سازمان‌ها باید شیوه‌های اثبات‌شده را برای شناسایی و ارتقای رهبران آینده اجرا کنند که تیم‌هایشان را به عملکرد بهتر تشویق کنند. به هر حال، کمبود رهبر وجود ندارد، اما کمبود قابل توجهی از رهبران بزرگ وجود دارد. شرکت‌ها باید روی رهبران الهام‌بخشی سرمایه‌گذاری کنند که می‌توانند تیم‌ها را هدایت و پرورش دهند تا پتانسیل‌های کامل خود را باز کنند.

1. رهبران را ارتقا دهید و رهبران آینده را شناسایی کنید و آنها را در خط لوله رهبری بر اساس شایستگی های مرتبط مورد نیاز برای موفقیت در حال حاضر و آینده (یعنی 5 تا 10 سال) قرار دهید.
2. حداقل دو نامزد را شناسایی کنید که «اکنون آماده هستند» و دو نامزد «آینده» برای هر مأموریت – نقش حیاتی در سراسر سازمان.
3. استعدادهای اجرایی «قفسه بالایی» را که با استفاده از ارزیابی اجرایی چند روشی بررسی می شود، ارتقا دهید.
4. جابجایی استعدادهای اجرایی «قفسه بالایی» را با حضور کامل در هنگام معرفی یک مدیر اجرایی به یک موقعیت جدید کاهش دهید و با داشتن بحث‌های حرفه‌ای و توسعه منظم، اطمینان حاصل کنید که هر مدیری پرورش داده می‌شود، به درستی به چالش کشیده می‌شود و با تأکید زیادی بر مربیگری و راهنمایی توسعه می‌یابد.
5. یک فرآیند مدیریت جانشین پروری را ایجاد کنید که منصفانه و باز باشد. یک عامل حیاتی در حفظ پتانسیل‌های بالا و رهبران نوظهور این است که به آنها اطلاع دهید که به عنوان “دارایی‌های ارزشمند” شناسایی شده‌اند و سپس فرصت‌های مربیگری و توسعه هدفمند را دنبال کنند. به همین ترتیب بسیار مهم است که به “دارایی های ارزشمند” خود اطلاع دهید که شناسایی به عنوان یک “دارایی با ارزش” چیزی جز تعهد سازمان برای کمک به آنها برای تبدیل شدن به بهترین چیزی که می توانند باشند تضمین نمی کند.
6. بر فرآیندها و ابزارهای مدیریت جانشین پروری «کاربر پسند» پافشاری کنید.
7. شناسایی موثر و صحیح رهبران بالقوه و نوظهور با استفاده از ارزیابی اجرایی چند روشی.
8. جلسات بررسی استعدادها را اجرا کنید که به طور موثر عملکرد، داده های ارزیابی عینی، اطلاعات بالقوه و آمادگی را یکپارچه می کند.
9. جلسات بررسی استعدادها را برای کالیبره کردن دقیق پتانسیل و آمادگی یک نامزد بر اساس اطلاعات تشخیصی یکپارچه برگزار کنید.
10. اطمینان حاصل کنید که جلسات بررسی استعدادها شامل جداسازی برنامه های توسعه برای جانشینان و پتانسیل های بالا باشد.
11. شامل جلسات بررسی استعدادها باشید که بر اعمال نفوذ تنوع و تعیین برنامه‌ها/اهداف توسعه برای جانشینان اقلیت تمرکز دارند.
12. اطمینان حاصل کنید که مدیریت ارشد درگیر است و از فرآیند توسعه اجرایی و مدیریت جانشینی حمایت می کند.
13. برنامه‌های توسعه اجرایی و مربیگری را ایجاد کنید که با استراتژی کلی شرکت و همچنین شایستگی‌های رهبری مورد نیاز برای موفقیت در حال حاضر – و در آینده – بر اساس شرایط بازار فعلی و پیش‌بینی‌شده و استراتژی کسب‌وکار حاصله مرتبط باشد.
14. برنامه های توسعه اجرایی و اهداف مربیگری را در ارتباط با نتایج ارزیابی عینی تنظیم کنید.
15. برنامه های توسعه اجرایی چند جانبه (یعنی 70-20-10) را هدایت کنید.
16. از مدیران و رهبران آینده بخواهید برنامه های توسعه فردی (IDP) را بر اساس ترکیبی از بازخورد ذهنی مدیرشان، نتایج ارزیابی عینی و نتایج حاصل از جلسات برنامه ریزی جانشین پروری/بررسی استعدادها با کمک مربی اجرایی ایجاد کنند.
17. ترتیبی دهید که مدیران اجرایی و رهبران آینده با مدیران استخدام کننده خود در ایجاد IDP های اولیه شریک شوند.
18. برای اطمینان از اینکه تلاش‌های توسعه رهبری باعث ایجاد بازگشت سرمایه مؤثر می‌شود، اشتیاق و برنامه‌ای شخصی داشته باشید.
19. داشتن اشتیاق و برنامه ای برای اطمینان از اینکه توسعه رهبری مستمر است – نه بر اساس “رویداد”.
20. راهی برای مدیران اجرایی، مدیران آنها و منابع انسانی برای پیگیری پیشرفت توسعه ایجاد کنید. از اصلاح فهرست‌های با پتانسیل بالا بر اساس عملکرد مجدد کالیبره‌شده، اطلاعات بالقوه و پیشرفت نترسید (یعنی فهرست‌های با پتانسیل بالا باید سیال باشند، به این معنی که مدیران می‌توانند بر اساس پیشرفت توسعه‌شان وارد مجموعه پتانسیل بالا یا خارج شوند) .