ها همچنین باید بدانند که در پیامدهای تصمیم شریک خواهند بود، زیرا جایگزین انتخاب شده نتیجه پیشنهادات نوآورانه جمعی تیم است.

شاید بپرسید: اگر چارچوب GPA IPO اینقدر ساده و قابل درک است، چرا به طور عادت‌وار تمرین نمی‌شود؟ پاسخ این است که مانند هر عادت جدیدی: “تمرین، کمال می‌آورد”. “داشتن انضباط برای تمرین، کلید است”.

برای اینکه خودمان را متعهد به این تمرین کنیم، می‌توانیم:

1. از قدرت و تفکر متنوع کل تیم برای بهبود هر تصمیم استفاده کنیم. چارچوب تصمیم‌گیری خود را عمومی کنیم و به تیم اجازه دهیم تا در صورت عدم استفاده از چارچوب یا عدم توانایی در توضیح تصمیمات، ما را به چالش بکشند. “یک تیم با اعضای دارای پیش‌زمینه‌های متنوع، قطعاً می‌تواند خلاق‌تر از یک تیم همگن باشد”.
2. این چارچوب را برای تصمیمات روزمره کوچک خود نیز به کار ببریم. مانند نحوه استفاده از زمان آخر هفته یا بودجه ماهیانه. با شروع از تصمیمات کوچک و استفاده مکرر از چارچوب، این عادت را در خود ایجاد خواهیم کرد. “اقدامات تکراری به عادت تبدیل می‌شوند و مجموع عادت‌های ما، شخصیت ما را می‌سازد”.

به یاد داشته باشید، “بهبود مستمر چرخه‌ای است که از سه مرحله تشکیل شده است”:

1. مشاهده (Observe).
2. تفکر (Think).
3. تجربه (Experiment).

“اگر کمال هدف است، پس پیشرفت شاخص آن است”. ما ممکن است نتوانیم کمال را در هر وظیفه و در هر زمان مطالبه کنیم، اما می‌توانیم پیشرفت را در هر وظیفه و در هر زمان مطالبه کنیم. و در مسیر کمال، “پیشرفت باید شناخته و تبریک گفته شود”. این می‌تواند به همه انگیزه دهد تا به مشاهده، تفکر و تجربه برای بهبود مستمر ادامه دهند.

در طول فرآیند تصمیم‌گیری، باید مکرراً سوالات زیر را از خود بپرسیم تا کیفیت یک تصمیم را ارزیابی کرده و بهبودهای به‌موقع ایجاد کنیم:

• آیا منابع کافی برای مشاهده و تفکر مداوم درباره تغییرات بیرونی و داخلی تخصیص می‌دهیم؟
• آیا نیاز به تأیید مجدد هدفمان داریم؟
• آیا هدف ما بلندمدت و به وضوح تعریف شده است؟ آیا به وضوح ابلاغ و به اشتراک گذاشته شده است؟
• آیا اهداف روشن، دامنه تعریف شده، و چشم‌انداز آگاهانه در مورد هر تخصیص منابع داریم؟
• آیا منابع کافی برای پوشش خط مبنای ما تخصیص یافته است؟
• آیا در مورد شکاف بین وضعیت فعلی و هدف روشن هستیم؟ آیا شکاف درست را می‌بندیم؟
• آیا همه وظایف بر اساس اهمیت اولویت‌بندی شده‌اند؟
• آیا مهمترین کار را ابتدا انجام می‌دهیم؟
• آیا جایگزین‌های نوآورانه زیادی برای انجام وظایف اولویت‌دار خود داریم؟
• آیا پیامدهای همه این جایگزین‌ها را به طور کامل بررسی کرده‌ایم؟
• آیا جایگزینی را انتخاب کردیم که بهترین پیامدها را به همراه خواهد داشت؟
• آیا برنامه مدیریت ریسک داریم؟ (و در صورت لزوم، برنامه مدیریت بحران؟)
• آیا معیار موفقیت برای این تصمیم را تعریف کرده‌ایم؟
• آیا منابع مناسب برای اجرای تصمیم و مدیریت ریسک‌ها تخصیص یافته‌اند؟ این منابع از کجا می‌آیند و به کجا می‌روند؟
• آیا منابع برای ابلاغ تصمیم به همه کسانی که نیاز به دانستن و حمایت از اجرا دارند، تخصیص یافته‌اند؟
• آیا منابع برای جمع‌آوری اطلاعات به منظور اندازه‌گیری موفقیت و تنظیم فعالانه تصمیماتمان تخصیص یافته‌اند؟

ما می‌توانیم با تمرین بر این چارچوب مسلط شویم. تنها به انضباط برای به کارگیری آن نیاز داریم. موفقیت پایدار را می‌توان از طریق بهبود مستمر و اتخاذ مداوم تصمیمات با کیفیت به دست آورد.

با آرزوی بهترین تصمیمات برای شما و تیم‌هایتان. متشکرم.

راهنمای مطالعه چارچوب تصمیم‌گیری

این راهنمای مطالعه برای مرور و تقویت درک شما از چارچوب تصمیم‌گیری GPA IPO که توسط کارولین وانگ در کتابش “تصمیم‌گیری مدیریتی و رهبری: کتاب استراتژی ضروری جیبی” ارائه شده است، طراحی شده است.

I. مفاهیم اساسی تصمیم‌گیری

• تعریف تصمیم: درک تصمیم به عنوان یک فعل (نه یک اسم) و به عنوان تخصیص منابع (اعم از ملموس و ناملموس).
• تصمیم‌گیرنده: فردی که منابع را تخصیص می‌دهد.
• استراتژی: مجموعه‌ای از تصمیمات و سیاست‌های قابل اجرا با تأثیر بلندمدت (تخصیص منابع برای رسیدن به یک هدف بلندمدت).
• فرآیند تصمیم‌گیری: انتخاب بهترین جایگزین برای دستیابی به اهداف با منابع محدود.
• تصمیمات استراتژیک در مقابل تصمیمات عملیاتی: تمایز بین انتخاب مسیر درست (استراتژیک) و خوب عمل کردن در مسیر انتخاب شده (عملیاتی).
• “مایل” و “توانا” بودن: نقش تمایل (شجاعت) و توانایی (مهارت‌ها و منابع) در تصمیم‌گیری با کیفیت.
• تصمیم و اجرا: درک اینکه تصمیم و اجرا دو بخش از یک کل هستند و جدایی‌ناپذیرند.

II. تله‌های تصمیم‌گیری (فصل 2)

• اهمیت آگاهی از تله‌ها: چگونه شناخت تله‌ها به پیشگیری از تأثیرگذاری آنها بر فرآیند تصمیم‌گیری کمک می‌کند.
• تله هزینه غرق‌شده (Sunk Cost Trap): درک تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک مسیر به دلیل سرمایه‌گذاری‌های گذشته، حتی اگر منطقی نباشد.
• نام‌های دیگر: تله تشدید تعهد، تله هزینه تاریخی.
• مثال‌ها: قماربازان، سهامداران.
• تله وضعیت موجود (Status Quo Trap): تمایل به حفظ وضعیت فعلی و مقاومت در برابر تغییر.
• تله شواهد تأییدکننده (Confirming Evidence Trap): جستجو و تفسیر اطلاعاتی که از عقاید از پیش موجود حمایت می‌کند.
• تله چارچوب‌بندی (Framing Trap): چگونگی تأثیر نحوه ارائه یک سوال یا مشکل بر پاسخ دریافتی (تأکید بر اهمیت چارچوب‌بندی درست مشکل).
• تله‌های تخمین و پیش‌بینی:اطمینان بیش از حد (Overconfidence): برآورد بیش از حد توانایی‌های خود یا دقت پیش‌بینی‌ها.
• محتاطی بیش از حد (Overprudence): برآورد کمتر از حد احتمالات موفقیت یا نتایج مثبت.
• قابلیت یادآوری (Recallability): تأثیر رویدادهای مهم یا چشمگیر بر برآوردهای آینده.
• تله حل مسئله (Problem-Solving Trap): تمرکز بر حل مشکلات به جای تمرکز بر اهداف (استدلال توجیه‌آمیز: مشکل کجاست؟، چه کسی مقصر است؟، چه کسی باید این مشکل را حل کند؟).
• تله پاس دادن مسئولیت (Pass-the-Buck Trap): اجتناب از مسئولیت تصمیم‌گیری.
• تله فرصت دوگانه (Dichotomy Opportunity Trap): محدود کردن گزینه‌ها به “بله یا خیر” در مورد یک پیشنهاد واحد به جای کاوش چندین جایگزین.

III. چارچوب GPA IPO

الف. GPA: کیفیت محتوا

• G برای هدف (Goal) (فصل 3):هدف واضح و مشترک: اهمیت داشتن یک هدف روشن و به اشتراک گذاشته شده توسط همه اعضای تیم.
• اهداف در مقابل اهداف: تمایز بین “هدف” نهایی و “اهداف” خاص و هدفمندتر (کوتاه‌مدت‌تر).
• چشم‌انداز بلندمدت: لزوم ریشه‌یابی اهداف در یک رویای بلندمدت (مثلاً هدف زندگی).
• محدوده تعریف‌شده: تعیین اینکه چه چیزی در هدف گنجانده شده و چه چیزی نیست (مثلاً شماره یک در چه چیزی؟ در چه بازه زمانی؟).
• چشم‌انداز آگاهانه: دیدگاه (ذینفع) که از آن “بهترین” بودن تعریف می‌شود (مثلاً دیدگاه والدین، سرمایه‌گذاران، کارمندان).
• عدم موفقیت‌های رایج در مورد اهداف:غرق شدن در مشکلات به جای شروع از اهداف.
• اشتباه گرفتن وسیله و هدف.
• ناواضح بودن اهداف.
• نادیده گرفتن هدف در طول اجرا.
• نبود هم‌راستایی بین اهداف شخصی و سازمانی.
• تضاد بین هدف اصلی و اهداف فرعی.
• P برای اولویت‌ها (Priorities) (فصل 4):تعریف اولویت: چالش‌هایی که “مایل به پذیرش آن، مصمم به پیروزی در آن و قصد پرداخت هر آنچه برای دستیابی به آن لازم است” هستیم (جان اف کندی).
• تعیین اولویت‌ها:داشتن یک پایه (Baseline): مواردی که هرگز نباید از آنها عبور کرد (مثلاً تعهدات قانونی، اعتبار شرکت، ارزش‌های شخصی). منابع ابتدا باید برای پوشش این موارد اختصاص یابد.
• شکاف عملکرد یا شکاف فرصت: اولویت‌بندی شکاف‌های بین وضعیت فعلی و هدف بلندمدت.
• اهمیت نسبی: درک اینکه “مهم‌ترین چیزها” نسبی هستند (“آیا چیز مهم‌تری وجود دارد؟” “مهم‌ترین چیز چیست؟”).
• نکات برای اولویت‌بندی درست:پوشش پایه.
• بستن مهم‌ترین شکاف.
• تحلیل توالی رویدادها (انجام کار اول).
• درک درجه تأثیر.
• تعیین درجه ریسک و عدم قطعیت.
• اولویت‌بندی بر اساس کوتاه‌ترین پنجره فرصت.
• عدم موفقیت‌های رایج در تعیین اولویت‌ها:ناواضح بودن اهداف بلندمدت.
• کوتاه‌بینی.
• A برای جایگزین‌ها (Alternatives) (فصل 5):اهمیت جایگزین‌ها: یک تصمیم نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین باشد.
• تله فرصت دوگانه (Dichotomy Opportunity Trap): شناسایی و اجتناب از این تله با جستجوی جایگزین‌های متعدد.
• ذهنیت “قورباغه در ته چاه”: محدود شدن تخیل توسط تجربه. نیاز به دعوت از “قورباغه‌های خارجی” برای ایده‌های نوآورانه.
• جایگزین‌های ترکیبی: بهترین جایگزین‌ها اغلب ترکیبی از ایده‌های خلاقانه از چندین نفر هستند.
• قاتلان ایده (Idea-killers): شناسایی و اجتناب از عباراتی که خلاقیت را سرکوب می‌کنند.
• تولید ایده‌ها:برداشتن محدودیت‌ها.
• بازخورد و سؤالات سازنده.
• تفکیک تولید و قضاوت ایده.
• جستجوی ایده‌ها از گروه‌های متنوع.
• ایجاد فرهنگ نوآوری.

ب. IPO: کیفیت فرآیند

• O برای استدلال عینی (Objective Reasoning) (فصل 6):تعریف: چگونگی تخصیص منابع با در نظر گرفتن داده‌های عینی.
• واقعیت در مقابل آینده: واقعیت‌ها در مورد گذشته هستند؛ تصمیمات در مورد آینده (پر از عدم قطعیت و ناشناخته‌ها).
• ناشناخته‌های قابل شناخت و غیرقابل شناخت:قابل شناخت: آنهایی که می‌توان منابع را برای تبدیل آنها به شناخته‌ها تخصیص داد (مثلاً آزمایش‌ها، شبیه‌سازی‌ها).
• غیرقابل شناخت: آنهایی که فراتر از کنترل ما هستند.
• مدیریت ریسک:تخصیص منابع برای مدیریت ریسک.
• استراتژی خروج.
• انتخاب جایگزین‌های برگشت‌پذیر در صورت امکان.
• مسئولیت و پیامدها: تصمیم‌گیرنده باید برای پیامدهای تصمیم خود آماده باشد.
• I برای اطلاعات (Information) (فصل 7):اهمیت اطلاعات: اطلاعات مناسب به تصمیم‌گیری عینی کمک می‌کند.
• “سوالات احمقانه”: اهمیت پرسیدن سوالات پایه برای درک وضعیت کامل.
• “تصویر کامل”: جمع‌آوری اطلاعات جامع.
• انواع اطلاعات: درونی و بیرونی، کیفی و کمی.
• ملاحظات مربوط به اطلاعات:“دروغ، دروغ‌های لعنتی، و آمار” (نشان‌دهنده نیاز به تفسیر انتقادی آمار).
• کیفیت در مقابل کمیت اطلاعات.
• ارزش اطلاعات: آیا ارزش هزینه جمع‌آوری را دارد؟
• اطلاعات مرتبط.
• مدل‌های ذهنی: چگونگی شکل‌گیری آنها از اطلاعات گذشته.
• استفاده از اطلاعات برای سنجش پیشرفت.
• P برای افراد (People) (فصل 8):اهمیت افراد در فرآیند تصمیم‌گیری: افراد برای اجرای تصمیمات “مایل” و “توانا” هستند.
• انواع مشارکت‌کنندگان:تصمیم‌گیرندگان: افرادی که منابع را تخصیص می‌دهند (اقتدار نهایی).
• حامیان: افرادی که می‌توانند از تصمیم حمایت کرده و آن را تثبیت کنند یا آن را وتو کنند (مثلاً ذینفعان دارای اعتبار بالا، مقامات نظارتی).
• ورودی‌دهندگان: افرادی که ورودی‌ها، جایگزین‌ها یا اطلاعات مهمی را ارائه می‌دهند اما قدرت تصمیم‌گیری یا وتو ندارند.
• سبک‌های رهبری در چارچوب GPA IPO:اقتدارگرایانه: مناسب برای تعیین اهداف و اولویت‌ها (چشم‌انداز رهبر).
• دموکراتیک/مشارکتی: مناسب برای جمع‌آوری اطلاعات و تولید جایگزین‌ها (درک وضعیت موجود).
• هم‌راستایی سبک‌ها: رهبران باید سبک رهبری خود را با مرحله فرآیند تصمیم‌گیری هماهنگ کنند.

IV. نتیجه‌گیری (فصل 9)

• مزایای چارچوب GPA IPO:به حداکثر رساندن کیفیت تصمیم (کیفیت محتوا و کیفیت فرآیند).
• از بین بردن سیاست‌های اداری.
• به اشتراک گذاشتن قدرت تصمیم‌گیری بدون از دست دادن کنترل.
• عادت‌سازی GPA IPO:شروع با تصمیمات کوچک.
• تمرین مکرر برای ایجاد عادت.
• تبدیل شدن به یک تصمیم‌گیرنده مسئول.
• چرخه بهبود مستمر: مشاهده، تفکر، آزمایش.
• سنجش پیشرفت: اگر کمال هدف است، پیشرفت شاخص است.
• سوالات برای ارزیابی کیفیت تصمیم: فهرستی از سوالات برای خودارزیابی مداوم در طول فرآیند.

آزمون کوتاه

به هر سوال در 2-3 جمله پاسخ دهید.

1. نویسنده چگونه “تصمیم” را تعریف می‌کند و چرا این تعریف برای درک چارچوب GPA IPO مهم است؟
2. “تله هزینه غرق‌شده” را توضیح دهید و یک مثال از زندگی روزمره (نه از کتاب) برای آن بیاورید.
3. سه عنصر کلیدی “کیفیت محتوا” در چارچوب GPA IPO کدامند؟ هر یک را به اختصار توضیح دهید.
4. چرا وانگ تأکید می‌کند که اهداف باید ریشه‌ای در یک “رویای بلندمدت” داشته باشند؟ یک نمونه از اهداف زندگی ارائه دهید.
5. منظور از “پایه (baseline)” در تعیین اولویت‌ها چیست؟ چرا محافظت از آن ضروری است؟
6. “تله فرصت دوگانه” را تعریف کنید و توضیح دهید که چرا جستجوی جایگزین‌های متعدد حیاتی است.
7. چرا وانگ پیشنهاد می‌کند که هنگام تصمیم‌گیری در مورد آینده، ناشناخته‌های قابل شناخت را به شناخته‌ها تبدیل کنیم؟ مثالی بزنید.
8. دو نوع “حامی” در فرآیند تصمیم‌گیری را توضیح دهید. نقش هر کدام چیست؟
9. چرا نویسنده از تشبیه “عرضه اولیه عمومی (IPO)” برای بخش کیفیت فرآیند چارچوب خود استفاده می‌کند؟
10. سه مرحله چرخه بهبود مستمر را نام ببرید و توضیح دهید که چگونه به تصمیم‌گیری با کیفیت مرتبط است.

کلید پاسخ آزمون کوتاه

1. نویسنده “تصمیم” را به عنوان تخصیص مشخص منابع (اعم از ملموس و ناملموس) تعریف می‌کند. این تعریف حیاتی است زیرا بر این اصل تأکید می‌کند که بدون تخصیص واقعی منابع و اجرای آن، تصمیمی گرفته نشده است و هیچ تغییری رخ نخواهد داد.
2. تله هزینه غرق‌شده وضعیتی است که در آن افراد به سرمایه‌گذاری در یک پروژه یا مسیر ادامه می‌دهند، حتی اگر دیگر منطقی نباشد، فقط به این دلیل که قبلاً زمان یا منابع قابل توجهی را سرمایه‌گذاری کرده‌اند. برای مثال، اگر کسی یک بلیت کنسرت گران‌قیمت بخرد اما روز کنسرت احساس بیماری کند، ممکن است صرفاً به دلیل پولی که قبلاً خرج کرده است، تصمیم به رفتن بگیرد، حتی اگر به سلامتی او آسیب برساند.
3. سه عنصر کلیدی کیفیت محتوا “هدف (Goal)، اولویت‌ها (Priorities) و جایگزین‌ها (Alternatives)” هستند. هدف وضوح آنچه را که باید به دست آورد، اولویت‌ها بر مهم‌ترین کارها برای رسیدن به آن هدف تمرکز می‌کنند و جایگزین‌ها گزینه‌های مختلف برای دستیابی به هدف را ارائه می‌دهند.
4. وانگ تأکید می‌کند که اهداف باید ریشه‌ای در یک رویای بلندمدت داشته باشند تا از تصمیم‌گیری‌های کوته‌بینانه جلوگیری شود. یک هدف بلندمدت اطمینان می‌دهد که تصمیمات کوتاه‌مدت با چشم‌انداز کلی زندگی یا سازمان هم‌راستا هستند و از شکست‌های کلی جلوگیری می‌کنند. به عنوان مثال، هدف زندگی فرد ممکن است دستیابی به استقلال مالی در بازنشستگی باشد که بر تصمیمات روزانه او در مورد هزینه‌ها و پس‌انداز تأثیر می‌گذارد.
5. “پایه” در تعیین اولویت‌ها به آن دسته از مواردی اشاره دارد که هرگز نباید از آنها عبور کرد، مانند تعهدات قانونی، اعتبار شرکت، یا ارزش‌های شخصی. محافظت از آن ضروری است زیرا این موارد مبنایی محکم برای موفقیت پایدار فراهم می‌کنند؛ بدون آنها، شرکت یا فرد نمی‌تواند وجود خود را حفظ کند یا ارزش حفظ کردن را ندارد.
6. تله فرصت دوگانه زمانی است که گزینه‌ها به یک سوال “بله یا خیر” در مورد یک پیشنهاد واحد محدود می‌شوند، به جای کاوش جایگزین‌های متعدد. جستجوی جایگزین‌های متعدد حیاتی است زیرا یک تصمیم نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین‌های موجود باشد و محدود کردن گزینه‌ها، احتمال دستیابی به بهترین نتیجه ممکن را کاهش می‌دهد.
7. وانگ پیشنهاد می‌کند ناشناخته‌های قابل شناخت را به شناخته‌ها تبدیل کنیم تا ریسک مرتبط با تصمیمات مربوط به آینده کاهش یابد. از طریق آزمایش‌ها، شبیه‌سازی‌ها و آزمایش‌های هدفمند، می‌توانیم اطلاعات ارزشمندی را به دست آوریم و قبل از اجرای کامل، تنظیمات لازم را انجام دهیم، در نتیجه منابع کمتری را به خطر می‌اندازیم.
8. دو نوع حامی عبارتند از: کسانی که می‌توانند از تصمیم حمایت کرده و آن را تثبیت کنند (مانند افرادی با اعتبار بالاتر یا رتبه بالاتر که منابع ناملموس ارائه می‌دهند) و کسانی که می‌توانند تصمیم را وتو کنند (مانند نهادهای نظارتی یا بخش‌های داخلی مانند منابع انسانی یا حقوقی). اولی حمایت اخلاقی و توانایی به دست آوردن منابع ملموس را فراهم می‌کند، در حالی که دومی دارای قدرت توقف اجرای تصمیم است.
9. نویسنده از تشبیه “عرضه اولیه عمومی (IPO)” استفاده می‌کند تا به ما یادآوری کند که همه تصمیمات ممکن است در آینده تغییر کنند، درست مانند قیمت سهام که بلافاصله پس از عرضه اولیه تغییر می‌کند. این تشبیه به مدیران کمک می‌کند تا بدون از دست دادن آبرو، تصمیمات خود را در پاسخ به شرایط متغیر بازار تنظیم کنند، زیرا این موضوع یک واقعیت تجاری است.
10. سه مرحله چرخه بهبود مستمر عبارتند از: مشاهده، تفکر، آزمایش. این چرخه به تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند تا دائماً محیط درونی و بیرونی خود را ارزیابی کنند، در مورد اطلاعات و اهداف خود فکر کنند و ایده‌های جدید را آزمایش کنند تا کیفیت تصمیم‌گیری را به طور مداوم بهبود بخشند و در راه رسیدن به کمال پیشرفت کنند.

سوالات با فرمت مقاله

1. با توجه به تأکید کارولین وانگ بر اینکه “تصمیم و اجرا دو بخش از یک کل هستند”، توضیح دهید که چرا تصمیم‌گیرنده نباید تصمیم و اجرا را در فرآیند فکری خود جدا کند. چگونه این دیدگاه مسئولیت‌پذیری را برای نتایج تصمیم تقویت می‌کند؟
2. وانگ چندین “تله تصمیم‌گیری” رایج را شناسایی می‌کند. سه تله را انتخاب کنید و توضیح دهید که چگونه می‌توانند فرآیند تصمیم‌گیری را منحرف کنند. سپس، استراتژی‌هایی را که نویسنده برای اجتناب یا غلبه بر این تله‌ها پیشنهاد می‌کند، مورد بحث قرار دهید.
3. هدف (G) در چارچوب GPA سنگ بنای تصمیم‌گیری با کیفیت است. عناصر یک “هدف واضح” را مورد بحث قرار دهید، از جمله اهداف، محدوده تعریف‌شده، و چشم‌انداز آگاهانه. چگونه این عناصر به هم مرتبط هستند و چرا برای تخصیص مؤثر منابع حیاتی هستند؟
4. چارچوب GPA IPO بر “کیفیت محتوا” (GPA) و “کیفیت فرآیند” (IPO) در تصمیم‌گیری تأکید دارد. تفاوت‌های بین این دو نوع کیفیت را توضیح دهید و بحث کنید که چگونه هر یک به تنهایی و با هم به یک تصمیم با کیفیت بالا کمک می‌کنند.
5. اهمیت “افراد” (P) در بخش IPO چارچوب وانگ را مورد بحث قرار دهید. نقش انواع مختلف مشارکت‌کنندگان (تصمیم‌گیرندگان، حامیان، ورودی‌دهندگان) را توضیح دهید و چگونه تطبیق سبک‌های رهبری با مراحل مختلف فرآیند تصمیم‌گیری، مشارکت مؤثر افراد را تضمین می‌کند.

واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

• تصمیم (Decision): تخصیص منابع (ملموس و ناملموس).
• تصمیم‌گیرنده (Decision Maker): شخصی که منابع را تخصیص می‌دهد.
• استراتژی (Strategy): مجموعه‌ای از تصمیمات و سیاست‌های قابل اجرا با تأثیر بلندمدت.
• فرآیند تصمیم‌گیری (Decision-Making Process): انتخاب بهترین جایگزین برای دستیابی به اهداف با منابع محدود.
• تصمیمات استراتژیک (Strategic Decisions): انتخاب مسیر درست برای حرکت.
• تصمیمات عملیاتی (Operational Decisions): خوب عمل کردن در مسیر انتخاب شده.
• مایل و توانا (Willing and Able): دو ویژگی کلیدی تصمیم‌گیرندگان با کیفیت؛ تمایل به معنای شجاعت برای تصمیم‌گیری، توانایی به معنای داشتن مهارت‌ها و منابع لازم.
• کیفیت محتوا (Content Quality): کیفیت عناصر درونی یک تصمیم، شامل هدف، اولویت‌ها و جایگزین‌ها (GPA).
• کیفیت فرآیند (Process Quality): کیفیت فرآیند دستیابی به تصمیم، شامل استدلال عینی، اطلاعات و افراد (IPO).
• GPA: مخفف Goal (هدف)، Priorities (اولویت‌ها)، Alternatives (جایگزین‌ها) – سه عنصر کلیدی برای کیفیت محتوا.
• IPO: مخفف Information (اطلاعات)، People (افراد)، Objective Reasoning (استدلال عینی) – سه عنصر کلیدی برای کیفیت فرآیند. (در متن اصلی ترتیب متفاوت است: استدلال عینی، اطلاعات، افراد).
• تله هزینه غرق‌شده (Sunk Cost Trap): تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک مسیر به دلیل سرمایه‌گذاری‌های گذشته، حتی اگر منطقی نباشد.
• تله وضعیت موجود (Status Quo Trap): تمایل به حفظ وضعیت فعلی و مقاومت در برابر تغییر.
• تله چارچوب‌بندی (Framing Trap): چگونگی تأثیر نحوه ارائه یک سوال یا مشکل بر پاسخ دریافتی.
• تله فرصت دوگانه (Dichotomy Opportunity Trap): محدود کردن گزینه‌ها به “بله یا خیر” در مورد یک پیشنهاد واحد به جای کاوش چندین جایگزین.
• هدف (Goal): آنچه که در نهایت می‌خواهیم به آن دست یابیم؛ باید روشن، مشترک و بلندمدت باشد.
• اهداف (Objectives): ابعاد خاص‌تر و هدفمندتر یک هدف، که می‌توانند کوتاه‌مدت‌تر باشند.
• پایه (Baseline): مواردی که هرگز نباید در اولویت‌بندی از آنها عبور کرد (مانند تعهدات قانونی، ارزش‌های اصلی شرکت).
• ناشناخته‌های قابل شناخت (Knowable Unknowns): مواردی از آینده که با تخصیص منابع (مانند آزمایش‌ها، شبیه‌سازی‌ها) می‌توان آنها را به شناخته‌ها تبدیل کرد.
• ناشناخته‌های غیرقابل شناخت (Unknowable Unknowns): مواردی از آینده که فراتر از کنترل ما هستند.
• حامیان (Supporters): افرادی که می‌توانند از تصمیم حمایت کرده و آن را تثبیت کنند یا آن را وتو کنند.
• ورودی‌دهندگان (Input Providers): افرادی که اطلاعات، جایگزین‌ها یا ورودی‌های مهمی را ارائه می‌دهند اما قدرت تصمیم‌گیری یا وتو ندارند.
• چرخه بهبود مستمر (Continuous Improvement Cycle): شامل سه مرحله مشاهده، تفکر و آزمایش برای ارتقای مداوم کیفیت تصمیم.

8 سوال متدوال درباره تصمصیم گیری

چارچوب تصمیم‌گیری GPA IPO چیست و چرا توسعه یافته است؟

چارچوب تصمیم‌گیری GPA IPO یک مدل شش مرحله‌ای است که برای بهبود کیفیت تصمیم‌گیری در زمینه‌های مدیریتی و شخصی توسعه یافته است. GPA به معنای هدف (Goal)، اولویت‌ها (Priorities) و جایگزین‌ها (Alternatives) است که عناصر کلیدی کیفیت محتوای یک تصمیم را تشکیل می‌دهند. IPO به معنای اطلاعات (Information)، افراد (People) و استدلال عینی (Objective reasoning) است که به کیفیت فرآیند تصمیم‌گیری مربوط می‌شوند. این چارچوب توسط کارولین وانگ پس از یک دهه تجربه کاری در IBM توسعه یافت، زیرا او در اوایل حرفه خود با تصمیم‌گیری‌های نامنظم و بدون چارچوب مواجه بود. هدف از این چارچوب، ساده‌سازی و شفاف‌سازی فرآیند تصمیم‌گیری برای دستیابی به نتایج مطلوب و قابل تکرار است، به ویژه در شرایطی که منابع محدود هستند.

هدف (Goal) در چارچوب GPA IPO به چه معناست و چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟

هدف در چارچوب GPA، وضعیت نهایی مورد نظر است که می‌خواهیم به آن دست یابیم. این هدف باید واضح، مشخص و برای همه اعضای تیم مشترک باشد. برای تعیین یک هدف اثربخش، باید به سه بعد اصلی توجه کرد:

1. اهداف مشخص (Clear objectives): هدف باید دقیق و قابل اندازه‌گیری باشد. به جای هدف کلی “بهترین بودن”، باید مشخص شود “بهترین بودن” در چه زمینه‌ای (مثلاً سهم بازار، سودآوری یا رضایت مشتری) و با چه معیارهایی مد نظر است.
2. محدوده تعریف شده (Defined scope): باید مشخص شود که چه چیزهایی در هدف گنجانده شده و چه چیزهایی حذف شده‌اند. این امر به تمرکز منابع محدود کمک می‌کند.
3. چشم‌انداز آگاهانه (Conscious perspective): باید مشخص شود که “بهترین بودن” از دیدگاه چه کسی (مثلاً مشتریان، سرمایه‌گذاران، کارمندان یا جامعه) تعریف می‌شود.

یک هدف بلندمدت باید با منابع بالقوه موجود در طولانی مدت مطابقت داشته باشد و تصمیمات کوتاه‌مدت را تحت پوشش قرار دهد.

اولویت‌ها (Priorities) چگونه در فرآیند تصمیم‌گیری تعیین می‌شوند و چرا اهمیت دارند؟

اولویت‌ها در چارچوب GPA به معنای انتخاب چالش‌هایی هستند که مایل به پذیرش، موفقیت در آنها و سرمایه‌گذاری منابع لازم برای دستیابی به آنها هستیم. تعیین اولویت‌ها پس از تعریف هدف بلندمدت صورت می‌گیرد و نیازمند درک شکاف بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب آینده است. مراحل اصلی تعیین اولویت‌ها عبارتند از:

• داشتن یک خط پایه (Baseline): مواردی مانند پرداخت مالیات، تعهدات قانونی، تعهد به مشتریان، اعتبار شرکت و ارزش‌های سازمانی، خط پایه هستند که هرگز نباید نادیده گرفته شوند و منابع باید ابتدا به آنها اختصاص یابد.
• تشخیص شکاف عملکرد یا فرصت (Performance gap or opportunity gap): باید شکاف‌های موجود بین وضعیت فعلی و هدف بلندمدت را تحلیل و اولویت‌بندی کرد تا مهم‌ترین شکاف ابتدا بسته شود.
• اهمیت نسبی (Importance is relative): اولویت‌ها باید بر اساس “مهم‌ترین چیز در حال حاضر” تعیین شوند. باید پرسید “آیا چیز مهم‌تری وجود دارد؟” و “مهم‌ترین چیز چیست؟”.
• برنامه‌ریزی برای آزمایش‌ها و بهبود مستمر: اقدامات باید به عنوان آزمایش در نظر گرفته شوند و پیشرفت به سمت هدف اندازه‌گیری شود تا بتوان تنظیمات لازم را انجام داد.

اولویت‌بندی صحیح تضمین می‌کند که منابع محدود به کارآمدترین شکل ممکن برای دستیابی به اهداف استفاده می‌شوند.

جایگزین‌ها (Alternatives) چه نقشی در تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند و چگونه می‌توان گزینه‌های بهتری ایجاد کرد؟

جایگزین‌ها در چارچوب GPA به معنای گزینه‌های مختلفی هستند که می‌توانند برای دستیابی به اهداف مورد بررسی قرار گیرند. یک تصمیم هرگز نمی‌تواند بهتر از بهترین جایگزین موجود باشد. بنابراین، مهم است که تعداد کافی از جایگزین‌های نوآورانه و قابل اجرا را شناسایی و ارزیابی کنیم. برای ایجاد جایگزین‌های بهتر و جلوگیری از “تله دوگانگی فرصت” (که در آن فقط یک گزینه در نظر گرفته می‌شود)، باید:

• ذهنیت “قورباغه در ته چاه” را کنار بگذاریم: تجربه و دیدگاه‌های ما معمولاً محدودکننده هستند. دعوت از “قورباغه‌های خارجی” (افراد با تجربیات و دیدگاه‌های متفاوت) می‌تواند تخیل ما را تحریک کند.
• ایده‌کش‌ها را شناسایی و حذف کنیم: جملات و عباراتی مانند “این بر خلاف سیاست شرکت است” یا “مدیریت ارشد هرگز این را تأیید نمی‌کند” می‌توانند جلوی نوآوری را بگیرند.
• به دنبال ترکیبی از ایده‌ها باشیم: بهترین جایگزین‌ها اغلب ترکیبی از ایده‌های خلاقانه از چندین نفر هستند.

هدف، نه تنها داشتن یک گزینه، بلکه داشتن چندین گزینه متفاوت و معتبر است تا بهترین انتخاب ممکن را انجام دهیم.

استدلال عینی (Objective Reasoning) در چارچوب IPO چه اهمیتی دارد و چگونه با عدم قطعیت‌ها مقابله می‌کند؟

استدلال عینی در چارچوب IPO به توانایی تصمیم‌گیرنده در تمایز بین واقعیت‌ها، قضاوت‌ها و ارزش‌ها می‌پردازد و بر این نکته تأکید دارد که تمام تصمیمات مربوط به آینده هستند و آینده ماهیتاً با عدم قطعیت همراه است. این بخش بر مدیریت عدم قطعیت‌ها متمرکز است. انواع عدم قطعیت:

• ناشناخته‌های قابل شناخت (Knowable unknowns): اینها چیزهایی هستند که در حال حاضر نمی‌دانیم اما می‌توانیم با تخصیص منابع (مانند آزمایش‌های آزمایشی، شبیه‌سازی‌ها و پروژه‌های آزمایشی هدفمند) آنها را به “شناخته‌شده‌ها” تبدیل کنیم.
• ناشناخته‌های ناشناخته (Unknowable unknowns): اینها چیزهایی هستند که نه تنها نمی‌دانیم، بلکه نمی‌دانیم که نمی‌دانیم. مدیریت این نوع عدم قطعیت‌ها دشوارتر است و معمولاً نیاز به انعطاف‌پذیری و استراتژی‌های خروج دارد.

هدف این است که در مواجهه با ریسک بالا یا ناشناخته‌های زیاد، استراتژی‌های خروج (مانند قراردادهای قابل فسخ بدون جریمه) را در نظر بگیریم. همچنین، در انتخاب بین جایگزین‌های با ارزش مشابه، گزینه‌های قابل برگشت باید اولویت داشته باشند. این رویکرد به مدیران کمک می‌کند تا تصمیمات خود را با واقعیت‌های متغیر بازار تطبیق دهند بدون اینکه نگران “از دست دادن اعتبار” باشند.

اطلاعات (Information) چه نقشی در تصمیم‌گیری ایفا می‌کند و چه نوع اطلاعاتی برای تصمیمات با کیفیت ضروری است؟

اطلاعات در چارچوب IPO به جمع‌آوری، تحلیل و استفاده از داده‌های مرتبط برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه اشاره دارد. کیفیت یک تصمیم به شدت به کیفیت اطلاعاتی که بر اساس آن اتخاذ شده است، بستگی دارد. نکات کلیدی در مورد اطلاعات:

• تمایز بین اطلاعات و واقعیت: همه اطلاعات، واقعیت نیستند. برخی اطلاعات ممکن است صرفاً فرضیات یا داده‌های تاریخی باشند که برای تصمیم‌گیری در مورد آینده نیازمند تفسیر و تجزیه و تحلیل هستند.
• کیفیت بر کمیت: جمع‌آوری اطلاعات زیاد به تنهایی کافی نیست؛ اطلاعات باید دقیق، مرتبط، به موقع و از منابع معتبر باشند.
• دیدگاه جامع: تصمیم‌گیرنده باید به تمام جنبه‌های مرتبط با تصمیم، شامل اطلاعات داخلی و خارجی، توجه کند. نباید تنها به اطلاعاتی که در دسترس هستند یا به راحتی به دست می‌آیند، بسنده کرد.
• سؤالات هوشمندانه: پرسیدن سؤالات صحیح برای روشن شدن ابهامات و کشف اطلاعات پنهان حیاتی است. “تله قاب‌بندی” (framing trap) می‌تواند باعث شود که افراد سؤالات اشتباهی بپرسند و منابع را برای یافتن پاسخ‌های نامربوط هدر دهند.
• مدیریت ریسک با اطلاعات: اطلاعات به ما کمک می‌کنند تا ناشناخته‌های قابل شناخت را به شناخته‌شده‌ها تبدیل کنیم (مانند آزمایش‌های آزمایشی) و ریسک را مدیریت کنیم.

اطلاعات خوب، پایه و اساس استدلال عینی و تصمیم‌گیری منطقی است.

افراد (People) در فرآیند تصمیم‌گیری GPA IPO چه نقشی دارند و چه نوع سبک‌های رهبری مناسب هستند؟

افراد در چارچوب IPO به اهمیت مشارکت‌دهی ذینفعان و استفاده از سبک‌های رهبری مناسب برای تسهیل تصمیم‌گیری‌های تیمی اشاره دارد. تصمیمات تیمی اغلب بهتر از تصمیمات فردی هستند، به شرطی که از یک چارچوب منطقی استفاده کنند. دو نوع اصلی از “حامیان” وجود دارند که باید در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده شوند:

1. افرادی که می‌توانند تصمیم را پایدار کنند: اینها معمولاً افراد با دارایی‌های نامشهود برتر (مانند اعتبار، رتبه، یا قدرت) هستند که حمایت اخلاقی و نفوذ آنها برای اجرای موفقیت‌آمیز تصمیمات مهم است.
2. افرادی که می‌توانند تصمیم را وتو کنند: اینها معمولاً افراد در نقش‌های نظارتی (مانند منابع انسانی، حقوقی یا نهادهای دولتی) هستند که مخالفت آنها می‌تواند مانع اجرای تصمیم شود.

برای مشارکت‌دهی مؤثر افراد، از سبک‌های رهبری زیر استفاده می‌شود:

• اهداف (Goals): سبک رهبری باید قاطعانه باشد (Authoritative)، زیرا رهبر باید چشم‌انداز و هدف بلندمدت را تعیین کند.
• اولویت‌ها (Priorities): سبک رهبری باید ترکیبی از قاطعانه و دموکراتیک باشد، زیرا رهبر چشم‌انداز را تعیین می‌کند، اما باید از تیم برای درک وضعیت فعلی و شکاف‌ها مشورت بگیرد.
• جایگزین‌ها (Alternatives): سبک رهبری باید دموکراتیک و تشویق‌کننده باشد، به ویژه در مرحله تولید ایده، برای تشویق خلاقیت و نوآوری از سوی تیم.
• اطلاعات (Information) و استدلال عینی (Objective Reasoning): سبک رهبری باید دموکراتیک باشد، زیرا اعضای تیم می‌توانند در جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارزیابی عینی جایگزین‌ها کمک کنند.

مشارکت صحیح افراد نه تنها به کیفیت تصمیم می‌افزاید، بلکه به افزایش تعهد و پذیرش تصمیم توسط تیم کمک می‌کند.

چگونه می‌توان عادت استفاده از چارچوب GPA IPO را در زندگی روزمره و حرفه‌ای ایجاد کرد؟

برای ایجاد عادت استفاده از چارچوب GPA IPO، مهم است که ابتدا آن را در تصمیم‌گیری‌های کوچک و روزمره به کار ببرید. با شروع از تصمیمات ساده مانند نحوه استفاده از زمان آخر هفته یا مدیریت بودجه ماهانه، می‌توان مهارت‌ها و اعتماد به نفس لازم برای استفاده از این چارچوب در تصمیمات پیچیده‌تر مدیریتی را کسب کرد. مراحل کلیدی برای ایجاد این عادت عبارتند از:

1. شروع با تصمیمات کوچک: هر روز قبل از شروع کار، از خود بپرسید: “آیا کار من به هدف مشترک تیم کمک می‌کند؟”، “آیا کار مهم‌تری وجود دارد که باید انجام دهم؟” و “آیا جایگزین‌های کافی برای دستیابی به هدفمان دارم؟”
2. تمرین مداوم: اقدامات مکرر به عادت تبدیل می‌شوند و مجموع عادات، شخصیت ما را شکل می‌دهد. استفاده مکرر از GPA IPO به شما کمک می‌کند تا به عنوان فردی که تصمیمات مسئولانه می‌گیرد، شناخته شوید.
3. چرخه بهبود مستمر: این چارچوب بر یک چرخه سه مرحله‌ای “مشاهده – فکر – آزمایش” (Observe – Think – Experiment) تاکید دارد. این به معنای این است که همواره باید تغییرات داخلی و خارجی را مشاهده کرده، در مورد آنها فکر کنیم و آزمایش‌هایی برای بهبود تصمیماتمان انجام دهیم.
4. تمرکز بر پیشرفت، نه کمال: نباید به دنبال کمال در هر کار بود، اما می‌توان در هر کار به دنبال پیشرفت مداوم بود. شناخت و تقدیر از پیشرفت، انگیزه لازم برای ادامه چرخه مشاهده، فکر و آزمایش را فراهم می‌کند.

با تبدیل GPA IPO به یک عادت، می‌توان کیفیت تصمیم‌گیری را به طور قابل توجهی بهبود بخشید و نتایج مطلوب‌تری را در زندگی شخصی و حرفه‌ای به دست آورد.

خلاصه‌ی مستند: رهبری تصمیم‌گیری مدیریتی (Caroline Wang، 2010)

این سند، بر پایه‌ی کتاب “رهبری تصمیم‌گیری مدیریتی: کتاب استراتژی جیبی ضروری” اثر کارولین وانگ، چارچوب تصمیم‌گیری GPA IPO را برای کمک به مدیران و رهبران در هدایت تیم‌هایشان به سمت اتخاذ بهترین تصمیمات برای دستیابی به اهداف سازمانی تشریح می‌کند. نویسنده، کارولین وانگ، تجربیات خود را از سه دهه فعالیت در IBM و تدریس در HKUST به اشتراک می‌گذارد تا نشان دهد که چگونه این چارچوب شش حرفی می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را بهبود بخشد.

اصلی‌ترین ایده‌ها و حقایق:

1. ماهیت تصمیم و فرآیند تصمیم‌گیری:

• تصمیم: وانگ تصمیم را “تخصیص منابع (اعم از مادی و نامادی)” تعریف می‌کند. تأکید بر این است که بدون تخصیص منابع، هیچ تصمیم واقعی گرفته نشده است. “هیچ تخصیص منبعی به معنای عدم اتخاذ تصمیم واقعی نیست.” تصمیم و اجرا باید به عنوان دو بخش از یک کل در نظر گرفته شوند.
• تصمیم‌گیرنده: فردی که منابع را تخصیص می‌دهد.
• استراتژی: مجموعه‌ای از تصمیمات و سیاست‌های قابل اجرا که تأثیر بلندمدت دارند و به معنای “یک سری تخصیص منابع برای رسیدن به یک هدف خاص با اهمیت بلندمدت” است.
• کیفیت تصمیم: تصمیمات با کیفیت توسط افرادی گرفته می‌شوند که “مایل” و “توانا” هستند. “مایل” به معنای خواستن برای اتخاذ تصمیمات با کیفیت است که اغلب به شجاعت نیاز دارد؛ “توانا” به معنای دانستن چگونگی اتخاذ تصمیمات با کیفیت است که مستلزم مهارت و منابع است.

2. چارچوب GPA IPO: این چارچوب به دو بخش اصلی تقسیم می‌شود که بر “کیفیت محتوا” و “کیفیت فرآیند” تمرکز دارند.

* **GPA (هدف، اولویت‌ها، آلترناتیوها): کیفیت محتوا**

* **G برای هدف (Goal):**

* **اهداف روشن و مشترک:** اهداف باید “روشن، دارای تعریف، دارای چشم‌انداز آگاهانه” باشند و توسط همه اعضای تیم به اشتراک گذاشته شوند.

* **محدوده تعریف‌شده:** یک هدف قابل دستیابی باید محدوده‌ی مشخصی داشته باشد، شامل آنچه که در حال حاضر شامل می‌شود و آنچه که شامل نمی‌شود. “بدون محدوده‌ی تعریف‌شده، رویای دانشجو به دلیل عدم تمرکز او بر تخصیص منابع محدودش، هرگز به یک هدف قابل دستیابی تبدیل نخواهد شد.”

* **چشم‌انداز آگاهانه:** تصمیم‌گیرندگان باید مشخص کنند که “از دیدگاه چه کسی” می‌خواهند به هدف خود دست یابند، زیرا ذینفعان مختلف دیدگاه‌های متفاوتی دارند.

* **اشتباهات رایج:** یکی از اشتباهات رایج این است که “اغلب بیش از حد در مشکلات غرق می‌شویم… به جای مشکلات، هدف ما باید همیشه نقطه شروع تصمیمات باشد.”

* **P برای اولویت‌ها (Priorities):**

* **تعریف اولویت:** اولویت به معنای “چالشی… که ما مایل به پذیرش آن هستیم، نمی‌خواهیم آن را به تعویق بیندازیم و قصد داریم در آن پیروز شویم… ما باید آنچه را که باید پرداخت شود… علیرغم عدم قطعیت‌ها و ناشناخته‌ها، جسور باشیم، پرداخت کنیم.” (سخنرانی جان اف کندی)

* **تعیین اولویت‌ها:** این کار مستلزم شناسایی “مهم‌ترین چیز در حال حاضر” است و “اهمیت نسبی” دارد.

* **خط پایه:** “یک خط پایه واضح وجود داشته باشد که هرگز در هیچ زمانی قابل عبور نباشد.” این شامل تعهدات قانونی، ارزش‌های شرکت، و اعتبار شخصی است.

* **شکاف عملکرد یا فرصت:** شناسایی و اولویت‌بندی شکاف‌ها بین وضعیت فعلی و هدف بلندمدت برای تخصیص منابع.

* **پرهیز از فوریت:** “ما باید خودمان را آموزش دهیم که همیشه مهم‌ترین کار را ابتدا انجام دهیم — و آن، بستن مرتبط‌ترین شکاف‌ها بین وضعیت فعلی و هدف بلندمدت ما است.”

* **A برای آلترناتیوها (Alternatives):**

* **اهمیت آلترناتیوها:** “یک تصمیم نمی‌تواند بهتر از بهترین آلترناتیو باشد و همه تصمیمات در صورت ظهور آلترناتیوهای بهتر، قابل تغییر هستند.”

* **تفکر نوآورانه:** برای تولید آلترناتیوهای خلاقانه، لازم است “قورباغه‌های خارجی” را به “چاه” خود دعوت کنیم تا تخیل ما را با ایده‌های دیگران تحریک کنند.

* **قاتلان ایده:** باید از عباراتی مانند “این بر خلاف سیاست شرکت است” یا “مدیریت ارشد هرگز آن را تأیید نمی‌کند” پرهیز کرد.

* **اولویت‌های خلاقانه:** “بهترین آلترناتیوها اغلب ترکیبی از ایده‌های خلاقانه چندین نفر هستند.”

* **IPO (اطلاعات، افراد، استدلال عینی): کیفیت فرآیند**

* **O برای استدلال عینی (Objective Reasoning):**

* **آینده و حقایق:** “آینده و حقایق متقابلاً منحصر به فرد هستند.” تصمیمات باید بر اساس استدلال عینی و شناخت آنچه می‌دانیم، آنچه می‌دانیم که نمی‌دانیم و آنچه نمی‌دانیم که نمی‌دانیم، باشد.

* **مدیریت ریسک:** “ما می‌توانیم منابعی را برای تبدیل ناشناخته‌های قابل شناخت به شناخته‌شده تخصیص دهیم — انجام آزمایش‌ها، شبیه‌سازی‌ها، پروژه‌های آزمایشی هدفمند و آزمایش‌ها.”

* **استراتژی خروج:** هنگامی که عدم قطعیت زیاد است یا ریسک بالا، باید قبل از اتخاذ تصمیم نهایی یک استراتژی خروج داشته باشیم.

* **I برای اطلاعات (Information):**

* **کیفیت اطلاعات:** “کیفیت اطلاعات از کمیت آن مهم‌تر است.”

* **پرسشگری:** باید سؤالات مناسب پرسیده شود و در مورد اطلاعات موجود، پرسش‌های هوشمندانه مطرح شود. “به جای جمع‌آوری اطلاعات بیشتر، بپرسید ‘چرا؟’ و ‘چگونه؟'”

* **اندازه‌گیری پیشرفت:** “اندازه‌گیری پیشرفت” برای بهبود مستمر ضروری است.

* **P برای افراد (People):**

* **انواع افراد:** وانگ سه نوع افراد در فرآیند تصمیم‌گیری را شناسایی می‌کند: تصمیم‌گیرنده، حامیان و شرکت‌کنندگان.

* **حامیان:** “کسانی که می‌توانند تصمیم را حمایت کنند و آن را به اجرا درآورند” (دارای دارایی‌های نامادی برتر) و “کسانی که می‌توانند تصمیم را وتو کنند” (در نقش نظارتی). “اگر کل جهان با تصمیم نهایی من مخالفت کنند، حمایت چه کسی را برای پایداری جسورانه در چرخه مدیریت تغییرم نیاز خواهم داشت؟”

* **سبک‌های رهبری:** سبک‌های رهبری باید با موقعیت و افراد مطابقت داشته باشند. در مورد هدف، سبک “اقتدارگرایانه” مناسب است؛ برای اولویت‌ها، ترکیبی از سبک‌های “اقتدارگرایانه” و “دموکراتیک”؛ و برای آلترناتیوها، سبک “همه‌پسند” برای تشویق ایده‌های جدید.

3. تله‌های تصمیم‌گیری: وانگ بر اساس کتاب “انتخاب‌های هوشمند” و مشاهدات خود، چندین تله رایج تصمیم‌گیری را شناسایی می‌کند:

• تله هزینه از دست رفته (Sunk Cost Trap): تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک پروژه یا تصمیم ناموفق به دلیل منابعی که قبلاً در آن صرف شده است. “هزینه تاریخی سهام هیچ ربطی به تصمیماتی که باید برای آینده بگیرند ندارد.”
• تله لنگر انداختن (Anchoring Trap): اتکا بیش از حد به اولین اطلاعاتی که دریافت می‌شود (لنگر) در هنگام تصمیم‌گیری.
• تله شواهد تأییدکننده (Confirming Evidence Trap): جستجو برای اطلاعاتی که باورهای موجود را تأیید می‌کند و نادیده گرفتن اطلاعات متناقض.
• تله چارچوب‌بندی (Framing Trap): چگونگی ارائه یک سؤال یا مشکل بر تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد. “اگر مشکل به درستی چارچوب‌بندی نشده باشد، بعید است که یک تصمیم خوب گرفته شود.”
• تله‌های برآورد و پیش‌بینی (Estimating and Forecasting Traps): شامل اعتماد به نفس بیش از حد (overconfidence)، احتیاط بیش از حد (overprudence) و یادآوری‌پذیری (recallability) که تخمین‌ها را تحریف می‌کنند.
• تله وضع موجود (Status Quo Trap): تمایل به حفظ وضعیت فعلی، حتی زمانی که تغییر به نفع فرد باشد.
• تله فرصت دوگانه (Dichotomy Opportunity Trap): دیدن فقط دو گزینه به جای کاوش آلترناتیوهای بیشتر.
• تله حل مسئله (Problem-Solving Trap): تمرکز بر حل مشکلات به جای آغاز از اهداف. “کوتاه‌ترین مسیر به هدف از خود هدف آغاز می‌شود.”
• تله شانه خالی کردن از مسئولیت (Pass-the-Buck Trap): واگذار کردن مسئولیت تصمیم‌گیری به دیگران.

4. عادت‌سازی چارچوب: وانگ توصیه می‌کند با استفاده از چارچوب GPA IPO برای تصمیمات کوچک روزمره شروع کنیم تا به یک عادت تبدیل شود. “اعمال تکراری به عادت تبدیل می‌شوند و مجموع عادات ما شخصیت ما را تشکیل می‌دهد.”

5. بهبود مستمر: بهبود مستمر یک چرخه سه مرحله‌ای است: مشاهده، تفکر، و آزمایش. “اگر کمال هدف است، پس پیشرفت شاخص است.” پیشرفت باید در هر کار و در هر زمان مورد تقاضا و تقدیر قرار گیرد.

نتیجه‌گیری:

کتاب “رهبری تصمیم‌گیری مدیریتی” چارچوبی جامع و کاربردی برای بهبود کیفیت تصمیم‌گیری در محیط‌های مدیریتی و شخصی ارائه می‌دهد. این چارچوب بر وضوح هدف، تعیین اولویت‌های استراتژیک، تولید آلترناتیوهای خلاقانه، استفاده از استدلال عینی، جمع‌آوری اطلاعات مؤثر و مشارکت افراد مناسب در فرآیند تصمیم‌گیری تأکید دارد. همچنین، با برجسته کردن تله‌های رایج تصمیم‌گیری، به خوانندگان کمک می‌کند تا از موانع متداول در مسیر اتخاذ تصمیمات هوشمندانه آگاه شوند و از آنها دوری کنند. وانگ معتقد است که با تمرین و استفاده مستمر از این چارچوب، می‌توان “تصمیمات مسئولانه” گرفت و آنها را با موفقیت اجرا کرد.

فصل 2

فصل ۲ از کتاب “تصمیم‌گیری مدیریتی و رهبری” به تله‌های تصمیم‌گیری می‌پردازد و راهکارهایی برای آگاهی و اجتناب از آن‌ها ارائه می‌دهد. نویسنده تأکید می‌کند که آگاهی از این موانع می‌تواند به فرآیند تصمیم‌گیری صحیح کمک کند.

در این فصل، تله‌های رایج روانشناختی که در کتاب “انتخاب‌های هوشمند” (Smart Choices) فهرست شده‌اند، به همراه سه تله مدیریتی اضافی که توسط نویسنده مشاهده شده، توضیح داده می‌شوند.

تله‌های رایج در تصمیم‌گیری:

• تله لنگر انداختن (Anchoring Trap): این تله به اتکای بیش از حد به اولین برداشت‌ها یا اطلاعات اولیه اشاره دارد. همانطور که یک لنگر قایق را در یک منطقه خاص محدود می‌کند، برداشت‌ها، ایده‌ها، تخمین‌ها یا داده‌های اولیه ما در مورد یک موضوع خاص اغلب افکار ما را هنگام تصمیم‌گیری “لنگر می‌اندازند”. به عنوان مثال، اگر یک رهبر نظر خود را قبل از اینکه تیم فرصت فکر کردن داشته باشد بیان کند، این نظر می‌تواند به یک لنگر تبدیل شود و دامنه تفکر اعضای تیم را محدود کند. مثال دیگر، تایید یک محصول توسط یک سلبریتی است که می‌تواند تصمیم خرید طرفداران را تحت تأثیر قرار دهد، حتی بدون پایه علمی.
• تله وضع موجود (Status Quo Trap): افراد تمایل دارند وضع موجود را حفظ کنند، حتی اگر گزینه‌های بهتر متعددی در دسترس باشد. این تله به دلیل اینرسی (بی‌عملی) رخ می‌دهد و باعث می‌شود تصمیم‌گیرندگان به طور پیش‌فرض به وضع موجود بازگردند و تعصب شدیدی علیه جایگزین‌ها نشان دهند. اگر وضعیت موجود بهترین گزینه باشد، مشکلی نیست، اما پایبندی به آن فقط به خاطر حفظ وضع موجود، می‌تواند منجر به هدر رفتن منابع محدود شود. مثال فرودگاه ناریتا در ژاپن نشان می‌دهد که چگونه یک پست بازرسی که در دهه ۱۹۶۰ برای جلوگیری از شورش‌ها ایجاد شده بود، ده‌ها سال پس از افتتاح فرودگاه، همچنان بدون دلیل منطقی فعال است، زیرا هیچ‌کس به خود زحمت نداده تا وضع موجود را به چالش بکشد.
• تله هزینه غرق‌شده (Sunk Cost Trap): این تله که به آن “تله تشدید تعهد” یا “تله هزینه تاریخی” نیز گفته می‌شود، به تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک پروژه یا انتخاب، صرفاً به دلیل سرمایه‌گذاری‌های قبلی (غرق‌شده) اشاره دارد. مثال بارز آن قماربازانی هستند که پس از ضرر بیشتر قمار می‌کنند به امید جبران پول از دست رفته. در بازار سهام نیز، افراد ممکن است سهامی را که قیمت آن افت کرده است نفروشند، فقط به این دلیل که زمانی قیمت بالاتری داشته یا با قیمت بالاتری خریده‌اند. رهبران سازمان‌ها نیز ممکن است به سرمایه‌گذاری در پروژه‌های بی‌ارزش ادامه دهند، زیرا در گذشته پول زیادی در آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند.
• تله شواهد تأییدکننده (Confirming Evidence Trap): در این تله، افراد تمایل دارند اطلاعاتی را جستجو کنند که دیدگاه یا استدلال آن‌ها را تقویت کند، و از اطلاعات متناقض دوری کنند. این تله بر نحوه تفسیر اطلاعات نیز تأثیر می‌گذارد؛ افراد به اطلاعات پشتیبان وزن بیشتری می‌دهند و به ایده‌های متناقض اهمیت کمی قائل می‌شوند.
• تله قاب‌بندی (Framing Trap): این تله به طرح سوال اشتباه اشاره دارد. نحوه طرح سوال بر پاسخی که دریافت می‌کنید تأثیر می‌گذارد. اگر یک مسئله به درستی قاب‌بندی (تعریف) نشود، بعید است که تصمیم خوبی گرفته شود. مثال کمک به دوست برای اجاره آپارتمان نشان می‌دهد که چگونه قاب‌بندی اولیه درخواست (جستجو در نزدیکی محل خودتان) می‌تواند به نادیده گرفتن عوامل مهم دیگر منجر شود.
• تله‌های تخمین و پیش‌بینی (Estimating and Forecasting Traps): این تله‌ها شامل اعتماد به نفس بیش از حد (Overconfidence)، احتیاط بیش از حد (Overprudence) و یادآوری‌پذیری (Recallability) هستند. تخمین همیشه در تصمیم‌گیری‌های مربوط به آینده ضروری است. افراد بر اساس تجربیات گذشته تخمین می‌زنند؛ اگر تجربه موفق بوده، تمایل به اعتماد به نفس بیش از حد دارند، و اگر ناموفق بوده، تمایل به احتیاط بیش از حد. رویدادهای مهم یا چشمگیر نیز می‌توانند تأثیر قوی‌تری بر حافظه ما بگذارند و تخمین‌های ما را منحرف کنند (یادآوری‌پذیری).

سه تله مدیریتی رایج:

نویسنده علاوه بر تله‌های فوق، سه تله مدیریتی رایج دیگر را نیز مشاهده کرده است:

1. تله حل مسئله (Problem-Solving Trap): این تله زمانی رخ می‌دهد که مشکل به عنوان نقطه شروع فرآیند تصمیم‌گیری در نظر گرفته می‌شود. در حالی که حل مشکلات بخشی از کار مدیر است، نباید تمرکز اصلی او باشد. هدف واقعی مدیر، رهبری تیم برای رسیدن به اهداف سازمان است. شروع تصمیم‌گیری با مشکل می‌تواند منجر به قاب‌بندی نادرست و اتلاف منابع شود. مثال راننده‌ای که برای جلوگیری از ریختن قهوه تصادف کرد، نشان می‌دهد که چگونه تمرکز بر یک مشکل فوری می‌تواند هدف اصلی (رانندگی ایمن) را به فراموشی بسپارد و منجر به عواقب بدتری شود. همچنین، مثال کاهش بودجه در IBM نشان می‌دهد که چگونه می‌توان کاهش بودجه را نه به عنوان یک مشکل برای “قطع ۵ درصد از همه” بلکه به عنوان یک فرصت برای “باز تخصیص منابع بر اساس پتانسیل بازار” در نظر گرفت و از تله حل مسئله اجتناب کرد.
2. تله فرصت دوقطبی (Dichotomy Opportunity Trap): این تله زمانی اتفاق می‌افتد که یک تصمیم “برو/نرو” (Go/No-go) فقط با یک گزینه روی میز گرفته می‌شود. بدون گزینه‌های متعدد، انتخاب واقعی وجود ندارد. مثال شرکت تاناکا کوموتن که تنها یک پیشنهاد سرمایه‌گذاری مشترک با اطلس را بررسی می‌کرد، نشان می‌دهد که چگونه نداشتن گزینه‌های جایگزین، شرکت را در این تله گرفتار کرد و مانع از دستیابی به بهترین راه‌حل شد. تصمیم‌گیرندگان باید به سوالات چند گزینه‌ای پاسخ دهند، نه سوالات بله/خیر.
3. تله پاس دادن مسئولیت (Pass-the-Buck Trap): این تله در سازمان‌های بزرگ بوروکراتیک رایج است، جایی که یک تصمیم ممکن است نیاز به امضاهای متعدد از سطوح مختلف مدیریتی داشته باشد. مدیران ممکن است به این فکر کنند که چون شخص دیگری قبل یا بعد از آن‌ها بررسی خواهد کرد، مسئولیت شخصی آن‌ها کم است، و بنابراین بدون بررسی کافی، پیشنهاد را تأیید و “مسئولیت را پاس می‌دهند”.

نتیجه‌گیری فصل ۲:

نویسنده تأکید می‌کند که با آگاهی از این تله‌ها، می‌توان از افتادن در آن‌ها جلوگیری کرد. با این حال، اجتناب از تله‌ها نباید به یک هدف کاذب تبدیل شود؛ تمرکز همیشه باید بر اهداف سازمانی واقعی باشد. “کوتاه‌ترین مسیر به هدف از خود هدف شروع می‌شود”.