5 نکته برای گفتن اینکه کارمند برای بهبود عملکرد نیاز دارد


زمانی در زندگی هر مدیری فرا می رسد که باید با یک کارمند درباره عملکرد صحبت کند. همه همیشه 100% کار نمی کنند و هرکسی به طور ایده آل برای کار خود مناسب نیست. دلایل بی شماری وجود دارد که چرا یک کارمند ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد.

در حالی که حفظ همدردی و درک شرایط ضروری است، یک تجارت در پایان روز یک تجارت است. نمی تواند با ترحم و عملکرد ضعیف اجرا شود. وقتی مشکلات عملکرد شروع به ایجاد مشکل در شرکت می کند، صحبت با کارمند مفید است.

چگونه می توانید با این وضعیت کنار بیایید؟ در اینجا پنج نکته وجود دارد که کار را برای شما به عنوان مدیر و کارمند آسان تر می کند.

1: درک کامل متن

اولین کاری که باید انجام دهید این است که تحقیقات خود را انجام دهید.

وقتی تشخیص می دهید که یک کارمند ضعیف عمل می کند، این تصور را از کجا دریافت می کنید؟ آیا کارمند دیگری بیش از حد کار می کند و باعث می شود بقیه اعضای تیم بد به نظر برسند؟ آیا معیارهایی مانند تعداد فروش، تعداد بلیت‌های بسته شده یا تعداد تماس‌های تلفنی نشان‌دهنده عملکرد پایین‌تر هستند؟

 

گاهی اوقات، تعصب راه خود را پنهان می کند. زمانی که کارمند بیشتر کار خود را به صورت نامرئی انجام می دهد یا زمانی که معیارها کل داستان را بیان نمی کنند، به راحتی می توان به طور تصادفی تصوری از عملکرد ضعیف ایجاد کرد. مثلا:

  • کارمندی که 25 درصد کمتر از سایر کارمندان تیم خدمات مشتری شما بلیط می بندد، ممکن است عملکرد ضعیفی نداشته باشد. آنها ممکن است به طور انحصاری روی بلیط های سخت تر کار کنند که برای حل مشکلاتشان به زمان و دقت بیشتری نیاز دارد.
  • یک کارمند مرکز تماس که تماس‌های کمتری را نسبت به اطرافیان خود می‌بندد، ممکن است سابقه فروش بهتری داشته باشد زیرا وقت خود را صرف رسیدگی به نگرانی‌های مشتری می‌کند. این مثال به این دلیل است که معیارهای تماس  اغلب خارج از هدف هستند.
  • تعصب ذاتی می تواند به این معنا باشد که زمانی که یک کارمند عملکرد ضعیفی دارد، ارزیابی می شود که عملکرد آنها با همسالانش یکسان است، اما به نوعی برجسته می شوند، مثلاً یکی از معدود اقلیت ها یا زنان در محل کار هستند.

بررسی سوگیری و نتیجه گیری مبتنی بر داده اولین گام برای درک زمینه یک کارمند کم کار است. از SHRM :

به عنوان مثال، برچسب زدن یک کارمند به عنوان «بیش از حد احساساتی» و دیگری به عنوان «بیش از حد سفت و سخت» چه مشکلی ممکن است داشته باشد؟ اگر به ترتیب احتمال تبعیض جنسیتی و سنی را حدس زدید، درست می‌گویید.»

مطمئن شوید که منبع داده های خود را بررسی کنید. هنگامی که معیارها اشتباه می شوند، بسیاری از کارمندان به جای ایجاد سر و صدا یاد می گیرند که چگونه در سیستم کار کنند. کسانی که تصمیم می گیرند به جای آنچه از آنها خواسته می شود آنچه را که درست است انجام دهند، ممکن است وقتی به نقص های سیستم کلی اشاره می کنند به عنوان عملکرد ضعیفی برجسته شوند.

از سوی دیگر، همیشه اینطور نیست. معیارها به دلایلی وجود دارند، و زمانی که به اندازه کافی مهندسی شوند، این معیارها به ایرادات اساسی اشاره می کنند. برخی از کارمندان عملکرد ضعیفی خواهند داشت. هدف شما این است که تشخیص دهید آیا مشکل مربوط به کارمند است یا سیستم های موجود برای اندازه گیری آنها.

وقتی مشکل کارمند کم کار است، باید اقدام کنید. از تأخیر بپرهیزید، زیرا این فقط مشکل را تشدید می کند و رسیدگی به موضوع را بعدا دشوارتر می کند.

2: علل ریشه ای را تعیین کنید (در چارچوب دلیل)

روی دیگر سکه، یادگیری و درک این موضوع است که آیا مشکلی در کارمند یا موقعیت کاری او پیش می‌آید که ممکن است مانع از عملکرد آنها شود.

علل ریشه ای

مثلا:

  • یک کارمند ممکن است با یک مشکل سلامتی دست و پنجه نرم کند که باعث درد مزمن او می شود، حواس او را پرت می کند و توانایی او را برای درگیر شدن با کارش کاهش می دهد.
  • یک مشکل خانوادگی می تواند باعث ناراحتی روانی، اضطراب یا سایر مسائل با کارمند شود. ممکن است موقتی باشد، اما ممکن است انتظار کاهش عملکرد قابل توجهی وجود داشته باشد.
  • ممکن است ریشه مشکل از کارمند نباشد. برای مثال، یک رهبر تیم بی‌وجدان که اعتبار خود را به دست می‌آورد، می‌تواند یک کارمند درخشان را وحشتناک جلوه دهد و بقیه اعضای تیم را زیبا جلوه دهد.

با این حال، در مورد پرسیدن مستقیم این نوع مشکلات مراقب باشید. بر اساس SHRM:

بسیار مهم است که مدیران در مورد اینکه آیا یک وضعیت فیزیکی یا عاطفی یا یک موضوع مدیریت کار/زندگی ممکن است منجر به نقص عملکرد شود، پرس و جو یا حدس و گمان نکنند. به عنوان مثال، اگر از یک کارمند بپرسید که آیا افسرده است، کارگر ممکن است پاسخ دهد: «دیگر نه. اکنون من یک ادعای ناتوانی درک شده تحت ADA دارم.»

درک زمینه، تا جایی که می توانید، به شما امکان می دهد بدون ایجاد مسائل تبعیض، امکاناتی را ارائه دهید. به جای حدس و گمان یا درخواست مستقیم، در عوض، پیشنهاد بدهید. «آیا کاری وجود دارد که بتوانیم کمک کنیم؟ ما می خواهیم شما موفق شوید.”

بسیار مهم است که، اگر در مورد مسائل کمک می کنید، شرکت شما می تواند برای آن مسائل پشتیبانی ارائه دهد. اگر شرکت شما چنین خدماتی را ارائه ندهد، برای شما و کارمندتان هیچ فایده ای ندارد که مثلاً مشاوره غم و اندوه یا چارچوب حمایت از سلامت روان ارائه دهید.

با این اوصاف، دادن مدتی مرخصی برای جلوگیری از فرسودگی شغلی، انعطاف پذیری بیشتر در برنامه ریزی برای رسیدگی به مراقبت از کودکان، یا حتی پاداشی برای کمک به مشکلات مالی که باعث استرس بی مورد بر روی یک کارمند عالی می شود، اغلب می تواند ارزشمند باشد.

اگرچه ممکن است شنیدن «به بدترین کارمند خود پاداش بدهید» عجیب به نظر برسد، اما در برخی شرایط می‌تواند به شما کمک کند. با این اوصاف، هیچ راه حل یکسانی برای یک کارمند کم کار وجود ندارد. گاهی اوقات آنها قادر به ایفای نقش خود نیستند، مهارت های لازم برای انجام کار خود را ندارند یا در غیر این صورت برای موقعیت مناسب نیستند. مدیران استخدام ممکن است اشتباه کنند یا در برنامه های خود دروغ بگویند، و گاهی اوقات همه چیز روی کاغذ خوب به نظر می رسد، اما یک کارمند انگیزه ای برای کار بالاتر از حداقل ندارد.

3: با همدلی آرام به مسئله نزدیک شوید

عمل واقعی بحث در مورد یک موضوع عملکرد با یک کارمند دشوار است. اکثر مدیران افرادی همدل هستند و ناخوشایند است که در مورد موارد ناخوشایند صحبت کنید. بدتر از آن، گاهی اوقات، یک کارمند کم کار احساس می کند که یک اشتباه شخصی است. اگر آنها گزارش مستقیم شما هستند، آیا اشتباهی انجام می دهید؟ آیا تقصیر شماست؟

بسیاری از مدیران در این منظر حالت تدافعی به خود می گیرند. به همین دلیل است که میلیون ها داستان ترسناک درباره بررسی عملکرد وجود دارد. مدیران بی امان مخالف، مدیرانی که عصبانی یا تدافعی می شوند، مدیرانی که صدای خود را بلند می کنند. نشانه‌هایی از فرآیند ضعیف برای بحث در مورد عملکرد، ارائه بازخورد و کمک به بهبود کارکنان هستند.

یکی دیگر از مشکلات رایج مدیرانی است که از این موضوع اجتناب می کنند یا نمی توانند شخصاً در مورد آن بحث کنند. مدیرانی که برای یک کارمند ایمیل یا مدارک ارسال می کنند و در مورد مسائل مربوط به عملکرد بحث می کنند، ممکن است به عنوان منفعل-تهاجمی یا مخفی شدن در پشت یک وسیله ارتباطی غیرشخصی شناخته شوند، زیرا آنها از تعارض بیزار هستند. اگر این به نظر شما می رسد، ارزش دارد که با چشم انداز ناخوشایند روبرو شوید و یاد بگیرید که چگونه با آن کنار بیایید.

در حالی که می توانید از طریق ایمیل یا کانال های ارتباطی اداری مانند Slack با کارمند خود تماس بگیرید تا در مورد مسائل مربوط به عملکرد صحبت کنید، ضروری است که یک جلسه واقعی و رو در رو (یا تا حد امکان برای کارکنان از راه دور) برای بحث در مورد مسائل در دست

«این انتظار را تنظیم کنید که می‌خواهید فردا دوباره گفتگو را با آن‌ها مرور کنید، زمانی که آنها وقت داشتند تمام اطلاعاتی را که با آنها به اشتراک گذاشته‌اید پردازش کنند. این نباید هش مجدد مکالمه اصلی باشد. با این حال، باید به کارمند فرصتی بدهد که پس از آرام شدن و روشن‌تر فکر کردن، سؤالات واضح‌تری بپرسد.» –  جسیکا دوناهو، PHR.

حقیقت این است که وقتی به یک کارمند گفته می‌شود که باید در جلسه‌ای درباره عملکرد خود شرکت کند، فوراً به تمام راه‌هایی که ممکن است اشتباه پیش برود فکر می‌کنند. آنها ممکن است نگران اخراج شدن و همه نگرانی‌های آبشاری همراه با آن باشند. آنها ممکن است به طور کامل در جلسه “حضور” نداشته باشند، بنابراین پیگیری بعد، ارائه اسناد و مدارک با هر چیزی که می خواهید در مورد آن صحبت کنید، و اطمینان دادن به آنها که  قرار نیست  اخراج شوند ضروری است.

همه اینها در درجه اول در مورد بحث های اولین بار صدق می کند. اگر چندین جلسه با یک کارمند در مورد عملکرد آنها داشته اید و آنها بهبود نیافته اند، احتمالاً زمان تشدید یا حتی اخراج کارمند فرا رسیده است.

4: در مورد نتایج خاص صحبت کنید، نه قصد

این می تواند ارزشمند باشد که افکار خود را به عنوان یک مدیر قبل از برگزاری جلسه ای برای بحث در مورد عملکرد بررسی کنید. این معمول است که قصد و نیت را در پشت مسائل عملکردی فرض کنید، حتی اگر به شدت خارج از پایگاه هستید.

مثلا:

  • او یک تنبل است. او فقط به شرکت اهمیت نمی دهد.»
  • “آنها تلاش نمی کنند.
  • او احتمالاً مشکلاتی در خانه دارد که بر عملکرد تأثیر می گذارد.
  • “آنها احتمالا به دنبال شغل دیگری هستند و بررسی کرده اند.”

در یک محیط کسب و کار، عملکرد هدف است، و هنگام ارزیابی یک کارمند ضعیف، نیت لزوما مهم نیست. در حالی که می توانید از آنها حمایت کنید، نباید سعی کنید استدلال را حدس بزنید.

یکی از دلایل متداول اینکه چرا یک کارمند ضعیف عمل می کند این است که نمی داند معیارهای عملکرد چیست. به عنوان مثال، اگر شرکت شما  فرآیند نصب قوی نداشته باشد ، ممکن است کارمند در تمام مدت در تاریکی سرگردان باشد و کاملاً نداند چه کاری باید انجام دهد.

باز هم، دلایل زیادی وجود دارد که چرا یک کارمند ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد، هم با خود کارمند و هم در چارچوبی که در آن کار می کند. وظیفه شما به عنوان مدیر آنها این است که تشخیص دهید چه زمانی مشکل از کارمند است، چه زمانی با یک تیم یا مدیر است و چه زمانی با چارچوب های شرکت است. سپس، هر کاری که می توانید برای حل این مسائل انجام دهید.

در اعتراف به تقصیر مراقب باشید، حتی اگر تلاشی برای کاهش ضربه باشد. باز هم از SHRM:

«… اغلب مدیران جملاتی مانند «احتمالاً به همان اندازه تقصیر ماست که تقصیر شماست» تا ضربه را کاهش دهند. که می تواند دوباره به سراغ شما بیاید. در واقع، در پرونده‌ای که من سال‌ها پیش به آن رسیدگی کردم، یکی از کارمندان از اظهارات مشابهی از کارفرمای خود به عنوان مدرکی استفاده کرد که نشان می‌دهد سازمان به جای کارگر مقصر بوده و دلیل اخراج کارمند بهانه‌ای بوده است.»

در نظر بگیرید یک بسته حاوی سابقه بحث خود با کارمند ارائه دهید. این روش به چند دلیل ایده عاقلانه ای است. این بسته در مورد مسائل خاص، چرایی مشکل بودن آنها و اینکه راه حل های بالقوه ممکن است به نظر برسند، بحث می کند. ممکن است به توضیح مسائل شما و ارائه زمینه به آنها کمک کند. همچنین سابقه ای از بحث و موضوعات مورد بحث را در اختیار شما قرار می دهد و اطلاعاتی را در اختیار کارمند قرار می دهد تا پس از از بین رفتن شوک و اضطراب اولیه، به خانه برود و پردازش کند.

5: کوچینگ و آموزش را امتحان کنید نه تنبیه

سخت ترین بخش بحث در مورد عملکرد این است که بفهمید چگونه یک کارمند را برای بهبود راهنمایی کنید. کوچینگ هم ضروری است و هم انجام آن بسیار دشوار. یکی از ویژگی های تعیین کننده یک مدیر خوب، توانایی مربیگری موفق کارکنان است.

این کمک می کند تا با شناسایی جایی که یک کارمند در نردبان رشد قرار دارد شروع کنید.

پنج سطح عملکرد کارکنان

کتابخانه Biz ، برای مثال، پنج سطح را شناسایی می کند:

  • تازه کارها کارکنانی هستند که به آموزش و بازخورد سازنده زیادی نیاز دارند. به طور کلی، این سطحی است که اکثر کارمندان شروع می کنند و بهترین کارمندان مدت زیادی در این مرحله نمی مانند.
  • انجام دهندگان کارمندانی هستند که آموزش های خود را عملی می کنند، اما ممکن است هنوز در مورد انتظارات کسب و کار با آنها تماس گرفته نشود. آنها به مربیگری نیاز دارند تا آنها را برای همسویی با اهداف تجاری راهنمایی کند.
  • مجریان کارمندانی هستند که اعضای تیم کاملاً خود را نگه می دارند. هنگامی که عملکرد آنها دچار تزلزل می شود، مربیگری باید بر بازخوردی تمرکز کند که عملکرد کلی را در جهت درست هدایت می کند.
  • کارشناسی ارشد کارکنانی هستند که هم در مهارت و هم در دانش سازمانی رشد می کنند. اینها همچنین افرادی هستند که تمایل دارند کارکنان جدید را در هیئت مدیره و راهنمایی کنند یا مثال های مفیدی ارائه دهند.
  • کارشناسان باارزش ترین کارمندانی هستند که خود رهبر و مدیر تیم می شوند. آنها خودکفا هستند اما همچنان از بازخورد و تقویت مثبت سود می برند.

کوچینگ ممکن است شامل آموزش، مشاوره یا آموزش بیشتر باشد. همچنین می‌تواند شامل استفاده از کارمندان بهتر به عنوان نمونه کارهایی باشد که باید انجام داد. از بازخورد و تقویت مثبت استفاده می‌کند و در عین حال به راه‌هایی اشاره می‌کند که یک کارمند کوتاهی می‌کند و – این بسیار مهم است – چگونه برای حل مشکل تنظیم شود.

مربیگری خوب همچنین شامل این ضرب المثل است: “شما می توانید یک اسب را به آب بیاورید، اما نمی توانید آن را بنوشید”. به جای اینکه به کارمندان خود بگویید کجا اشتباه می کنند، سؤالات اصلی بپرسید و با فکر کردن به آنها به آنها کمک کنید تا آن را درک کنند.

با استفاده از همه این استراتژی ها، می توانید به شناسایی مشکلات مربوط به کارمندان ضعیف و چارچوب های تعیین شده خود کمک کنید. حل آن مشکلات به طور طبیعی از آنجا ناشی می شود.

بدون نظر

پاسخ دهید

دو × 4 =