کوچینگ مدیران:مربیگری عملکرد در عمل -ترجمه دکتر سعید جوی ازده
این فصل وبعدی به شما فرصتی می دهد تا دانشی را که در مورد مربیگری به دست آورده اید ترکیب کنید تا بتوانید از تئوری به کاربرد تغییر دهید. در این فصل، مربیگری عملکرد را در عمل مشاهده خواهید کرد، و در فصل بعدی، عمیق‌تر به کوچینگ توسعه‌ای خواهید رفت. خبر خوب این است که می توانید قبل از اینکه مجبور شوید با گزارش مستقیم از آنها استفاده کنید، شروع به ساختن عضلات مربیگری ذهنی خود کنید.
برای راه اندازی این انتقال، تاکتیکی را که اغلب در دنیای فوتبال استفاده می شود، قرض می گیریم. در حالی که بازیکنان در زمین در حال انجام “تکرارهای فیزیکی” خود هستند، بازیکنانی که در کنار زمین ایستاده اند در حال انجام “تکرارات ذهنی” خود هستند. این شامل تجزیه و تحلیل نمایشنامه ها از دیدگاه استراتژیک و تفکر در مورد نحوه برخورد آنها با هر سناریویی است که در حال گسترش است. هرچه بیشتر آن تحلیل بلادرنگ را تمرین کنند، ترجمه آن فرآیندهای فکری به اقدامات عمدی در میدان آسان‌تر میشود. و با تکرار کافی، حافظه عضلانی شروع به کار می کند. این نوع تفکر استراتژیک تبدیل به غریزه می شود.
درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :
استراتژیست نوآوری، سخنران ،پژوهشگر و موسس مرکز کوچینگ ایران و مولف و مترجم بیش از 120 کتاب در ایران است. ترکیب قدرتمند رهبری ،سخنرانی و پژوهشگری به طور فزاینده ای او را به منبعی برای کمک به رهبران و متخصصان با پتانسیل بالا تبدیل کرده است تا به بهترین شکل ممکن دست یابند.
بینش او ناشی از تجربه دنیای واقعی او و پدیده شگفت‌انگیزی است که او در بالا رفتن خود از نردبان شرکت مشاهده کرد: موفق‌ترین افراد لزوما آنهایی نیستند که بالاترین ضریب هوشی یا بهترین مهارت‌های شغلی را دارند. پیشرفت شغلی در واقع ارتباط نزدیکتری با نحوه به کارگیری دانش و استعدادهای افراد – ظرفیت آنها برای همکاری، برقراری ارتباط و تأثیرگذاری بر دیگران دارد.اگرچه دکتر سعید جوی زاده به سرعت از طریق درجات به یک موقعیت اجرایی در عملیات با یک شرکت بزرگ ارتقا یافت، او متوجه شد که کمک به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شغلی خود واقعاً کار زندگی او بود. او پس از راه‌اندازی کسب و کار خود به عنوان سخنران و مشاور، خرد خود را از طریق دو کتاب محبوب رهبری به اشتراک گذاشت. اولین مورد، شما — به گفته آنها: کشف نقاط کوری که بر شهرت و شغل شما تأثیر می گذارد، تخصص دکتر سعید جوی زاده را در توسعه رهبری ایجاد کرد. جدیدترین کتاب او، رهبری رها شده: به مبارزه با خرد متعارف برای عملکرد موفق، به عنوان برنده جایزه طلایی توسط انجمن نویسندگان غیرداستانی شناخته شد.
امروزه دکتر سعید جوی زاده یک سخنران و مربی برجسته رهبری است که به سازمان های مختلف در سراسر جهان خدمت می کند. در این مقام، او دیدگاهی منحصر به فرد و خط مقدم از رهبری و تکامل شگفت انگیز آن به دست آورده است.
این دقیقاً همان کاری است که این فصل انجام خواهد داد. این به شما فرصت هایی را برای انجام تکرارهای ذهنی می دهد که غرایز مربیگری شما را ایجاد می کند. هر مثال با جزئیاتی در مورد یک سناریوی مربیگری فرضی که ممکن است در یک محیط کسب و کار در دنیای واقعی یافت شود، شروع می شود، و به دنبال آن برخی از اعلان ها به شما کمک می کند تا در مورد استراتژی مورد استفاده خود فکر کنید.
من قویاً شما را تشویق می‌کنم که قبل از حرکت، مدتی را صرف بررسی رویکرد خود کنید و پاسخ‌های خود را به سؤالات یادداشت کنید. (به طور جدی، این مرحله را نادیده نگیرید. بعداً از من تشکر خواهید کرد.) در پایان هر بخش، دیالوگ نمونه ای را نیز پیدا خواهید کرد تا نشان دهید چگونه این چالش خاص ممکن است به یک جلسه مربیگری موفق تبدیل شود.
بیایید با چند نمونه از کوچینگ عملکردی شروع کنیم که به کارمندان کمک می کند تا در مشاغل فعلی خود مؤثرتر شوند، به ویژه از بین بردن شکاف های مهارتی، اصلاح مشکلات رفتاری، شفاف سازی انتظارات و بحث در مورد مسئولیت پذیری.
فاستر در شرکت شما به عنوان یک گورو با تکنولوژی بالا شناخته می شود. او با تکنولوژی زندگی می کند و نفس می کشد. او که بسیار باهوش، رویا و با تجربه است، بیش از یک سال است که به شما گزارش می دهد.
مشکل؟ تلاش فاستر برای کمال و عملکرد، شهرت او را کاهش داده و بر توانایی او برای ایجاد روابط کاری قوی تأثیر منفی گذاشته است. او بسیار مستقل است و به نظر نمی رسد از همکاری لذت ببرد. شما می شنوید که همکارانش او را گریزان (یا بدتر) می دانند و دیگر او را در جلسات تیم نمی گنجانند. هیچ مقداری از درخشش نمی تواند این تصور را که فاستر یک بازیکن تیمی نیست و علاقه ای به مشارکت و دیدگاه دیگران ندارد جبران کند.
شروع شدن
شما از فاستر خواستید تا امروز بعدازظهر با شما ملاقات کند، و با این امید وارد این گفتگو می شوید که او آماده تغییراتی باشد. قبل از اینکه او به دفتر شما برسد، در مورد استراتژی که برای رسیدگی به این مشکلات عملکرد استفاده خواهید کرد فکر کنید. پاسخ های خود را در فضاهای زیر ثبت کنید:
- چگونه می‌توانید به زمینه‌هایی برای بهبود اشاره کنید و در عین حال به فاستر اطمینان دهید که تخصص او مهم و ارزشمند است؟
- چگونه می توانید به فاستر کمک کنید تا ارزش همکاری را درک کند؟
- فکر می‌کنید چه مراحلی به او کمک می‌کند تا تغییرات معناداری را آغاز کند؟
- چه توصیه و پشتیبانی باید به فاستر ارائه دهید؟
این جلسه را با گفتن این جمله آغاز می کنید: «سلام فاستر! ممنون که وقت گذاشتید و با من سر زدید. به من توجه کن که اوضاع با تو چطور پیش می‌رود.»
و سپس وارد هر یک از پنج مرحله مربیگری می شوید.
مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید
پرورش دادن، پروردن:”مطمئن! یادتان هست به شما گفتم که در شبکه جدیدمان تحلیل می‌کردم؟ خب من یه سری مشکلات پیدا کردم به درستی بهینه سازی نشده بود. در واقع، من حتی آن را پایدار نمی دانم. من کاملاً همه چیز را دوباره کار کردم و اکنون در بهترین حالت است. خیلی بهتره که حتی نمیتونم بهت بگم بعداً از افرادی که در ابتدا آن را راه‌اندازی کردند، کمی پس زدم، اما فکر می‌کنم آنها را متقاعد کردم که چرا باید تغییرات را ایجاد کنیم.»
پرورش دادن، پروردن:”ها! بیایید بگوییم که در حال حاضر عالی نیست. برخی از آنها در انتقال به شبکه نقش داشتند، بنابراین فکر می کنم ممکن است از پیشرفت های من آزرده خاطر شده باشند. اما به طور جدی، آنها چگونه می توانستند فکر کنند که این چیز قوی است؟ من نمی خواستم یک قوطی کامل کرم را با یک بحث بزرگ در مورد مشکلات باز کنم. برای من راحت تر بود که خودم آن را درست کنم تا اینکه سعی کنم همه چیز را برای آنها توضیح دهم.»
شما:«من می‌شنوم که شما چه می‌گویید، اما همچنین فکر می‌کنم استفاده از تخصص شما به نحوی که به تیم و همکارانتان در یادگیری کمک می‌کند، فایده‌ای دارد. جدا از فناوری، نقش خود را به عنوان رهبر تیم چگونه می بینید؟
پرورش دادن، پروردن:”هوم . . حدس میزنم که خودم را بیشتر به عنوان یک مدیر فناوری می‌دانم تا مدیر مردم. منظورم این است که بله، آنها به من گزارش می دهند، اما این فقط به این دلیل است که من تجربه بیشتری با سیستم های IT دارم.
مرحله 2: ایجاد ایده
شما:”خب، بیایید در مورد آن صحبت کنیم. سمت رهبری در واقع بخش مهمی از موقعیت شماست. من می دانم که شما در گذشته به من گفته اید که می خواهید با شرکت رشد کنید و در نهایت مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرید. درگیر کردن تیم خود و ارزش گذاشتن به تجربه و ورودی آنها بخش های مهمی از این پازل است. در همین راستا، من بازخوردهایی دریافت کردم که به نظر می رسد شما بدون دریافت هیچ نظری تصمیم می گیرید. در این مورد چه می توانید به من بگویید؟»
شما:این بخشی از دلیل استخدام شماست. آیا تا به حال به این فکر کرده اید که ممکن است چیزی از آن جلسات و ایمیل ها به دست آورید؟ شاید یکی از اعضای تیم شما به یاد بیاورد که چگونه یک تصمیم فناوری چند سال پیش تأثیر منفی بر بخش دیگری داشت. این اطلاعات مهمی است که باید بدانید. یا شخص دیگری می‌تواند یک سایت تجارت الکترونیکی بزرگ را توصیف کند که اخیراً به دلیل دلایل دیوانه‌کننده‌ای که کسی حدس نمی‌زند شکست خورده است. این مکالمه می تواند به این معنا باشد که شما یک یادداشت ذهنی می کنید و از آن اشتباه در آینده اجتناب می کنید. این دیدگاه‌ها و تجربیات مختلف، همه با هم جمع می‌شوند و به‌طور غیرمستقیم ارزشی را به کاری که قبلاً به خوبی انجام می‌دهید اضافه می‌کنند.»
پرورش دادن، پروردن:«آره، حدس میزنم می‌توانم آن را ببینم. اینطور نیست که بخواهند به من بگویند چگونه کارم را انجام دهم. آنها فقط به من اطلاعاتی می دهند که می تواند به من کمک کند این کار را بهتر انجام دهم.”
شما:”دقیقا. من فکر می کنم شما پتانسیل زیادی برای گسترش نفوذ خود در سازمان دارید. اما بر اساس گفتگوی امروز ما، فکر می‌کنید چه چیزی ممکن است شما را از آن باز دارد؟»
پرورش دادن، پروردن:”هوم . . من تمایل دارم خودم را به عنوان یک محیط بان تنها قرار دهم. فکر می‌کنم باید این تصور را تغییر دهم. می دانید، آن را بمکید و به جلسات بیشتری بروید که من از آنها اجتناب کرده ام.” (می خندد)
شما:«این فقط رفتن به جلسات نیست، بلکه با این نگرش وارد میشود که دیگران به اندازه شما ارزش قائل هستند. به یاد داشته باشید که تنوع افکار منجر به ایده ها و تجربیات غنی تر می شود – که همیشه چیزهای خوبی هستند.
پرورش دادن، پروردن:”درست. آنچه می گویی را می شنوم. من باید از فکر کردن به آن جلسات به عنوان یک زمان مهم دست بکشم و تلاش کنم تا چیزی از آنها به دست بیاورم و واقعاً با افراد دیگر آنجا ارتباط برقرار کنم.”
مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید
شما:”ایده خیلی خوبی است. من می خواهم راه هایی را بررسی کنم که بتوانم از شما در ایجاد این تغییر حمایت کنم. من در واقع یک پادکست دارم که توصیه می کنم حتما ببینید. لینکشو برات میفرستم همچنین تعجب کردم که ممکن است در مورد شرکت در گروه چرخشی که از ژانویه شروع می شود چه احساسی داشته باشید. این ممکن است یک راه عالی برای کمک به شما در یادگیری بیشتر در مورد سایر بخش‌های شرکت باشد و فرصت‌های زیادی برای همکاری در اختیار شما قرار می‌دهد.”
پرورش دادن، پروردن:”به نظر جالب میاد. من دوست دارم بیشتر بدانم.»
شما:”عالی. بیایید برای ملاقات دوباره در 27 برنامه ریزی کنیم. در ضمن، چه اکشن هایی را از این موضوع حذف می کنید؟»
پرورش دادن، پروردن:”اجازه بدید ببینم . . . من نگاهی به پادکست پیشنهادی شما می اندازم و دوست دارم اطلاعات بیشتری در مورد برنامه چرخش کسب کنم. فکر می کنم باید یک جلسه با افرادی که به من گزارش می دهند و هارد ریست انجام می دهند برنامه ریزی کنم. می دانم که می توانم در این زمینه بهتر عمل کنم. و اگر در این هفته به برخی از جلسات دعوت شوم، در واقع می روم. و من گوش خواهم داد – واقعاً گوش خواهم کرد – و سؤال خواهم کرد. خوب، سعی می کنم!» (می خندد)
شما:«همه ما یک کار در حال پیشرفت هستیم! من با منابع انسانی تماس خواهم گرفت و از آنها می خواهم که بسته ای در مورد برنامه چرخش برای شما بفرستند. و اگر به جلسه‌ای می‌روید و نگرانی‌هایی در مورد نحوه همکاری بیشتر دارید، کافی است به آن سر بزنید. ما یک برنامه بازی خواهیم داشت.»
پرورش دادن، پروردن:”متشکرم. من از صداقت شما قدردانی می کنم. حدس میزنم می‌توانم ببینم چگونه ممکن است برخی افراد این تصور را داشته باشند که من به آنها یا ایده‌هایشان اهمیتی نمی‌دهم. اصلا اینطور نیست. من فقط با مهلت‌ها و موارد قابل تحویل مصرف می‌شوم. این یک عادت بد است که باید آن را ترک کنم. اکنون شروع می شود.»
مرحله 5: پیگیری
پس از جلسه، پیوند پادکست را برای فاستر ارسال می‌کنید و به مخاطب خود در منابع انسانی ایمیل می‌زنید تا اطلاعات مربوط به برنامه چرخش را با فاستر به اشتراک بگذارد. شما همچنین برای 27 ملاقات دیگری با فاستر برنامه ریزی می کنید. در نهایت، با اجازه فاستر، با مدیر پروژه که جلسه روز جمعه را برگزار می‌کند تماس می‌گیرید و می‌خواهید پس از آن درباره مشارکت فاستر بازخورد دریافت کنید.
- • •
از طریق این بحث مربیگری، فاستر شروع به افزایش خودآگاهی خود کرد و درک کرد که چگونه اعمال و نگرش های او بر شهرت حرفه ای او تأثیر می گذارد. با شما به عنوان مربی، فاستر شروع به تغییر تعاملات خود با دیگران از تراکنش های کارآمد به ارتباطات ایجاد رابطه کرد. این تنظیمات در نهایت به فاستر کمک می کند تا سهم بیشتری در تیم داشته باشد و خود را هم به عنوان یک متخصص فناوری و هم به عنوان رهبر قوی معرفی کند.
با گذشت زمان، فاستر از این واقعیت سود می برد که کسی الگوهای معمولی و سیستم های اعتقادی خود را قطع کرده است و احتمالاً تأثیر خود را به عنوان یک رهبر و همکار گسترش خواهد داد. به علاوه، فرصت‌های او برای انجام کارهای بیشتر، یادگیری بیشتر و رهبری بیشتر نیز ممکن است افزایش یابد.
کوچینگ بیلی: حقه بازی در مورد خواسته های افزایش مسئولیت
بیلی یکی از مدیران پروژه در تیم شماست. او بسیار تیزبین است و سابقه خوبی در انجام وظایف اصلی خود دارد. با این حال، اخیراً بازخوردهایی از دیگران دریافت کرده‌اید که نشان می‌دهند او در پیگیری‌های خود چندان پاسخگو نیست. شنیده‌اید که او تا حدودی پراکنده به نظر می‌رسد و اجازه داده است که چند ایمیل از بین بروند. این شما را شگفت زده می کند، زیرا به نظر می رسد که او بیشتر از ضرب الاجل های خود استفاده می کند و در تکمیل پروژه ها موفق بوده است.
شروع شدن
قبل از جلسه، 10 دقیقه به این موضوع فکر کنید که چگونه این بحث را مدیریت خواهید کرد تا به ریشه آنچه در حال وقوع است برسید. پاسخ های خود را در قسمت های زیر بنویسید:
- چه سوالی باید به بحث شما منجر شود؟
- چگونه می‌توانید این موضوع را به گونه‌ای بررسی کنید که بر اساس عملکرد کلی خوبش، از شک و تردید بهره مند شود؟
- چه پشتیبانی باید ارائه دهید؟
اولین جلسه مربیگری شما ممکن است با گفتن چیزی مانند «هی، بیلی! از دیدن شما خوشحالم. آخرین مورد در راه اندازی محصول چیست؟ سپس، به مرحله 1 منتقل می شوید.
مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید
بیلی:”خب، واقعاً گیج کننده بوده است. ما در برخی از موارد قابل تحویل خود عقب هستیم، اما فکر می‌کنم هنوز می‌توانیم به ضرب الاجل اصلی برسیم. . . تا زمانی که بحران نداشته باشیم.»
شما:من می دانم که قطعات متحرک زیادی در این مورد وجود دارد. بخش های بیشتری درگیر هستند. احتمالا بزرگترین پروژه شما تا کنون. اما من بازخوردهایی از اعضای تیم دریافت می کنم که نگران انجام بخشی از این راه اندازی هستند. کمی ناامیدی وجود دارد. آیا می دانی چه خبر است؟»
شما:”آیا با هیچ یک از آنها در این مورد صحبت کرده اید؟”
بیلی:”اممم . . نه واقعاً نمی‌خواستم درام اضافی را برانگیزد. فقط یه جورایی غیر واقعی به نظر میرسه آنها می‌دانند که من با چند چیز شعبده بازی می‌کنم.»
شما:«شاید آنها نمی فهمند. این مکالمه ای است که ممکن است در نظر داشته باشید. چه کسی می داند، بخشی از آن ممکن است مشکل ادراک باشد. حتی اگر در مهلت مقرر به آنها پاسخ یا هر چیز دیگری را که نیاز دارند دریافت کنید – اما در آخرین لحظه ارائه می شود – این احتمال وجود دارد که آنها همچنان احساس کنند که شما خیلی پاسخگو یا قابل اعتماد نیستید. من می دانم که این تصویری نیست که شما می خواهید ارائه دهید. پس چرا فکر می‌کنید ایمیل‌هایتان روی شما انباشته شده است؟»
بیلی:من مطمئن نیستم که دلیل خاصی وجود داشته باشد. نگاهی می اندازم و آنهایی را پیدا می کنم که مهم ترین هستند. بعد از اینکه به آنها پاسخ دادم، دوباره به سمت دیگران حلقه می زنم. فقط کمی زمان می برد. همانطور که گفتم، برخی افراد زیاد صبور نیستند.»
مرحله 2: ایجاد ایده
شما:”شما همیشه کار خوبی برای پیگیری انجام داده اید، اما حجم کاری شما اکنون بسیار سنگین تر است. شاید بتوانیم برای یک دقیقه طوفان فکری در مورد راه هایی برای کمک به شما در حل مشکل ایمیل بنویسیم. من را در مورد نحوه سازماندهی صندوق ورودی خود راهنمایی کنید. سیستم شما چیست؟»
بیلی:«سیستم من؟ (می خندد) حدس می زنم واقعاً ندارم. ایمیل‌ها در صندوق ورودی من می‌نشینند تا زمانی که بتوانم به آنها برسم. و در نهایت، من انجام می دهم.»
شما:”فهمیدم. اما از آنجایی که این موضوع روی تیم تاثیر گذاشته است، بیایید در مورد چند راه حل صحبت کنیم. چه کارهایی می توانید انجام دهید، از همین الان شروع کنید تا سازماندهی کنید و در آن زمینه پاسخگوتر باشید؟»
بیلی:«خب، این سؤال خوبی است. (مکث می کند) حدس می زنم اولین حرکت من این باشد که هر روز زمانی را در تقویم خود مسدود کنم تا ایمیلم را دریافت کنم. بدون وقفه بهانه ای نیست. فقط باید آن را در اولویت قرار دهم. اوه هه—و گوشیمو خاموش کن!»
شما: «این منطقی به نظر می رسد. چه چیز دیگری؟”
بیلی:”متعجب . . . اجازه بدین فکر کنم. شاید بتوانم نحوه برخوردم با جلسات تیم را تغییر دهم. من معمولاً فقط با به روز رسانی ها و تکالیف وارد می شوم. حدس میزنم می‌توانم ابتدا مکث کنم تا ببینم آیا چیزی به توجه من نیاز دارد یا خیر یا بپرسم که آیا از آخرین ملاقات ما چیزی نادیده گرفته شده است.»
من همچنین می‌توانم در مورد تعیین انتظارات برای زمان پاسخ دقیق‌تر باشم. به جای اینکه بگویم «به شما باز می گردم»، می توانم بگویم «تا جمعه به شما اطلاع خواهم داد». بعد از چهارشنبه از من ناراحت نخواهند شد!» (می خندد)
شما:«نکته خوب! در اینجا یک ایده دیگر وجود دارد. زنی به نام کارا موریس در بخش تحقیق و توسعه وجود دارد. او سال‌ها مدیر پروژه بوده است، و من همیشه تحت تأثیر روشی که او همه چیز را مرتب می‌کند، هستم. فایل‌ها، به‌روزرسانی‌های وضعیت، ایمیل‌ها، همه آنها. آیا تا به حال او را ملاقات کرده ای؟”
بیلی:”من اینطور فکر نمی کنم.”
شما:”خب، اگر مایل باشید، می توانم شما را معرفی کنم. شاید او مایل باشد کمی با شما وقت بگذارد و سیستم خود را به شما نشان دهد. نه اینکه لازم باشد آن را کپی کنید، اما ممکن است چند عنصر وجود داشته باشد که بتوانید آنها را قرض بگیرید یا با سبک خود تطبیق دهید.”
بیلی:«بیاور! اگر راه بهتری وجود دارد، من آماده آن هستم.»
مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید
شما:”عالی! به محض اینکه اینجا جمع شدیم با او تماس خواهم گرفت. بنابراین، یک خلاصه به من بدهید. مراحل بعدی چیست؟»
بیلی:”من قصد دارم “زمان ایمیل” اختصاصی را به عنوان یک رویداد تکراری به تقویم خود اضافه کنم. امروز شروع میشود. من دستور جلسه بعدی را تغییر می‌دهم تا قبل از غوطه‌ور شدن، زمانی را برای بستن هر رشته‌ای در نظر بگیرم. و سپس با کارا پیگیری خواهم کرد تا ببینم آیا می‌توانیم در اواخر این هفته دور هم جمع شویم.»
مرحله 4: ارائه پشتیبانی
شما:”عالی اگر می خواهید در مورد استراتژی خود برای سازماندهی مجدد پس از بازدید با Cara صحبت کنید، به من سر بزنید. در غیر این صورت، هفته 14 بعد از جلسه بعدی تیم شما دوباره دور هم جمع شویم تا بتوانید به من یک به روز رسانی بدهید. و من چند هفته دیگر با چند نفر از اعضای تیم تماس خواهم گرفت تا ببینم آیا آنها در مورد چگونگی پیشرفت پروژه احساس بهتری دارند یا خیر. امیدوارم آنها متوجه تفاوت شوند.»
مرحله 5: پیگیری
بعد از جلسه، یک ایمیل به کارا می‌فرستید و هفته چهاردهم جلسه دیگری با بیلی ترتیب می‌دهید. همچنین در تقویم خود یادداشت کنید تا با سایر اعضای تیم در دو هفته پیگیری کنید تا پیشرفت را ارزیابی کنید.
- • •
این گفتگوی مربیگری اطلاعات مهمی را آشکار کرد. همانطور که بیلی شروع به کار بیشتر کرد، مشخص شد که او آنطور که لازم بود سازماندهی نشده بود. وقتی اعضای تیم او ناامیدی خود را ابراز کردند، او تصور کرد که آنها بیش از حد خواستار هستند و انتظارات غیر واقعی دارند. با این حال، از طریق گفتگو با شما، بیلی متوجه شد که روند کاری ترجیحی و آهنگ ارتباطی او بر برخی از اعضای تیم تأثیر منفی می گذارد. خوشبختانه، او برای بررسی گزینه‌های جایگزین و ایجاد تغییراتی که منجر به روابط بهتر با همکارانش و افزایش بهره‌وری کلی میشود، آماده بود.
چه نقشی در کمک به بیلی برای بازیابی و حفظ شهرت درخشان خود به عنوان یک مدیر پروژه عالی داشتید؟ برای شروع، شما به طور خودکار تصور نمی کردید که او در حال عقب ماندن یا علاقه کمتری به کارش است. شما به عملکرد گذشته بیلی نگاه کردید تا ارزیابی خود را به اطلاع او برسانید و رک و پوست کنده به او شک کردید.
این رویکرد به شما اجازه داد تا به دو هدف دست یابید. اول، شما به بیلی کمک کردید تا متوجه شود که کار پروژه در مقیاس بزرگتر نیازمند ارتباطات پیشرفته و خاص تر با نقاط تماس عمدی است. شما همچنین به او کمک کردید بفهمد که روش‌های سازمانی فعلی‌اش برای انجام پروژه‌های پیچیده‌تر با طیف وسیع‌تری از سهامداران – که بسیاری از آنها جدید هستند – کافی نیست. هنگامی که بیلی شیوه‌های بهره‌وری خود را اصلاح کرد و در مورد اطمینان از اینکه اعضای تیم پروژه‌اش آنچه را که نیاز دارند را دریافت می‌کنند، عمدی‌تر شد، موقعیت بهتری برای رسیدگی به پروژه‌های بیشتر و حفظ شهرت خود به‌عنوان یک مدیر پروژه قوی و مؤثر پیدا کرد.
هکتور مربیگری: مشارکت به روشی معتبر
هکتور حدود چهار ماه است که در تیم شما حضور داشته است. در حالی که هکتور کار خود را انجام می دهد و ضرب الاجل خود را رعایت می کند، به نظر می رسد که زیر رادار پرواز می کند. او در جلسات تیم و در دیدارهای تک به تک با شما بسیار ساکت است.
در طول مصاحبه خود برای شغل فعال سازی فروش، او شما را با دانش و پاسخ هایش در مورد ابتکار عمل در پروژه های تیمی تحت تاثیر قرار داد. متأسفانه هنوز این را در نقش فعلی او ندیده اید. عملکرد شغلی او احتمالاً می تواند رضایت بخش در نظر گرفته شود، اما این موقعیت واقعاً به شخصی نیاز دارد که درگیر و خلاق باشد و کمک کند. هکتور به سادگی به نظر می رسد که درگیر نیست.
شروع شدن
برای فردا صبح قراری گذاشتی تا با هکتور ملاقات کنی. قبل از خواندن ادامه مطلب، لحظه ای وقت بگذارید و در مورد استراتژی که برای ایجاد بهترین نتیجه ممکن برای هکتور استفاده خواهید کرد، فکر کنید. پاسخ های خود را در قسمت های زیر بنویسید:
- چگونه باید لحن جلسه اولیه خود را تنظیم کنید؟
- چه سوالاتی می توانید بپرسید تا دیدگاه هکتور را در مورد موقعیت و پروژه هایش بیابید؟
- دوست دارید چه نتایجی را در نتیجه این جلسه ببینید؟
جلسه کوچینگ شما ممکن است به این صورت باشد:
شما:«صبح بخیر، هکتور! بیا داخل. از اینکه موافقت کردی با من وقت بگذرانی متشکرم.»
هکتور:”اممم، حتما. آیا قرار بود چیزی برای این کار آماده کنم؟ من حدس میزنم که واقعاً نمی‌دانم این موضوع چیست.»
شما:”اصلا. من فقط می‌خواستم درباره اینکه اوضاع با شما چطور پیش می‌رود بیشتر بدانم.»
هکتور:”آه. . . خوب . . . ؟”
شما:آیا احساس می‌کنید از طرف تیم استقبال می‌کنید و در حال تطبیق با شرکت و نقش جدید هستید؟»
هکتور:”آره، من اینطور فکر می کنم. سعی می‌کنم همه چیز را در نظر بگیرم، اما در حال گرفتن شرایطم هستم. همه اینجا خیلی مهربان بوده اند.»
شما:”خب به من بگو . . . اکنون که فرصتی برای مشاهده نحوه پشتیبانی ما از تیم فروش داشتید، آیا ایده یا پیشنهادی دارید که بخواهید به اشتراک بگذارید؟
هکتور:”هومم، حدس میزنم در مورد فرآیند ترجمه برای مطالب بازاریابی خود فکر می‌کنم.”
شما:”باشه، بیشتر به من بگو.”
هکتور:”من فکر می کنم واقعا مهم است که مطمئن شویم مترجمان از گویش منطقه ای مشتریان ما استفاده می کنند. نه فقط زبان خارجی عمومی. کارفرمای قبلی من این راه سخت را یاد گرفت و همه جور مشکلاتی را برای ما ایجاد کرد. اینهمه سوءتفاهم احتمالاً فروش خود را از دست داده است.»
شما:”بازخورد عالی. و بسیار مرتبط من فکر می کنم شما احتمالاً تجربیات ارزشمند زیادی دارید که می توانید از آنها استفاده کنید. آیا چیزی وجود دارد که شما را از به اشتراک گذاشتن افکار خود با تیم یا مشتریان داخلی ما باز دارد؟ من متوجه شده ام که به نظر می رسد شما برای صحبت کردن در جلسات کمی مردد هستید.
هکتور:”من . . . من نمی دانم. ناخوشایند، حدس می زنم. من نسبت به دانستن محصولات آنقدر مطمئن نیستم که در آخرین شرکتم احساس کردم.
شما:”این قطعا چیزی است که ما می توانیم روی آن کار کنیم. چه چیزی به شما کمک می کند تا با درک خود از مشخصات و برنامه های محصول احساس راحتی بیشتری داشته باشید؟
هکتور:«خب، خوب است اگر بتوانم با یک نفر در گروه محصول بنشینم و در مورد فرآیند آنها سؤالاتی بپرسم. این ممکن است زمینه بیشتری به من بدهد. من همیشه وقتی چیزها را از این زاویه درک می کنم احساس دانش بیشتری می کنم.»
شما:”من می توانم این اتفاق بیفتد. من به یکی از مدیران آنها ایمیل می فرستم. نام او ژان است. فوق العاده خنده دار است و او چیزهای خود را می داند. ما زمانی را تعیین می کنیم که شما دو نفر با هم باشید. به غیر از این، آیا چیز دیگری وجود دارد که ممکن است شما را از فعالیت بیشتر به عنوان بخشی از تیم باز دارد؟»
هکتور:”اممم . . خوب . . . صادقانه بگویم، من یک “پردازنده” هستم. ممکن است همیشه ایده یا پیشنهادی در لحظه نداشته باشم. من دوست دارم قبل از اینکه بازخورد بدهم، همه چیز را در نظر بگیرم و اجازه بدهم همه آنها را مرینیت کنند. می‌دانم که دیگران این‌طوری کار نمی‌کنند، بنابراین حدس میزنم که به جای اینکه بعد از این واقعیت به سراغم بروم، فقط به خودم نگاه داشته‌ام.»
شما:”اوه، من کاملا متوجه شدم. اما لطفاً بدانید که ما از نظرات شما قبل، در حین یا بعد از جلسات – هر زمان که آنها را داشته باشید – استقبال می کنیم. ما شما را به دلیل تجربه بین‌المللی‌تان استخدام کردیم و واقعاً می‌توانیم از بینش شما در مورد حمایت از تیم فروش در طول عرضه جهانی محصول استفاده کنیم.»
هکتور:”با تشکر! من واقعاً از آن قدردانی می کنم.»
شما:”من به شما می گویم که چه چیزی. . . در پایان جلسات تیم ما به همه یادآوری می کنم که هر گونه ایده و پیشنهاد اضافی را در یک ایمیل بعدی به اشتراک بگذارند. در ضمن، من شدیداً از شما می‌خواهم که هر زمان ایده‌ای دارید، با هم تیمی‌های خود تماس بگیرید. و در پایان جلسات با مشتریان داخلی، ممکن است به آنها اطلاع دهید که ممکن است بعد از اینکه زمان کافی برای فکر کردن در مورد بهترین راه‌ها برای تنظیم آنها برای موفقیت داشته باشید، ممکن است دوباره از شما بشنوند.
هکتور:می‌دانی، اکنون متوجه شدم که این کار بدیهی بود. حدس میزنم فقط احساس بدی داشتم من هنوز در حال شناختن مردم هستم و نمی‌خواستم با طرح پیشنهادی روز بعد به نظر بیایم که نیم قدم عقب مانده‌ام.»
مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید
شما:«اصلاً اجازه نده که شما را آزار دهد. باز هم، من فکر می کنم شما چیزهای زیادی برای ارائه به تیم ما دارید، و من دوست دارم بیشتر در جلسات ما شرکت کنید و مشارکت بیشتری داشته باشید. بیایید دو هفته دیگر دوباره صحبت کنیم. در این بین، قدم های بعدی شما چیست؟»
هکتور:من یک قرار ملاقات برای ملاقات با ژان در گروه محصول خواهم گذاشت. و، من تلاش آگاهانه ای انجام خواهم داد تا به جای اینکه تصور کنم خیلی دیر شده است، به سراغ افراد با ایده هایم بروم.
مرحله 4: ارائه پشتیبانی
شما:”خارق العاده. من همین الان پایه را با ژان لمس خواهم کرد. و اگر می‌خواهید هر یک از ایده‌های خود را در رابطه با آخرین راه‌اندازی محصول توسط من اجرا کنید، خوشحالم که جلسه دیگری را تشکیل دهم.»
مرحله 5: پیگیری
بعد از جلسه، یک ایمیل به ژان می‌فرستید. همچنین برای خود یادآوری می‌نویسید که به میزان مشارکت و مشارکت هکتور در جلسات دقت کنید. سپس، دو هفته دیگر قرار ملاقات دیگری با هکتور گذاشتید.
- • •
این جلسه مربیگری زمینه را برای کمک به هکتور فراهم کرد تا درک کند که بینش و تخصص او برای موقعیت او در تیم توانمندسازی فروش ضروری است. بدون بهره مندی از مکالمه مربیگری، یک رهبر ممکن است به سادگی تصور کند که هکتور بی حوصله یا تنبل است. در عوض، برخی از حوزه‌های کلیدی را برای آموزش شناسایی کردید که دانش محصول Hector را ارتقا می‌بخشد. علاوه بر این، متوجه شدید که چه چیزی در عدم مشارکت هکتور نقش داشته است. از طریق فرآیند مربیگری، هکتور فرصتی برای مشارکت در سطح بالاتر، افزایش تعامل و ایجاد روابط قوی تر با اعضای تیم و مشتریان داخلی خود خواهد داشت.
شما در آن مکالمه چندین چیز ارزشمند در مورد او یاد گرفتید. اول، هکتور ورودی مهمی دارد، اما قبل از بحث در مورد آن به زمان نیاز دارد تا آن را پردازش کند. و ثانیاً، وقتی با محصول یا فرآیندهای مربوطه آشنا باشد، بسیار راحت‌تر است. دانستن این دو چیز باعث شد که شما (و دیگران) در آینده از تخصص او استفاده کنید. و در نهایت، شما می‌توانید استراتژی‌های محکمی برای جمع‌آوری اطلاعات و زمان لازم برای او در اختیار او قرار دهید تا از به اشتراک گذاشتن نظرات خود با تیم احساس اطمینان بیشتری کند.
- • •
کوچینگ عملکرد اغلب می تواند مستقیم ترین نتایج را در بین کارمندان شما ایجاد کند و ابزارهایی را در اختیار شما قرار دهد تا به آنها در شناسایی مشکلات و اعمال راه حل ها کمک کند. کلید موفقیت در این فرآیند، مشارکت در یک مکالمه به جای ارائه یک طرفه آن است.
وقتی به چالش‌های کوچینگ به‌عنوان یک مشارکت – با کنجکاوی و بدون قضاوت – برخورد می‌کنید، شانس داشتن گفتگوی معتبر و معنادار را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهید که به شما امکان می‌دهد اطلاعاتی را که برای مربیگری مؤثر نیاز دارید، کشف کنید. این داده های غنی ممکن است به شما این امکان را بدهد که به سیستم های اعتقادی معیوب یا زمینه های بالقوه استفاده نشده که مسئول شکاف عملکرد هستند اشاره کنید. با صرف زمان برای کمک به مربیان خود برای از بین بردن این شکاف، می توانید کاتالیزوری باشید که تلاش های آنها را برای ایجاد تغییرات اساسی با تأثیر بیشتر تقویت می کند.
وسایل غذاخوری ضروری
- هرچه بیشتر تمرین کنید که چگونه یک مکالمه مربیگری خاص را مدیریت کنید، تبدیل استراتژی تفکرتان به عمل آسان تر خواهد بود.
- هنگامی که به جای ارائه یک طرفه، در یک مکالمه شرکت می کنید، کوچ عملکرد موفق تر است.
- وقتی به چالش‌های کوچینگ به‌عنوان یک مشارکت – با کنجکاوی و بدون قضاوت – برخورد می‌کنید، شانس داشتن گفتگوی معتبر و معنادار را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهید که به شما امکان می‌دهد اطلاعاتی را که برای مربیگری مؤثر نیاز دارید، کشف کنید.
درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :
استراتژیست نوآوری، سخنران ،پژوهشگر و موسس مرکز کوچینگ ایران و مولف و مترجم بیش از 120 کتاب در ایران است. ترکیب قدرتمند رهبری ،سخنرانی و پژوهشگری به طور فزاینده ای او را به منبعی برای کمک به رهبران و متخصصان با پتانسیل بالا تبدیل کرده است تا به بهترین شکل ممکن دست یابند.
بینش او ناشی از تجربه دنیای واقعی او و پدیده شگفت‌انگیزی است که او در بالا رفتن خود از نردبان شرکت مشاهده کرد: موفق‌ترین افراد لزوما آنهایی نیستند که بالاترین ضریب هوشی یا بهترین مهارت‌های شغلی را دارند. پیشرفت شغلی در واقع ارتباط نزدیکتری با نحوه به کارگیری دانش و استعدادهای افراد – ظرفیت آنها برای همکاری، برقراری ارتباط و تأثیرگذاری بر دیگران دارد.اگرچه دکتر سعید جوی زاده به سرعت از طریق درجات به یک موقعیت اجرایی در عملیات با یک شرکت بزرگ ارتقا یافت، او متوجه شد که کمک به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شغلی خود واقعاً کار زندگی او بود. او پس از راه‌اندازی کسب و کار خود به عنوان سخنران و مشاور، خرد خود را از طریق دو کتاب محبوب رهبری به اشتراک گذاشت. اولین مورد، شما — به گفته آنها: کشف نقاط کوری که بر شهرت و شغل شما تأثیر می گذارد، تخصص دکتر سعید جوی زاده را در توسعه رهبری ایجاد کرد. جدیدترین کتاب او، رهبری رها شده: به مبارزه با خرد متعارف برای عملکرد موفق، به عنوان برنده جایزه طلایی توسط انجمن نویسندگان غیرداستانی شناخته شد.
امروزه دکتر سعید جوی زاده یک سخنران و مربی برجسته رهبری است که به سازمان های مختلف در سراسر جهان خدمت می کند. در این مقام، او دیدگاهی منحصر به فرد و خط مقدم از رهبری و تکامل شگفت انگیز آن به دست آورده است.
بدون نظر