کوچینگ مدیران :مهارت های کوچینگ

با مربیگری پنج مرحله ای شمامدل ازفصل 2به عنوان پس‌زمینه، زمان آن فرا رسیده است که مهارت‌های مربیگری واقعی لازم برای موفقیت در این نقش را به کار بگیرید. این مهارت ها عبارتند از:

ایجاد اعتماد و ارتباط
استفاده استراتژیک از سوالات
با دقت گوش دادن
تعلیق قضاوت
ارائه بازخورد
به چالش کشیدن مناسب
تعیین اهداف عملی

بیایید هر یک از این مهارت ها را جداگانه بررسی کنیم.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :

استراتژیست نوآوری، سخنران ،پژوهشگر و موسس مرکز کوچینگ ایران و مولف و مترجم بیش از 120 کتاب در ایران است. ترکیب قدرتمند رهبری ،سخنرانی و پژوهشگری به طور فزاینده ای او را به منبعی برای کمک به رهبران و متخصصان با پتانسیل بالا تبدیل کرده است تا به بهترین شکل ممکن دست یابند.

بینش او ناشی از تجربه دنیای واقعی او و پدیده شگفت‌انگیزی است که او در بالا رفتن خود از نردبان شرکت مشاهده کرد: موفق‌ترین افراد لزوما آن‌هایی نیستند که بالاترین ضریب هوشی یا بهترین مهارت‌های شغلی را دارند. پیشرفت شغلی در واقع ارتباط نزدیکتری با نحوه به کارگیری دانش و استعدادهای افراد – ظرفیت آنها برای همکاری، برقراری ارتباط و تأثیرگذاری بر دیگران دارد.اگرچه دکتر سعید جوی زاده به سرعت از طریق درجات به یک موقعیت اجرایی در عملیات با یک شرکت بزرگ ارتقا یافت، او متوجه شد که کمک به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شغلی خود واقعاً کار زندگی او بود. او پس از راه‌اندازی کسب و کار خود به عنوان سخنران و مشاور، خرد خود را از طریق دو کتاب محبوب رهبری به اشتراک گذاشت. اولین مورد، شما — به گفته آنها: کشف نقاط کوری که بر شهرت و شغل شما تأثیر می گذارد، تخصص دکتر سعید جوی زاده را در توسعه رهبری ایجاد کرد. جدیدترین کتاب او، رهبری رها شده: به مبارزه با خرد متعارف برای عملکرد موفق، به عنوان برنده جایزه طلایی توسط انجمن نویسندگان غیرداستانی شناخته شد.

امروزه دکتر سعید جوی زاده یک سخنران و مربی برجسته رهبری است که به سازمان های مختلف در سراسر جهان خدمت می کند. در این مقام، او دیدگاهی منحصر به فرد و خط مقدم از رهبری و تکامل شگفت انگیز آن به دست آورده است.

چندین سال پیش، با یکی از دوستانم که تیم پروژه را رهبری می کند، برای شام دور هم جمع شدم. او به طور گذراً یک نظر را پرت کرد: “فقط ای کاش می توانستم به تیمم کمک کنم تا درگیر و سازنده تر شود.” خب، این یک جلسه مشاوره رسمی نبود (و ممکن است یک لیوان شراب در آن باشد)، اما تصمیم گرفتم ایده‌ای را که فکر می‌کردم مفید باشد، مطرح کنم.

من به او پیشنهاد دادم که در جلسات گروهی به تنهایی با اعضای تیم خود به طور انفرادی بررسی کند و سعی کند به طور کامل با آنها ارتباط برقرار کند. او می تواند از آنها بپرسد که چگونه کار می کنند و نظرات فردی بیشتری را به آنها ارائه دهد. تقریباً در آن زمان، گارسون بروسکتای ما را تحویل داد و ما به بحث در مورد چیز دیگری پرداختیم.

چند ماه بعد با دوستم با بیس تماس گرفتم تا بپرسم اوضاع چطور پیش می رود. او خندید و گفت پیشنهاد من کامل و کامل است. . . فلاپ

چی؟!؟ اصلا اون چیزی که انتظار داشتم بشنوم نیست.

او توضیح داد که یک روز بعد از شام ما شروع به برنامه ریزی یک به یک با کارکنانش کرد. در هر جلسه، او سوالات مستقیمی مانند «در حال حاضر با چه چالش‌هایی روبه‌رو هستید؟»، «به چه نوع حمایتی نیاز دارید؟»، «آیا می‌توانم درباره عملکردتان به شما بازخورد ارائه کنم؟» می‌پرسید؟

او ادامه داد که هیچ کلمه ای برای توصیف این که چقدر این تعاملات بسیار ناخوشایند هستند وجود ندارد. من معتقدم که او از چند عبارت مانند “گوزن در چراغ جلو”، “کاملا گیج” و “کاملا مشکوک” استفاده کرده است. واضح بود که این کارمندان نمی‌دانستند این مکالمه از کجا می‌آید و چرا او ناگهان این اطلاعات را می‌خواهد.

همان موقع می دانستم که اشتباه کرده ام. من بدون پرسیدن سوال بیشتر به حالت “اصلاح” رفته بودم. اولین مورد باید این بود: “چقدر این کارمندان را می شناسید؟” و پاسخ او این بود: “خیلی خوب نیست.” جای تعجب نیست که آنها به او نگاه می کردند که او دیوانه است!

مهمترین مهارت مربیگری – و مهارتی که باید قبل از همه باشد – ایجاد اعتماد و ایجاد رابطه با اعضای تیم است. اینها پایه و اساس هر کار دیگری را تشکیل می دهند که به عنوان مربی انجام خواهید داد.

مشکل این است که رهبران برای کارآمد بودن طراحی شده اند. ما می خواهیم هر مشکلی را برطرف کنیم و سریع ترین راه را برای حل مشکل پیدا کنیم. من خودم این کار را کردم، بدون اینکه حتی فکر کنم، وقتی به دوستم مشاوره دادم.

شناخت افراد در سطحی عمیق تر و ایجاد روابط واقعی با آنها زمان می برد. اما بدون این ارتباط به عنوان نقطه شروع، مربیگری محکوم به شکست است. در اینجا دو راه اساسی برای شروع روند ایجاد رابطه و اعتماد وجود دارد.

خودتان را نزدیک‌تر کنید

در روابط قوی کوچینگ، مربیان احساس راحتی می کنند که در مورد آسیب پذیری ها، چالش ها، ترس ها و نگرانی های خود صحبت کنند. این سطح از صداقت نمی تواند اتفاق بیفتد اگر کارکنان احساس ترس یا حقارت کنند.

مربیان بزرگ راهی برای نزدیک شدن به خود دارند و در عین حال به دیگران آرامش می دهند. آن‌ها به‌عنوان کسی که بهترین علایق دیگران را در دل دارد، به میز مذاکره می‌آیند، نه اینکه سعی کنند ساده‌ترین و سریع‌ترین راه‌حل را بیابند.

به دلایل واضح، می‌خواهید مکالمات مربیگری را شخصاً انجام دهید، چه به معنای حضوری در دفتر یا از طریق دوربین‌های زوم باشد. بسیاری از نحوه تفسیر پیام یک نفر بر اساس آنچه می توانیم ببینیم است. اگر آن گزینه را حذف کنید، فضای بیشتری برای تفسیر نادرست باقی می‌گذارید و توانایی خود را برای ارسال سیگنال‌های گرما، اصالت و مراقبت محدود می‌کنید.

در صورت امکان، خود را برای برخی از جلسات فوری نیز در دسترس قرار دهید. اگر در محل هستید، حتی ممکن است زمانی را برای قدم زدن در دفتر و بررسی کارمندان خود برنامه ریزی کنید. اگر به صورت مجازی کار می کنید، “ساعات اداری باز” را در نظر بگیرید – یک زمان و روز منظم در هفته که هر یک از اعضای تیم شما می توانند وارد Zoom یا Teams شوند و توجه کامل شما را جلب کنند. در دسترس بودن اغلب باعث نزدیک شدن می شود، که پیوند مربیگری عمیق تری ایجاد می کند.

به افرادی که مربیگری می کنید علاقه واقعی نشان دهید

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد افرادی که مربی آنها هستید، وقت بگذارید. ساده به نظر می رسد، درست است؟

بخش آشکار در اینجا آشنایی با مشخصات شغلی آنهاست که شامل نقاط قوت و ضعف حرفه ای، استعدادهای پنهان، نیازهای توسعه و آرزوهای شغلی آنها می شود. این مؤلفه ها به طور طبیعی به عنوان بخشی از مکالمات مربیگری شما ظاهر می شوند.

چالش بزرگ‌تر برای ایجاد رابطه و اعتماد، شناخت آنها به‌عنوان انسان است، نه فقط کارمند. در حالی که این برای برخی افراد به راحتی انجام می شود، برخی دیگر به برنامه بازی بیشتری نیاز دارند. در اینجا نمونه ای از آنچه در عمل به نظر می رسد آورده شده است.

راس به تازگی مربیگری چند نفر از افراد جدید در تیمش را آغاز کرده بود و در مورد علایق و سرگرمی های آنها سوال کرد. او حقایق جالبی را کشف کرد. برندا گاهی نقاشی های رنگ روغن خود را در Etsy می فروشد. ماروین به طور مرتب در شب‌های میکروفون باز در کلوپ کمدی محلی شرکت می‌کند. شلی در حال تمرین برای ماراتن شهر نیویورک است.

راس همچنین می خواست کمی بیشتر در مورد خانواده مربیان جدید خود بداند. او متوجه شد که پسر شلی در یک تیم فوتبال است که در مسابقات ایالتی بازی می کند. برادر دوقلوی برندا پس از دو سال مبارزه با سرطان ریه سرانجام در حال بهبودی است. دختر ماروین در آستانه فارغ التحصیلی از دبیرستان است و به دانشگاه تگزاس در آستین رفت.

در حالی که راس بهترین نیت را داشت، می دانست که شانس به خاطر سپردن آن جزئیات در هفته بعد بسیار اندک بود. بنابراین، پس از هر جلسه مربیگری، او چند دقیقه به صورت خصوصی به یادداشت حقایق مربوطه برای مرجع پرداخت.

ملودرام اینجا را ببخشید، اما همین تلاش‌های کوچک کمک کرد تا راس به یک نینجا اعتمادساز تبدیل شود.

با نگاهی گذرا به یادداشت‌هایش، او می‌تواند جلسه مربیگری بعدی را با یک سوال شخصی شروع کند که نشان‌دهنده علاقه او به زندگی آنها بود:

روند تمرین برای ماراتن چگونه پیش می رود؟
“این روزها چه چیزهایی را نقاشی می کنید؟”
“حال برادرت چطوره؟”
کی دخترت را به آستین می‌بری؟

زینگ!او به اندازه کافی اهمیت می داد که بپرسد و گوش کند. او به یاد آورد (حتی با کمک کمی). و او پیگیری کرد! و او این کار را به روشی انجام داد که غیر صادقانه بود. او عادت جدیدی برای ارتباط در سطح شخصی ایجاد کرد که در نهایت به طبیعت دوم تبدیل خواهد شد.

یک چیز دیگر – همانطور که یخ را می شکنید، آماده باشید که در پاسخ به سوالات مربیان خود پاسخ دهید. اگر انتظار دارید آنها را به اشتراک بگذارند، باید همین کار را انجام دهید. این رفت و آمد برای ایجاد محیطی شگفت انگیز است که مربیان شما در آن احساس اعتماد فزاینده ای داشته باشند.

استفاده راهبردی از سوالات

من حدود سه ماه مربی ناتان، مدیر یک شرکت بیمه بزرگ بودم. می‌توانستم بگویم که او مولفه‌های اساسی مربیگری تیمش را درک می‌کرد، اما در کشش با مشکل مواجه بود و هیچ نتیجه قابل توجهی نمی‌دید. من پرسیدم که آیا می توانم برخی از تعاملات او را با گزارش های مستقیم مشاهده کنم و او موافقت کرد.

یکی از جلسات ناتان با الیزابت، مدیر پروژه جوان باهوشی بود که بیشتر از تجربه اشتیاق داشت. نگرش نترس او باعث شد تا مشتاقانه برای انجام وظایف خاص داوطلب شود و وظایفی را که هیچ کس دیگری نمی خواست انجام دهد. هر چقدر هم که ممکن است تحسین برانگیز به نظر برسد، الیزابت نیز گهگاه خود را بالای سرش می‌دید.

او در حال حاضر روی پروژه‌ای کار می‌کرد که می‌توانست تعیین کند که آیا کل تیم یک تحویل حیاتی را تکمیل می‌کند یا خیر. ناتان به‌روزرسانی وضعیت دریافت نکرده بود و نگران بود. من در دفتر او بودم که الیزابت برای ملاقات آنها وارد شد.

ناتان:”پروژه چگونه پیش می رود؟”

الیزابت:”به خوبی!”

الیزابت:”نه، در حال حاضر نه.”

ناتان:”آیا قصد دارید با افراد بخش جانز صحبت کنید، یا تصمیم گرفتید که لازم نیست؟”

الیزابت:”من قطعا می توانم. من آن را به لیست خود اضافه می کنم!»

ناتان:”به نظر خوب است. لطفا مرا در جریان بگذارید.»

مات و مبهوت بودم. با سرعت جلسه با عدم عمق گفت و گو. با عدم وجود فوریت در مورد چنین بخش مهمی از پروژه تیم.

می‌دانستم که باید به ناتان یک دوره آموزشی در مورد نحوه استفاده استراتژیک از سؤالات بدهم.

من ناتان را از طریق تشابهات بین مربیگری و اقدامات دقیق باستان شناسان کارکشته مرور کردم. این مورخان اغلب از روی نقشه کار می‌کنند و می‌دانند کجا باید حفاری کنند تا بهترین آثار را بیابند. آنها با دقت زیاد پیش می روند تا در روند حفاری مزاحمتی ایجاد نشود. هیچ استفاده تصادفی از بیل وجود ندارد فقط به این دلیل که آنها به یک نقطه مناسب رسیده اند. آنها همیشه روشمند و دقیق هستند.

مربیان رهبر بزرگ با استفاده از سوالات استراتژیک از رویکرد مشابهی استفاده می کنند. این فرآیند هدفمند، ساختار یافته، جذاب و کارآمد است. آنها می دانند که کیفیت جلسات مربیگری آنها با کیفیت سؤالات آنها تعیین می شود. اگر آنها سوالات مبهم و تصادفی بپرسند (مانند کاری که نیتان انجام داده بود)، بعید است که چیزی با ارزش را کشف کنند.

می‌توانستم بگویم که ناتان به نقشه بیشتری نیاز دارد، بنابراین او را در انواع مختلف سؤالاتی که می‌توانست بپرسد راهنمایی کردم.

سوالات باز

اول از همه، نیتن نیاز داشت که قالب واقعی را که برای بسیاری از سؤالاتش استفاده می‌کند تغییر دهد.

چه در حال مربیگری کسی باشید و چه سعی می کنید در یک مهمانی کوکتل صحبت کنید، هیچ چیز مانند سؤالاتی که می توان با یک کلمه به آنها پاسخ داد، مکالمه را متوقف نمی کند. اگر منصف باشیم، گاهی اوقات آنها هدفی را دنبال می کنند، به خصوص زمانی که شما فقط می خواهید یک پاسخ کوتاه و قطعی داشته باشید. (“آیا مشتری هنوز تماس گرفته است؟” “نه.”)

این یک تنظیم ساده به نظر می رسد، اما بسیاری از مردم می گویند که برای تبدیل کردن سؤالات باز به بخشی از جعبه ابزار مکالمه معمولی خود، به تلاش مداوم نیاز دارد.

درخواست های هدفمند

در حالی که ناتان در مورد ارزش قالب باز موافق بود، او کمی نگران بود که سوالات بی وقفه ممکن است او را شبیه یک روزنامه نگار تحقیقی کند. من به او اطمینان دادم که او گزینه هایی دارد.

به عنوان یک جایگزین، گاهی اوقات مربیان می توانند از اعلان های هدفمند برای به دست آوردن همان نتایجی که از سؤالات پایان باز می شود استفاده کنند. در حالی که از نظر فنی سوالاتی نیستند، عباراتی مانند این می توانند در را برای گفتگوهای گسترده تر در مورد یک موضوع خاص باز کنند:

“به من بیشتر در مورد . . . ”

وضعیت فعلی را با . . . ”

«آخرین به‌روزرسانی را به من بدهید. . . ”

ناتان همچنین می‌تواند با ادغام انواع مختلف سؤالات در حالی که به دنبال اطلاعات و بینش است، به مکالمات مربیگری خود تنوع بدهد. سه دسته سوال مفید عبارتند از حقیقت یاب، تفکر برانگیز و درک مطلب.

سوالات حقیقت یاب

این سوالات به مربیان اجازه می دهد تا حقایقی را که برای ارزیابی یک موقعیت نیاز دارند جمع آوری کنند. پاسخ ها به مربیان کمک می کند تا چشم انداز فعلی، مفروضات، مشکلات و فرصت ها را درک کنند.

“مجموع فروش شما از ماه گذشته چقدر بود؟”

“آیا فروشنده به موقع تحویل داده است؟”

“در حال حاضر با چه چالش هایی روبرو هستید؟”

“بزرگترین رقیب ما چگونه به این مشکل واکنش نشان می دهد؟”

سوالات قابل تامل

این سؤالات مربیان را وادار می کند تا خارج از چارچوب فکر کنند و رویکردهای جدیدی را در نظر بگیرند. هنگامی که مربیان از آنها استفاده می کنند، به کارکنان خود کمک می کنند تا فراتر از مناطق آسایش خود حرکت کنند، رویکردهای معمول خود را تغییر دهند، در مفروضات خود تجدید نظر کنند، عوامل نادیده گرفته شده را در نظر بگیرند و در مورد راه های جدید برای دستیابی به اهداف خود فکر کنند:

“اگر لازم نبود در نظر بگیرید چگونه این مشکل را حل می کنید؟ . . ؟”

چه می‌شود اگر رویکردی کاملاً متفاوت به . . . ؟”

“اینجا چه چیزی کم داریم؟”

“این چگونه به شما کمک می کند تا به هدف خود نزدیک شوید؟”

سوالات مفهومی

این سوالات به مربیان این امکان را می دهد که میزان آگاهی و درک کارکنان خود از موقعیت را بسنجند. سوالاتی مانند زیر یک فشارسنج برای اطلاعاتی که از قبل شناخته شده و مناطقی که نیاز به کاوش بیشتر دارند فراهم می کند:

“مزایا و معایب آن تصمیم چیست؟”

«فکر می‌کنید اگر با این رویکرد پیش بروید، نتیجه محتمل چیست؟»

“برنامه پشتیبان شما چیست؟”

«برای نقشی که امیدوارید در آینده به دست آورید، به چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی نیاز دارید؟ و چگونه می توانید برای آن آماده شوید؟»

با پرسیدن استراتژیک این انواع مختلف سوالات (باز، هدفمند، حقیقت یاب، تفکر برانگیز و درک مطلب)، کیفیت بالاتری از اطلاعات را کشف می کنید که به شما امکان می دهد به طور موثرتری مربیگری کنید.

گوش دادن به دقت

در حالی که پرسیدن سوالات به شما امکان می دهد تا بینش های مفیدی را کشف کنید و با مربیان خود ارتباط واقعی ایجاد کنید، اما تا زمانی که به دقت گوش نکنید، موثر نخواهند بود.

یک تیم فوتبال را در رختکن در نیمه دوم تصور کنید. بازیکنان در حال نبرد با بزرگترین رقیب خود هستند و در حال حاضر با دو تاچ داون عقب هستند. آنها دور مربی جمع می شوند، که پیامی انگیزشی به اشتراک می گذارد – پیامی که امیدواریم آنها را تشویق کند که بیرون بروند و بازی را ببرند. مربی با احساسات زیادی صحبت می کند و از مکث های دراماتیک برای اثرگذاری استفاده می کند.

حقیقت این است که این کلیشه هالیوود به مربیگری در دنیای تجارت ترجمه نمی شود. چرا؟ زیرا یکی از مهم ترین مهارت های مربیگری گوش دادن است – گوش دادن فعال و شدید.

اشتباه نکنید سبک ارتباطی شما به عنوان یک مربی مطمئناً مهم است، اما می توانید با افزودن ظرافت به سبک گوش دادن تأثیر خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید.

اگر می‌خواهید مربی قوی‌تری شوید، در اینجا پنج استراتژی وجود دارد که می‌توانید برای تقویت مهارت‌های شنیداری خود از آن‌ها استفاده کنید: چارچوب ذهنی خود را تنظیم کنید، عمداً متمرکز بمانید، گوش دادن فعالانه را نشان دهید، توجه کنید تا هر گونه انقطاع را پیدا کنید، و خلاصه و بازنویسی کنید.

چارچوب ذهنی خود را تنظیم کنید

این استراتژی نیاز به تمرین و انضباط دارد. قبل از شروع جلسات کوچینگ، سعی کنید ذهنیت درستی داشته باشید. به خود یادآوری کنید که موفقیت آنها یک موفقیت مشترک است. بهبود عملکرد آنها نیز بر شما منعکس می شود. موقعیت شما به عنوان یک مربی این است که در کنار آنها باشید، مدافع آنها باشید و سیستم پاسخگویی آنها باشید. که زمینه را برای گوش دادن مؤثر فراهم می کند.

سپس، با شروع جلسات کوچینگ، نفس عمیقی بکشید و سرعت خود را تنظیم کنید. صبور باشید و اجازه دهید کارمندان به جای قطع کردن حرفشان در وسط جمله، حرفشان را تمام کنند، حتی اگر بدانید قرار است چه بگویند. با توصیه وارد نشوید یا داوطلبانه پاسخ دهید. از دیدگاه شریکی که کاملاً روی موفقیت خود سرمایه گذاری کرده است، گوش دهید. داشتن طرز فکر صحیح به شما امکان می دهد با هدف بیشتری گوش دهید.

حواس پرتی همه جا هست. در اطراف ما و حتی درون سرمان. این عوامل حواس پرتی راه آزاردهنده ای برای ربودن توانایی ما برای گوش دادن با تمام قدرت مغز دارند. با صادقانه از خود بپرسید که آیا هر یک از این توصیفات در مورد شما صدق می کند، زمانی که با کسی گفتگوی مهم و رو در رو دارید:

توجه را متوقف می کنید زیرا در حال فکر کردن به نکته ای هستید که می خواهید بعداً مطرح کنید.
هر چیزی که در اطراف شما می گذرد شما را منحرف می کند: اعلان های ایمیل، زنگ تلفن ها، نامه های باز نشده، افرادی که در کنار دفتر شما قدم می زنند، رزرو شامی که فراموش کرده اید انجام دهید.
بعد از اینکه متوجه اشتباهاتی در پیام‌های آن‌ها شدید، متوجه می‌شوید که قضاوت می‌کنید و ایده‌های آن‌ها را نادیده می‌گیرید.
زمانی که آنها نمی توانند در مورد موضوع باقی بمانند یا به اصل مطلب برسند، احساس عصبانیت می کنید.
شما از شنیدن کلمات خودداری می کنید زیرا به شدت روی یک استراتژی خروج تمرکز کرده اید.

این عبارات در بسیاری از افراد طنین انداز است، زیرا، بله، گوش دادن می تواند سخت باشد. اما وقتی نوبت به مربیگری می‌رسد، رهبران باید سخت تلاش کنند تا بر این تمایلات غلبه کنند. تمرکز. سر خود را وارد بازی کنید و حداقل به طور موقت سعی کنید همه چیز را مسدود کنید.

در مورد حذف هرگونه مزاحمت احتمالی در طول یک جلسه کوچینگ فعال باشید. گوشیتو بذار کنار کامپیوتر خود را ساکت کنید جلسه را در مکانی برگزار کنید که وقفه ها را به حداقل برساند. و سپس به گوش دادن با فوکوس لیزری متعهد شوید.

در حالی که روی درگیر شدن ذهنی کار می کنید، مطمئن شوید که زبان بدن شما پیام متفاوتی را ارسال نمی کند. اگر روی صندلی خود خمیده اید و در حالی که مربیانتان در حال صحبت کردن هستند از پنجره به بیرون خیره شده اید – حتی اگر شما گوش می دهید – ممکن است تعجب کنند که آیا به جای چالش های فعلی آنها به برنامه های آخر هفته خود فکر می کنید.

کمی به جلو خم شوید و نظرات آنها را یادداشت کنید. تماس چشمی برقرار کنید و گهگاه سری تکان دهید تا نشان دهید که دنبال رشته افکار آنها هستید. بی قراری نکن و مهمتر از همه، سعی کنید از وقفه اجتناب کنید.

من می دانم که آخرین نکته یک وسوسه بزرگ است – به خصوص زمانی که کسی روی یک مماس نامربوط رفته است. ما می توانیم 10 برابر سریعتر از صحبت کردن فکر کنیم، بنابراین مغز ما گاهی اوقات زمانی که نقش شنونده را بازی می کنیم کمی خسته می شود. ذهن سرگردان ما تمایل دارد به جلو بپرد و ما را به فکر کردن به ایده‌ها، مخالفت‌ها یا نکات کلیدی دیگر وادار کند. سپس قبل از اینکه بدانیم، آن‌ها را بی‌معنا کرده‌ایم و گفتگو را از مسیر خارج کرده‌ایم. این آسان نیست، اما هر کاری که می توانید انجام دهید تا در حالت گوش دادن متمرکز بمانید و نشان دهید که «به برق متصل هستید».

برای یافتن هرگونه قطع ارتباط توجه کنید

در حین گوش دادن، مناطقی که مبهم، گیج کننده یا متناقض به نظر می رسند را شناسایی کنید. آیا چیزی هست که جمع نشود؟ پس از پایان اظهارات خود، از کارمندان توضیح بخواهید. با ترغیب آنها به توضیح بیشتر یک موقعیت یا تصمیم، می توانید اطلاعات مهمی را در مورد پروژه یا فرآیند کشف کنید. شناسایی این موارد قطع ارتباط از طریق گوش دادن نیز می تواند فرصت های طلایی را برای لحظاتی قابل آموزش برای شما فراهم کند.

این یکی از بهترین استراتژی هایی است که مربیان می توانند برای تمرکز کامل و گوش دادن در طول زمان با اعضای تیم استفاده کنند. در پایان یک جلسه، مربیان بزرگ با بازنویسی نظرات کارمندان و تأیید آنچه که شنیده اند، خلاصه ای مختصر از مکالمه ارائه می دهند.

من متوجه شده ام که بسیاری از رهبران احساس می کنند این مرحله غیرضروری یا حتی بلاعوض است، اما ممکن است از ارزش افزوده آن شگفت زده شوید. مردم از شنیدن مطالبی که دیگران گفته اند، فوایدی کسب می کنند. گاهی اوقات به آن‌ها کمک می‌کند تا ساختاری را در اطراف تفکر خود قرار دهند، پیام‌های خود را سخت‌تر کنند، یا به چیزها از منظر دیگری نگاه کنند. بدون مهارت شنیداری قوی، نمی‌توانید به این ارزش افزوده و خود را به عنوان یک شریک متفکر واقعی قرار دهید.

• •

گوش دادن استراتژیک ممکن است به زمان نیاز داشته باشد تا کامل شود، اما یک ابزار ضروری برای مربیانی است که می خواهند تأثیر مثبت بگذارند. نمی توانم به اندازه کافی روی آن تاکید کنم. زمان و انرژی خود را برای بهبود سبک گوش دادن خود صرف کنید و با افزایش موفقیت در مربیگری پاداش خواهید گرفت.

تعلیق حکم

اگر درام‌های دادگاه را تماشا کرده باشید، می‌دانید که معمولاً قضات اخم‌گری وجود دارند که وکلای بسیار مشتاق را به خاطر «رهبری شاهد» سرزنش می‌کنند—و شهادت را برای برانگیختن نظرات خاصی راهنمایی می‌کنند که می‌تواند نتیجه را به نفع آنها تغییر دهد. در حالی که جلسات مربیگری شما شامل یک قاضی اخم نمی شود، درس یکسان است.

تعلیق قضاوت ممکن است دشوار باشد، اما سعی کنید از یک موقعیت بی طرف وارد هر مکالمه مربیگری شوید. بدون دستور کار بدون تعصب بدون فرضیه همه اینها را کنار بگذارید و روی اینکه چگونه می توانید به این کارمندان کمک کنید تا پیشرفت کنند و موفق شوند تمرکز کنید. شما این کار را با حفظ یک نگرش مثبت، رهاسازی برداشت های منفی و فشار دادن خود به منظور داشتن نیت مثبت انجام می دهید.

نگرش مثبت را حفظ کنید

قبل از اینکه در مورد فردی که تحت مربیگری قرار می گیرد قضاوت کنیم، باید از شما شروع کنیم. بی دست و پا، ها؟ اگر با این افکار وارد هر جلسه کوچینگ شوید، شکست خواهید خورد:

من برای این بریده نیستم.

هیچ چیز نمی توانم بگویم تفاوتی ایجاد نمی کند.

این شخص اهمیتی نمی دهد، پس وقت تلف کردن است.

اگر این سوختی باشد که استفاده می کنید، هرگز هیچ حرکتی ایجاد نمی کنید. درعوض، فرض کنید مکالمات مربیگری شما دقیقاً جرقه لازم برای پیشبرد کارمند برای انجام کارهای شگفت‌انگیز، تغییر فرآیند فکری، تنظیم رفتار یا یافتن شجاعت برای امتحان یک رویکرد جدید است. شما اکنون در حال انجام کار هستید تا برای این کار آماده شوید، پس با نگرش مثبت وارد کار شوید. شما می توانید این کار را انجام دهید!

هر گونه برداشت منفی را منتشر کنید

شاید فردی که از شما خواسته شده مربیگری کنید، شهرت کمتری دارد. شما گزارش هایی در مورد رفتار مشکوک از طریق انگور مطب شنیده اید. هیچ چیز تایید نشده است، اما مجموعه ای از فرضیات وجود دارد که ممکن است دیدگاه شما را نسبت به مربی تحت تاثیر قرار دهد. یا شاید تجربه دست اولی با این شخص داشته باشید و در مورد تمایل به تغییر یا تمایل به پیشرفت شک دارید.

به خودتان فشار بیاورید تا نیت مثبت را در نظر بگیرید

می توانید این مورد را در پوشه ای با عنوان “منافع شک” ثبت کنید. به ناچار افرادی که شما مربی آنها هستید، کاری می گویند یا انجام می دهند که اشتباه است یا نشان دهنده اشتباه در قضاوت است. به خود یادآوری کنید که آنها عمدا مرتکب اشتباه نشده اند. (اگر این کار را انجام دادند، موضوع کاملاً متفاوت است.) فرض کنید تصمیمات یا اقدامات آنها برای آنها منطقی بوده و بر اساس اطلاعاتی که در آن زمان داشتند. آنها ممکن است شکست خورده باشند، اما اگر فکر کنید که آنها تلاش می کردند کار درست را انجام دهند، مربی بهتری خواهید بود.

اگر فرض کردن قصد مثبت بیش از حد بلندپروازانه است، حداقل برای یک پاسخ خنثی شلیک کنید. آن را یک چالش در نظر بگیرید و به دنبال دیدگاه متفاوتی باشید که با برداشت اولیه شما در تضاد باشد. با نگاهی به موقعیت از زاویه آنها، چگونه این انتخاب را انجام دادند؟ آنها را بشناسید و بفهمید که از کجا می آیند.

تنها راهی که می‌توانید بهترین‌ها را در کسانی که مربی‌شان می‌کنید بیابید، این است که آنها را از دریچه‌ای مثبت ببینید. قضاوت خود را به حالت تعلیق درآورید و جلوی منفی بودن را بگیرید.

ارائه بازخورد

بازخورد یکی از موضوعات مورد علاقه من است. من کاملاً معتقدم که این ابزار قدرتمندی است که می تواند به ما کمک کند خودآگاهی خود را گسترش دهیم و مطمئن شویم که قصدمان با تأثیر ما بر دیگران مطابقت دارد.

کته جالب اینجاست. در پایان سخنرانی‌های من، به نظر می‌رسد که همه حاضران در اتاق در مورد ارزش بازخورد برای پیشرفت شغلی موافق هستند. از آنجایی که من اغلب ابزار نظرسنجی خود را به صورت رایگان به آنها ارائه می کنم، از کسانی که ممکن است علاقه مند باشند می پرسم. هر دست در اتاق بالا می رود. اما تعداد واقعی افرادی که از این منبع رایگان استفاده می کنند؟ حدودا 10 درصد این میانگین بیش از یک دهه است.

ظاهرادانستن اینکه می توانید از بازخورد بهره مند شوید و در واقع درخواست آن دو چیز بسیار متفاوت هستند.

آنجا چه خبر است؟ به گفته دانشمندان علوم رفتاری، ما می‌خواهیم یاد بگیریم و رشد کنیم، اما همچنین می‌خواهیم همانطور که هستیم پذیرفته شویم. علاوه بر این، ما اغلب از آنچه مردم در صورت صادق بودن به ما می گویند می ترسیم. آیا شرمنده خواهیم شد؟ بهت زده؟ توهین شده؟ چگونه بفهمیم که آیا دستور کار پنهانی در پشت نظرات آنها وجود دارد؟

دریافت بازخورد می تواند ما را مضطرب کند. ما تمایل داریم آن را شخصی بدانیم، نه هدفمند. و اگر در گذشته تجربیات منفی با آن داشته ایم، سعی می کنیم به هر قیمتی از آن اجتناب کنیم.

هنگام ارائه بازخورد به مربیان خود، این زمینه را در نظر داشته باشید. آنها ممکن است بسیار ناراحت کننده باشند.

می توانید با نشان دادن اینکه همه بازخوردها منفی نیستند، لحن را برای جلسات بازخورد سازنده با مربیان خود تنظیم کنید. در واقع، با اشاره به برخی از کارهایی که واقعاً خوب انجام می دهند، اعتماد به نفس آنها را تقویت می کنید. شاید آنها رفتارها یا ویژگی هایی دارند که دیگران آن را تحسین می کنند. برجسته کردن آنها و ارائه تقویت مثبت به آنها کمک می کند تا با نقاط قوت فردی خود بازی کنند.

برای کمک به بهبود مهارت های بازخورد و تأثیر خود به عنوان یک مربی، در اینجا پنج دستورالعمل وجود دارد که باید دنبال کنید.

بازخورد باید خاص باشد

به جای گفتن یک جمله کلی مانند “من متوجه شده ام که شما تمایل به انتقاد از همکاران خود دارید” مثال هایی ارائه دهید. “در طول جلسه 3:30 دیروز، شما ایده شاون را رد کردید، و به نظر می رسید که به دیدگاه او بی علاقه بودید. آیا قصد شما این بود؟»

تصور نکنید که می دانید آنها به چه فکر می کنند. پرسیدن. بر اعمال قابل مشاهده تمرکز کنید و به جای فرضیات خود به حقایق پایبند باشید. اطمینان حاصل کنید که بازخورد خود را به یک نتیجه خاص نیز مرتبط می‌کنید: نتیجه رفتاری که در مورد آن بحث می‌کنید چیست؟

نمونه ای از این در عمل؟ «امروز صبح از مشتری چیزهای خوبی درباره شما شنیدم. آن استراتژی جدید و هفتگی پیگیری کار می کند!» کارمند رفتار خود را تغییر داد و نتیجه آن رضایت بیشتر مشتری است.

یکی دیگر از این موارد: “من به تازگی با گری در زمینه حسابداری ملاقات کردم و نگران هستم که آنها تمام اطلاعات مورد نیاز خود را از شما برای پردازش به روز رسانی های فصلی ندارند.” کارمند نتوانست گزارشی را تحویل دهد و این بر بخش دیگری تأثیر منفی می گذارد. مشخص باشید و دلیل اهمیت رفتار کارمندتان را برجسته کنید.

بازخورد باید به موقع باشد

اگر اکتبر است و کارمندان شما یک برد بزرگ (یا یک مشکل رفتاری) دارند، این بازخورد نباید تا بررسی عملکرد ماه مارس منتظر بماند. آنها باید بدانند که شما به عنوان مربی، در زمان واقعی متوجه اتفاقاتی هستید که در حال وقوع است. این وظیفه شماست که با آنها جشن بگیرید یا آنها را در ایجاد پیشرفت های فوری راهنمایی کنید. منتظر نباش

با این اوصاف، مربیگری در زمان واقعی شامل سرزنش کردن در اتاق ناهار نیست. زمان و مکان مناسب را برای اشتراک گذاری آن اطلاعات انتخاب کنید. مطمئن شوید که محیط کارمند را راحت می کند و فضای کافی در برنامه برای بحث و گفتگو فراهم می کند. فقط زودتر انجامش بده.

هنگام ارائه بازخورد، بر کمک به کارکنان برای بهبود، رشد یا توسعه تمرکز کنید. قبل از ارائه پیشنهاد یا انتقاد سازنده، به چند سوال کلیدی فکر کنید:

هدف از این اطلاعات چیست؟
آیا مربوط است؟
قابل استفاده است؟
آیا این می تواند تفاوتی در عملکرد یا توانایی آنها برای رسیدن به اهدافشان ایجاد کند؟

با پاسخ دادن به این سؤالات قبل از شروع ارائه بازخورد، می توانید گفتگو را طوری تنظیم کنید که به جای انتقادی یا کوچک بودن، مفید و هدفمند باشد.

به عنوان مثال، «من این را با شما به اشتراک می‌گذارم زیرا می‌دانم که می‌خواهید تعداد فروش خود را بهبود ببخشید، و معتقدم این یک تنظیم مهم است که می‌تواند به شما در انجام این کار کمک کند».

برای کارمندان، این رویکرد نشان می دهد که شما به آنها و اهدافشان اهمیت می دهید. این ثابت می کند که شما می خواهید به آنها کمک کنید، که آنها را وادار می کند به پیام شما به روشی بسیار متفاوت گوش دهند.

بازخورد باید با درایت باشد

ارائه بازخورد منفی می تواند ناخوشایند باشد، اما اگر کارکنان ندانند چه چیزی باید تغییر کند، نمی توانند پیشرفت کنند. به خاطر داشته باشید که به جای این که به این نکته اشاره کنید که فردی فرد بدی است، روی رفتار یا موقعیت مشکل ساز تأکید کنید.

“آیا برای شنیدن آنچه من مشاهده کردم آماده ای؟”

“آیا می توانم دیدگاه خود را ارائه دهم؟”

احساسات خود را کنترل کنید و در انتخاب کلمات خود مراقب باشید. همچنین اگر سعی کنید جملات خود را با “من” شروع کنید به جای “تو” کمک می کند تا حالت تدافعی را به حداقل برسانید.

به عنوان مثال، “من نگران لحنی هستم که امروز صبح با مشتری در تلفن استفاده کردید.” این تأثیر کاملاً متفاوتی با گفتن این جمله دارد: «تو خیلی ناگهانی هستی».

بازخورد باید مداوم باشد

در یک رابطه مربیگری سودمند، بازخورد باید بخشی منظم از مکالمات مداوم شما باشد. این یک رویداد یک بار نیست. همانطور که اعتماد ایجاد می شود، به جای اینکه فقط در جلسات برنامه ریزی شده، بازخورد در زمان واقعی را در محیط های رسمی و غیر رسمی ارائه دهید. نکته این است که فرض نکنید کارمندان شما می توانند عملکرد خود را به درستی قضاوت کنند.

بهترین راه برای رشد کارمندان داشتن مربی هماهنگ و توجه دقیق به کار آنهاست. آنها به کسی احترام می گذارند که به اندازه کافی به موفقیت خود اهمیت می دهد تا زمانی که عملکرد او مستحق امتیاز پنج یا یک ارزیابی صادقانه از اشتباه است، صحبت کند. بازخورد مربیگری شما ممکن است دقیقاً همان چیزی باشد که آنها برای ایجاد نقاط قوت و به حداقل رساندن نقاط ضعف خود نیاز دارند.

یک نکته پایانی در مورد بازخورد مداوم. حتی اگر مربیان به جای ارائه پاسخ، سعی می کنند کارکنان خود را برای حل مشکلات خود راهنمایی کنند، ممکن است شرایطی وجود داشته باشد که نیاز به تغییر فوری به حالت اقدام اصلاحی داشته باشد. شاید یکی از اعضای تیم آشکارا یک خط مشی شرکت را نقض کند یا به نحوی یک همکار را به خطر بیندازد. اکنون زمان انتقال سریع از نقش مربی به سمت مدیر است. اقدام کنید و از خط مشی تشدید شرکت خود برای اصلاح مشکل پیروی کنید.

• •

هنگامی که مربیان به طور مداوم بازخورد هدفمندی را ارائه می دهند که خاص، به موقع و دلسوزانه است، کارکنان به سرعت مهارت هایی را که برای سرعت بخشیدن به حرفه خود نیاز دارند، توسعه می دهند.

به چالش کشیدن به طور مناسب

کلر مدیر منطقه ای یک شرکت کالاهای بسته بندی بود و مربیگری هکتور را که یک مدیر جوان بود آغاز کرد. کلر سه ماه پس از رابطه مربیگری آنها تحت تأثیر حرفه ای بودن هکتور قرار گرفت. او پیشینه تحلیلی قوی داشت، کارش به طور مداوم کامل بود و به تمایل خود برای ایفای نقش بزرگتر در تکامل بخش اشاره کرده بود.

علیرغم همه اینها، کلر متوجه شد که هکتور به هر مشکلی با یک راه حل برخورد می کند. مرحله 1: جمع آوری داده ها مرحله 2: ایجاد یک گزارش همش خیلی بریده و خشک شده بود. او با وجود هوش طبیعی و توجه فوق‌العاده‌اش به جزئیات، در یک نابسامانی ذهنی فرو رفته بود. اگر هکتور واقعاً می‌خواست یک رهبر نوظهور باشد، می‌توانست از برهم زدن رویکرد معمولی و الگوی تفکر معمول خود سود ببرد.

هدف کلر به‌عنوان مربی مشخص شد – به چالش کشیدن مفروضات و برداشت‌های هکتور، در حالی که او را وادار به کشف احتمالات جدید کرد. شاید قطع ارتباط اساسی وجود داشته باشد که برای موفقیت بیشتر هکتور باید برطرف می شد. به عنوان مثال، کلر باید او را تحت فشار قرار دهد تا چند جایگزین را ببیند:

دیدگاه او در مورد نحوه واکنش همکاران به کاری که انجام می‌داد در مقابل تأثیر واقعی او
تعهد او به سرمایه گذاری زمان بر روی یک منطقه توسعه خاص در مقابل نحوه صرف زمان واقعی خود

به چالش کشیدن هکتور برای دیدن طیف وسیعی از چیزها از طریق یک لنز تازه می تواند سوخت مورد نیاز او را برای تسریع رشد و آمادگی بهتر برای سطح بعدی فراهم کند.

دو راه وجود دارد که می توانید افراد را به درستی به چالش بکشید: سؤالاتی بپرسید که روند تفکر را گسترش می دهد و چالش های مرزی خود را هوشمندانه انتخاب کنید.

سوالاتی بپرسید که فرآیند تفکر را گسترش می دهد

کلر در جلسات مربیگری خود، بحث را بر ایجاد اختلال در فرآیندهای فکری معمول هکتور متمرکز کرد. در اینجا برخی از سؤالات او در چندین جلسه مربیگری مطرح شده است:

«تصور شما از اتفاقی که افتاد چه بود؟ و آیا برای شنیدن آنچه من مشاهده کردم و تأثیر آن بر دیگران آماده هستید؟»
“به طور معمول چگونه به این مشکل برخورد می کنید؟ و چه جایگزین هایی وجود دارد؟»
“چگونه یک رویکرد متفاوت می تواند به راه حل شما عمق و بافت بیشتری بدهد؟”
“چه کسی را می توانید برای بیان دیدگاه متفاوت یا حتی برخی مخالفت ها درگیر کنید؟”
“اگر چیزی متفاوت را امتحان کنید چه چیزی را از دست خواهید داد؟”
“بزرگترین نگرانی شما در مورد تغییر رویکرد معمول خود چیست؟”
“در حال حاضر برای تقویت مهارت های خود و حمایت از هدف خود برای پیشرفت در شرکت چه می کنید؟ و آیا ممکن است ناخواسته کاری انجام دهید که مانع شما شود؟ آیا می توانم دیدگاه خود را به اشتراک بگذارم؟»

کلر عمدا او را به خارج از منطقه آسایشش هل داد. همانطور که ممکن است حدس بزنید، هکتور در ابتدا در برابر تغییرات مقاومت کرد. اما کلر همچنان او را ترغیب می‌کرد تا مشکلات را از زاویه‌ای دیگر حل کند. او وقتی متوجه شد که او از توصیه های او در مورد آخرین پروژه خود استفاده کرده است، شگفت زده شد. به‌جای اینکه فقط با کوه‌هایی از داده‌ها برای یک جلسه استراتژی داخلی نشان داده شود، مینا را از بخش فروش دعوت کرد تا در گفتگو شرکت کند. مینا توانست زمینه‌ای غنی درباره تجربه مشتری اضافه کند که اگر هکتور صرفاً به صفحات گسترده‌اش تکیه می‌کرد، از بین می‌رفت.

کلر آن را یک برد بزرگ به حساب آورد. طنز اینجاست؟ کلر فکر کرد هدفش کمک به هکتور برای انجام کاری است. همانطور که معلوم شد، او فقط باید به او کمک کند تا کاری متفاوت انجام دهد.

چالش های مرزی خود را هوشمندانه انتخاب کنید

همانطور که شروع به مربیگری اعضای تیم خود می کنید، در مورد به چالش کشیدن آنها در زمانی که اکتشاف قلمرو جدید برای آنها نسبتاً ایمن است، شجاع باشید. مسلماً برخی موقعیت‌ها نیازمند احتیاط بیشتری هستند. اما هنگامی که زمان مناسب است، تشویقی را برای آنها فراهم کنید تا فراتر از مرزهای معمولی حرکت کنند.

چالش‌های شما ممکن است شامل اشاره به این باشد که آن‌ها در یک سیستم اعتقادی خاص گرفتار شده‌اند که به خوبی به آنها خدمت نمی‌کند، فرضیات نادرستی ایجاد می‌کنند که آنها را عقب می‌اندازد، یا عمل کردن با «چشم‌اندازهایی» که آنها را از دیدن دیدگاه‌های دیگر باز می‌دارد. وظیفه شما این است که با تشویق آنها برای به چالش کشیدن تفکر خود، تغییر در نحوه انجام کارها و زیر سوال بردن برخی از باورهای غیرمولد آنها به رشد آنها کمک کنید. اگر یاد بگیرند خودشان، رویکردهای معمولی و ادراکاتشان را به چالش بکشند، شانس بسیار بیشتری برای موفقیت در پیشبرد مرزها خواهند داشت.

تعیین اهداف عملی

جردن برای یک شرکت بزرگ توزیع قطعات خودرو کار می کرد و عاشق شغل خود به عنوان مدیر ارشد بود. شخصیت او – ترکیبی از اشتیاق و حساسیت واقعی – او را به یک رهبر محبوب و مربی الهام بخش برای 13 نفر در تیمش تبدیل کرد. مشکل؟ جردن در عملکرد مربیگری مانند برخی از همتایان کم شخصیت خود تقویت نمی شد.

اولیویا، مدیر بخش خود، شروع به پرسیدن چند سوال کرد تا ببیند آیا می تواند قطع ارتباط را پیدا کند.

در اینجا چیزی است که او کشف کرد. جردن علاقه زیادی به ایجاد انگیزه در کارمندانش داشت، می دید که آنها بیشتر با پروژه هایشان درگیر می شوند و به آنها کمک می کرد رشد کنند و شغلشان را پیش ببرند. اما وقتی نوبت به پیوست کردن برخی اهداف قابل اندازه‌گیری رسید، کوتاهی کرد. او احساس می کرد که قطع کردن تمام حمایت و حرکت رو به جلو با معیارها و اندازه گیری های عملکرد اشتباه است. این فقط شبیه یک پتوی خیس بود.

هدف گذاری (یا به طور خاص تر، دستیابی به هدف) دلیل اصلی پشت مربیگری است. این چیزی است که باعث می شود سرمایه گذاری در زمان و تلاش نتیجه دهد. اولیویا به جردن یادآور شد که رابطه مربیگری همیشه باید ریشه در هدف داشته باشد: ارتقای مهارت های کارکنان، بهبود عملکرد آنها و آماده سازی آنها برای کار در سطوح مختلف. بخش قابل اندازه‌گیری ضروری است، حتی اگر طعم متفاوتی به مکالمه بدهد.

برای اینکه به شما کمک کند هدف گذاری را محور تجربه مربیگری خود قرار دهید، در اینجا پنج راه وجود دارد که می توانید تمرکز خود را بر روی قابلیت اندازه گیری حفظ کنید.

اجازه دهید کارمندان در فرآیند تعیین هدف شرکت کنند

اگر مربیان فقط اهدافی را بدون ورودی تعیین کنند، ممکن است کارمندان برای رسیدن به آنها سخت‌تر متعهد شوند. فقدان کنترل حتی ممکن است احساس منفی فشاری را که آنها تجربه می کنند افزایش دهد.

از سوی دیگر، اگر کارکنان در هر جنبه ای از هدف گذاری مشارکت داشته باشند، به طور خودکار احساس مسئولیت بیشتری برای رسیدن به آن اهداف می کنند. زمانی که در تعیین آنچه ممکن است – مانند تعیین ضرب الاجل موقت و اهداف مترقی – برای کوتاه مدت، بلندمدت و در طول حرفه خود مشارکت بیشتری دارند.

اهداف فردی را به اهداف سازمان متصل کنید

یکی از بهترین راه‌ها برای راهنمایی کارکنان در تعیین (و حتی فراتر از) اهداف، پیوند مستقیم آن‌ها با اهداف شرکت است. هر کاری که آنها قصد انجام آن را دارند باید از منظر تصویر بزرگ معنا پیدا کند. در اینجا چند نمونه از نحوه ارتباط کار آنها با نتایج شرکت وجود دارد:

“در طول بررسی سالانه خود، ما متعهد شدیم که مطمئن شویم کارمندان جدید ما – در دفتر و مجازی – احساس می کنند به درستی در نقش های جدید خود حضور دارند و از آنها استقبال می شود. چه نوع تلاش عمدی برای کمک به انجام این تعهد آماده هستید؟»

این شرکت اهداف بلندپروازانه ای را برای رشد در این سه ماهه تعیین کرد. اگر چهار مشتری جدید در آن بازه زمانی اضافه کنید، درآمد شرکت را 8 درصد افزایش می دهید.

کارمندان می‌خواهند احساس کنند هدفی دارند – مثل اینکه کاری که انجام می‌دهند واقعاً مهم است و قدرت ایجاد تفاوت در مقیاس بزرگ‌تر را دارند. و علم آن را ثابت می کند. در غیر این صورت بی ربط و غیر ضروری به نظر می رسد. به آنها کمک کنید این ارتباط را ایجاد کنند.

تعهد را تضمین کنید

صحبت در مورد یک هدف به معنای قول دادن به آن نیست. به عنوان یک مربی، وظیفه شما این است که با یک جدول زمانی ضمیمه، مطمئن شوید که اهداف قابل اجرا و قابل اندازه گیری هستند. به طور خاص، مطمئن شوید که کارمندان شما دامنه کامل طرح را درک کرده و “خرید کنید”.

در مورد اینکه اجازه دهید آنها مالکیت فرآیند را در دست بگیرند، عمدی باشید. سوالاتی از این قبیل بپرسید: “پس ما در اینجا به چه چیزی متعهد هستیم؟” با برگرداندن توپ به زمین آنها، به آنها اجازه می دهید کنترل را در دست بگیرند. حتی بهتر از آن، شما تعهد عاطفی را تضمین می کنید و زمینه را برای مسئولیت پذیری آنها فراهم می کنید.

به عنوان یک مربی وسوسه انگیز است که بخش هدف گذاری از فرآیند را به پایان برسانیم و سپس همه چیز را تا بررسی بعدی به حالت اول رها کنیم. با این حال، این مزیت های رابطه مربیگری را تضعیف می کند. برای موثر بودن، مربیان باید به پیشرفت کارمندان توجه زیادی داشته باشند.

بررسی کنید تا ببینید آیا آنها در مسیر درست هستند یا خیر. آیا آنها یک مایل فاصله دارند؟ چه چیزی در راه است؟

همیشه دانستن “امتیاز” قابل اندازه گیری در طول سال به مربیان اجازه می دهد تا مکالمات با کارمندان را سفارشی کنند. در زمان واقعی، مربیان می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا مهارت‌هایی را بیاموزند که می‌توانند برای هر چالشی که در حال حاضر با آن روبرو هستند به کار ببرند و تأثیر آن را بر عملکرد خود ببینند. با این نوع مربیگری به موقع، کارمندان حمایت خاصی را که در لحظه نیاز دارند و نتایج فوری برای همراهی با آن را دریافت می کنند.

با اهداف مربیگری خود انعطاف پذیر باشید

موقعیت ها تغییر می کنند و فرصت های جدیدی پدیدار می شوند. به عنوان مربی، شما با کارکنان خود تعیین می کنید که چه زمانی ممکن است تعدیل اهداف آنها معقول یا حتی ضروری باشد.

پایبندی سخت به اهدافی که به هر دلیلی از زمان تعیین شده اولیه غیرواقعی و دست نیافتنی شده اند، فقط برای همه افراد درگیر استرس و اضطراب ایجاد می کند. از سوی دیگر، اگر افرادی که شما مربیگری می‌کنید اهداف اولیه را در هشت ماه از سال پشت سر گذاشته‌اند، آن‌ها را دوباره بررسی کنید تا همچنان آنها را به چالش بکشید.

تغییر اهداف باید یک تصمیم مشترک باشد. شما قطعاً می خواهید در طول این فرآیند بحث و گفتگو کنید. در غیر این صورت کارمندان شما احساس خواهند کرد که مدام در حال تعقیب یک هدف متحرک هستند. نکته اینجاست؟ انعطاف پذیر بمانید

• •

وقتی برای ترکیب این مهارت های اساسی کار می کنید، گام های بزرگی در تلاش خود برای تبدیل شدن به یک مربی مؤثرتر خواهید برداشت. ایجاد رابطه، لحن بسیار مهم را تعیین می کند. پرسیدن سوالات استراتژیک بدون قضاوت و گوش دادن فعالانه شما را با اطلاعات ارزشمندی مسلح می کند. ارائه بازخورد غنی و بیرون راندن مربیان خود از مناطق آسایششان می تواند سوخت مورد نیاز آنها را برای موفقیت و رسیدن به اهداف مشخصی که با هم تعیین کرده اید به آنها بدهد.

اگر با لایه بندی و تقویت این مهارت های مربیگری سازگار باشید، از مزایای آن بهره مند خواهید شد.

اعتماد و ارتباط را به عنوان نقطه شروع ایجاد کنید یا احتمالاً مربیگری شما کمتر مؤثر خواهد بود.
با در نظر گرفتن بهترین علایق دیگران پای میز مذاکره بیایید – نه با هدف یافتن سریع ترین و آسان ترین راه حل.
با گوش دادن، تعامل و حمایت از افرادی که مربی آنها هستید، به طور واقعی و عمیق بشناسید.
از سوالات به صورت استراتژیک برای کشف اطلاعات با کیفیت بالاتر استفاده کنید که مربیگری شما را ارتقا می دهد.
تاثیر خود را به عنوان یک مربی با توجه دقیق به سبک ارتباطی خود بهبود بخشید و فعالانه با قصد گوش دهید.
در مورد مهارت های مربیگری خود بازخورد جمع آوری کنید تا به بهبود خودآگاهی کمک کنید و مطمئن شوید که قصد شما با تأثیر شما بر دیگران مطابقت دارد.
به یاد داشته باشید که بازخورد را هدفمند دریافت کنید، نه شخصی – و مربیان خود را تشویق کنید که همین کار را انجام دهند.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :

مقالات

کوچینگ مدیران :مهارت های کوچینگ