فصل ششم(M)

وقتی مربیگری می‌کنی، همه آسیب پذیر هستند

” گوش دادن مؤثر، بیش از هماهنگی با دیگران، شامل هماهنگی با خودمان نیز می‌شود. گوش دادن با دقت به آنچه که می‌گوییم و نحوه گفتار می‌تواند بسیاری از خصوصیات ما را آشکار کند و ما را در درک هم از خودمان و دیگران یاری کند. به همین دلیل، این قدرت مهمی برای برقراری ارتباطات مؤثر دارد که برای نقشه‌ریزی زندگی بهتر هم به آن احتیاج داریم.»

-مدلین برلی آلن

زمانی که رهبران با احتمال عدم دانش روبرو می‌شوند، ممکن است آسیب پذیری را تجربه کنند. به این معنی که اندکی نگران هستند چرا که در معرض ریسک قرار می‌گیرند. با تعریف دقیق تر، آسیب پذیر بودن به معنای باز شدن در برابر عدم اطمینان، خطر و قرار گرفتن در معرض عواطف است، مطابق با گفته محقق و رهبر فکری، برنه براون. فقط به این دلیل می‌توانیم نبوغ زیرین خود را بیرون کشانیم. به عنوان مثال، رهبران ممکن است درک کنند که هیچ تضمینی برای حفظ یا رشد کسب و کار آنها وجود ندارد. علاوه بر این، وقتی رهبران به ناتوانی در پیش‌بینی واقعیت اعتراف می‌کنند، می‌توانند ایده‌های جدید را به اتخاذ تصمیمات بیشتر کمک کنند و باعث تسریع در رشد و نوآوری شوند.

عدم قطعیت اپیدمی کووید-۱۹ باعث شده که بخشی از ما بیشتر تمایل به برخورد با خطرهای مربوطه داشته باشیم. ارائه واقعیت به دیگران، نمونه‌ای از آسیب‌پذیر بودن است. بهتر است بگوییم: “نمی‌دانم. نمی‌توانم پیش‌بینی کنم.” بدون آسیب‌پذیر بودن، هیچ شجاعتی برای پیشرفت وجود ندارد، هیچ نوآوری بدون این خصوصیت ممکن نیست. برای انعطاف‌پذیری، باید آمادگی ریسک شکست و اشتباه را داشته باشیم. شعار کارآفرینان، بیشتر به این صورت است: “اغلب شکست بخور، ارزان شکست بخور، زود شکست‌بخور.” باید از شکست خود درس بگیریم و بهترین نتیجه را بگیریم.

آسیب‌پذیری در مربیگری یک صفت ذاتی است. مربی، رهبری کننده، و افرادی که تحت مربیگری قرار دارند به سمت ناشناخته حرکت می‌کنند و ممکن است بخواهند تأیید کنند که به کمک‌های دیگران نیاز دارند و خودشان همه‌ی پاسخ‌ها را ندارند. با این حال، هنوز هم افسانه‌هایی وجود دارند که جلوگیری می‌کنند تا ما آسیب‌پذیری را به عنوان یک نقطه قوت پذیرفته کنیم. باید سه مورد از این افسانه‌ها را مورد بررسی قرار دهیم.

افسانه آسیب پذیری 1: احساس ضعف، آسیب پذیری را افزایش می‌دهد و رهبران باید این را پیش بینی کنند. اگر به دیگران نشان دهیم که در مورد چیزی اطمینان نداریم و یا به سوالی پاسخ نداریم، اعتماد آنها به رهبری ما کاهش می‌یابد. برخی فکر می‌کنند که برای الهام بخشیدن به دیگران و تشویق آنها به پیروی از ما، باید یک زره به کار برده‌ایم که دیگران نتوانند از طریق آن به ما نفوذ کنند. اما تاریخ پر از مثال‌های روشن است که نشان می‌دهد، برخی از رهبران محترم مانند آبراهام لینکلن و اپرا وینفری، با به اشتراک گذاشتن عدم اطمینان و چالش‌ها به عنوان یک نقطه قوت، اعتماد دیگران را به دست آورده‌اند. همان‌طور که برنه براون می‌گوید، «جرأت این نیست که بگوییم “من حاضرم ریسک شکست را بپذیرم.” جرات این است که بدانیم در نهایت شکست خواهیم خورد، و با این حال ادامه خواهیم داد.»

همچنین، نبود شفافیت و عدم تمرکز روان، باعث ناتوانی در یادگیری می‌شود. اگر از ریسک پذیری خودداری کنیم، رشد نمی‌کنیم و باور نداریم که دیگران می‌توانند تغییر کنند. در واقع ما خودمان، تیممان و کسب و کارمان را در یک جعبه نگه داشته و واقعیت جهان در حال تغییر را نمی‌توانیم ببینیم. اما پیشرفت در دنیای پوچ، به جسارت نیاز دارد و با تغییر سریع در جهان، اگر شهامت کنار گذاشتن رفتارهای ناکارآمد برای اصلاح کردن نداشته باشیم، به جایگاه مناسبی برای رقابت در جهان نخواهیم رسید. در وقتی مربیگری می‌کنید، باید از قابلیت خود به عنوان یک رهبر برای پذیرش اشتباهات و نواقص کارهای خود استفاده کنید.

آسیب پذیری و نشان دادن فروتنی، بخشی از پرورش فروتنی در رهبری می‌باشد. طبق گفته‌ی جیم کالینز، نویسنده کتاب خوب به عالی، رهبران موثر در سطح بالایی، از ویژگی‌های خود مثل قاطعیت و فروتنی استفاده می‌کنند. رهبران متواضع، به دیگران اعتبار می‌دهند، آن‌ها را برای موفقیت در کار ترغیب می‌کنند، و به دنبال نظرات دیگران برای گرفتن بهترین تصمیمات هستند.

افسانه آسیب پذیری 2: بودن آسیب پذیر به معنای بیرون ریختن احساسات و افکار بدون هدف و برنامه قبلی است. رهبران خوب مرزهای خود را حفظ می‌کنند و احساسات، تجربیات و بینش‌هایشان را در زمان مناسب به اشتراک می‌گذارند. رهبرانی که احساسات مهم را به اشتراک می‌گذارند می‌توانند منجر به سرایت عاطفی شوند. اگر این اشتراک‌گذاری به طور ناشیانه و بی‌هدف باشد، ممکن است باعث آسیب‌رسانی به روحیه و سردرگمی شود. اما به‌اشتراک‌گذاری متفکرانه، احساسات می‌تواند امید، مثبت‌اندیشی و تشویق را گسترش دهد.

جاستین متوجه شد که ملیندا، یکی از اعضای تیمش، با یک مشکل پیچیده رو به رو است. او در داخل نیز با سختی دست و پنجه نرم می‌کرد و به نظر می‌رسید که راه حلی برای مشکلش پیدا نکرده است. در نهایت ملیندا بیان کرد که او نیز با مشکلاتی مواجه شده و برای برخورد با آنها موفق نشده است. جاستین نیز به او اعتراف کرد که این موضوع برای خودش نیز چالش بزرگی است. پس از صحبت‌های اولیه، جاستین از ملیندا متقاضی نظراتش در مورد بهترین راهکار در این موضوع شد و به تجربه‌های او اشاره کرد.

افسانه آسیب‌پذیری 3: ما نمی‌دانیم چگونه با احساساتی که ممکن است با احساس آسیب‌پذیری همراه است، کنار بیاییم. یکی از رهبران، خاطرنشان کرد: «بالاخره من مشاور نیستم. همانطور که در سراسر این کتاب خواهید شنید، احساسات ما برای تصمیم‌گیری، مقابله با استرس و درک آنچه مردم می‌خواهند، ضروری است. در حالی که نام it to tame it it mantra هوش هیجانی غیرقابل تصور به نظر می‌رسد، اما به مغز اجازه می‌دهد رها شود و معنای احساسات را درک کند. در کوچینگ، ابتدا احساسات دیگران را می‌شنویم و سپس به آنها کمک می‌کنیم تا آن را نام ببرند و نحوه مدیریتش را انتخاب کنند. رهبران خیلی سریع متوجه می‌شوند که احساسات خود را نشان می‌دهند و اغلب از بین می‌روند، زیرا فرد بهتر می‌فهمد چه می‌خواهد. احساسات زمانی که ناگفته یا پنهان هستند، قوی‌تر می‌شوند.

وقتی به عنوان یک رهبر مربی می‌شوید، آسیب پذیرید. شما انتخاب می‌کنید که بگویید: “من همه پاسخ‌ها را ندارم.” وقتی شروع به مربیگری می‌کنید، انتخاب می‌کنید که راه جدیدی برای رهبری بیاموزید. این مانند هر مهارت دیگری است که آموخته‌اید. شما اشتباه خواهید کرد اگر فکر کنید که کامل هستید هنگامی که مربیگری می‌کنید، همچنین انتخاب می‌کنید که احساسات و تجربیاتی که بسیار متفاوت از خودتان هستند، باز کنید. این کاری بود که جاستین انجام داد. او برای ملیندا الگوبرداری کرد که اشکالی ندارد که بخواهیم سوال کنیم و مبارزه کنیم. با انجام این کار، او همچنین در خطر احساس ارتباط بیشتر، همدلی و درک بیشتر بود.

وقتی ملیندا مبارزات خود را به اشتراک گذاشت، ترجیح داد با رئیس خود آسیب‌پذیر باشد. او مایل بود بگوید: «نمی‌دانم، اما می‌خواهم راه بهتری را کشف کنم. من اطمینان دارم که شما مرا با تمام عدم اطمینانم در مورد اینکه چه کسی هستم، خواهید پذیرفت.» او اعتماد داشت که جاستین بلاتکلیفی، تردید یا نیاز به کمک او را به عنوان ناتوانی نمی‌بیند. کوچینگ موفق بر پایه‌ی اعتماد بنا شده است.

انجام بیش از

لورا به تازگی به عنوان رهبر تیمش ارتقا یافته بود، و تعداد اعضای تیمش در 6 ماه گذشته از 2 به 8 نفر افزایش یافته بود. او با اهمیت دادن به مربیگری، هر روز برای پیدا کردن فرصت‌های جدیدی برای آن، تلاش می‌کرد. با دیدن تلاش‌های بسیار لوکاس، عضو جدید تیمش، که به صورت بی روح و بدون انگیزه ظاهر می‌شد و ساعات طولانی کار می‌کرد، نگران شده بود. آیا چه چیزی مسبب این همه تلاش بود؟ در پایان روز، تصمیم گرفت رو به روی لوکاس بروید و اطلاعات بیشتری در مورد وضعیت او به دست بیاورد.

لوکاس از ابتدا با شکوفایی سوالات لورا در مورد حجم کاری و رفتارش در محیط کار مواجه شد. او به این سوالات با صبر و حوصله پاسخ داد، اما هرگز در مورد نیازهای خودش صحبت نکرد و جلسه بدون هیچ نتیجه‌ای برای هر کدام به پایان رسید. لورا ناامید شده بود، او چه کار دیگری می‌توانست بکند؟

طی جلسه‌ی مربیگری، آشکار شد که نگرانی لورا از تجربه فرسودگی شغلی در ابتدای کارش بود. او نگران بود که لوکاس، با کار کردن ساعات طولانی، تجربه‌ی مشابهی را تجربه کند و از بین برود. نتیجه‌گیری این شد که با اشتراک‌گذاری تجربه‌های خود، لورا و لوکاس موفق شدند تا در مورد تجربه‌های مشابه صحبت کرده و راه حل‌هایی را پیدا کنند.

واضح است که لحظات آسیب‌پذیری، بزرگ یا کوچک، می‌تواند مربیگری را ناراحت کند، اما این آسیب‌پذیری همچنین می‌تواند فرصت‌های عمیقی برای پیوند، نوآوری و رشد در سازمان فراهم کند.

بعد

• به زمان‌هایی فکر کنید که احساس آسیب پذیری می‌کردید و اینکه چگونه به رشد منجر شد.
• لحظاتی را برای به اشتراک گذاشتن زمانی که چیزی را نمی دانید یا پاسخ آن را ندارید، شناسایی کنید. دیگران را برای کمک یا اشتراک گذاری دعوت کنید.
• آخرین باری که احساسات خود را در مورد احساس غمگینی، ترس یا عدم اطمینان به اشتراک گذاشتید چه زمانی بود؟ نتیجه چه بود؟