فصل هفتم(M)

سه مهارت مربیگری که شما را به آنجا رساند

” سوالات واقعاً تأثیرگذار در جهت بهبود ایمنی هستند؛ زیرا نشان می‌دهند که شما واقعاً می‌خواهید صدای شخص مقابلتان را بشنوید. در واقع، این سوالات باعث می‌شوند تا بتوانید هرچه بهتر درک کنید و در صورت نیاز به اجرای عملیات ایمنی روی آورید. لذا در جهت دستیابی به بالاترین سطح ایمنی، مطمئن باشید که همواره سوالاتی جهت بهبود وضعیت موجود باشند.”

– امی ادمونسون

فصول ابتدایی این کتاب بر روی پرورش ذهنیت و رویکرد مربی متمرکز شده‌اند و درک اینکه چه منشی به شما نیاز است تا بتوانید به طور موثر اعضای تیم خود را مربیگری کنید. بدون این نوع دیدگاه، مهارت‌های مربیگری به احتمال زیاد کاهش می‌یابد و شما موفقیتی نخواهید داشت. مربیگری عالی نیازمند تمامی شماست. اکنون شما آماده‌اید تا یاد بگیرید که چگونه و چه کاری باید برای مربیگری انجام دهید.

مهارت‌های کوچینگ شامل توانایی‌هایی است که به شما کمک می‌کند اعتماد، درک مطلوب از طرف مقابل و همگام ساختن راه رو به جلو برای همه فراهم کنید. این فصل به شما کمک می‌کند تا سه مهارت ضروری برای کمک به دیگران را درک کنید. هنگامی که به این مهارت‌ها دست می‌یابید، آنها نیز به شما ابزارهای قدرتمندی در ارتباط و همکاری می‌دهند. هنگامی که رهبران در برنامه‌های ما شرکت می‌کنند، اغلب تأکید می‌کنند که مهارت‌های مربیگری برای رهبری موثر در روزمره چقدر حیاتی هستند.

شما در حال حاضر از بسیاری از این مهارت‌ها استفاده می‌کنید، و برخی از آنها ممکن است در همان لحظه‌ای که آنها را امتحان می‌کنید، طبیعی به نظر برسند. برخی ممکن است فکر کنند که وقتی از این مهارت‌ها استفاده نمی‌کنید، لباس‌هایی را انتخاب کرده‌اید که به شما نمی‌پسندند، اما زمانی که آن لباس‌ها را پوشیده و حرکت می‌کنید، فهمیدید که به خوبی می‌توانید آن‌ها را به کار بگیرید. بعد از آن این مهارت‌ها را به کار می‌گیرید تا به فردی که مربی آن هستید کمک کنید تا به مقصدی که شناسایی کرده است حرکت کند. همانطور که این فصل را مطالعه می‌کنید، به خاطر خواهید آورد که چندین بار از این مهارت‌ها استفاده کرده‌اید و در برخی موارد به دنبالشان آرزو کرده‌اید.

در برنامه‌ی ما، رهبران با چند بار مربیگری و مربیگری یاد می‌گیرند. آن‌ها توسط همکاران جدید خود در مربیگری هدایت می‌شوند و همه از رویکرد مربی، مهارت‌ها و فرآیند توضیح داده شده در این کتاب استفاده می‌کنند. در پایان برنامه، شرکت‌کنندگان تجربیاتشان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و به دست آوردن نکات جدیدی از مربی‌گری توسط رهبران جدید، به سببین مهمی برای آن‌ها است. آن‌ها می‌فهمند که برای تبدیل به یک رهبری که مربیگری می‌کند، باید متعهد به تمرین باشید، همانطور که همه شایستگی‌ها از ساختن پلان گرفته تا خواندن بیانیه‌های سود و زیان، زمان می‌برد.

این فصل سه مهارت اساسی مربیگری را شرح می‌دهد: گوش دادن، پرسیدن سوالات مربیگری و تشویق. در حالی که مهارت‌های مربیگری اضافی وجود دارند، این سه بخش اساسی، برای مربی‌گری شما بسیار مهم هستند. در کوچینگ، به کلمات، زبان بدن، قصد و داستان پشت داستان گوش می‌دهیم. سوالات کوچینگ در راستای کمک به دیگران برای تمرکز و کشف طرح‌های جدید قرار دارند. وقتی قوت‌های شخص را تقویت می‌کنیم، متوجه می‌شویم که چه چیزی خوب بوده است و با بازخورد حمایتی، دیگران را تشویق می‌کنیم. همه‌ی این مهارت‌ها برای دعوت دیگران به کاوش، تمرکز، و داشتن شجاعت برای امتحان کردن چیزی جدید یا توسعه متفاوت طراحی شده‌اند.

گوش دادن: با ارزش ترین مهارت یک مربی

گوش دادن، ارزشمندترین مهارت در محل کار است و ما همواره این را می‌شنویم. همه ما به یاد داریم زمانی که کسی به ما عمیقاً گوش داد و ما با جادوی درک شدن روبرو شدیم. اما تعداد کمی از ما در این مورد برتری داریم، زیرا در فرهنگمان، دوست داریم به باهوش‌ترین شخص در اتاق پاداش دهیم. با این حال، بهترین فروشندگان و رهبران، تمایل دارند شنوندگان خوبی باشند و به تصمیمات بهتری می‌رسند که ابتدا به دنبال درک دیدگاه‌های متعدد هستند.

همانطور که در فصل 5 توضیح داده شد، حضور، یکی از راه‌هایی است که گوش می‌دهیم. ما همه عوامل حواس‌پرتی داخلی و خارجی را کنار گذاشته و به صورتی تمرکز می‌کنیم که فقط و فقط به طرف مقابل گوش دهیم. در کوچینگ، ما فعالانه گوش می‌دهیم و آنچه را که فکر می‌کنیم به صورت شفاهی به دیگران بازتاب می‌دهیم. گوش دادن، مهمترین مهارت مربی‌گری است و نیازمند تلاش عمدی است. سه دلیل وجود دارد که چرا گوش دادن فعال برای مربی‌گری اساسی است.

گوش دادن به شما امکان می‌دهد تا وارد دنیای شخص مقابلتان شده و آن را پذیرفته و درک کنید. اگر شما به فعال گوش دادن اقدام کنید، نظرات موافق یا مخالف برای شما مهم نیستند. نقش شما درک دقیق خواسته‌ها و نیازهای شخص مقابل است. همچنین شما نباید حدس و گمان بزنید و باید بدانید که درک شما از نظرات شخص دیگر ممکن است با نظرات خودتان متفاوت باشد.

گوش دادن پایه و اساس اعتماد است. وقتی شخص مقابل می‌فهمد که شما نه تنها محتوای صحبت‌هایش را بلکه هدف و مقصدش را هم می‌فهمید، او بیشتر به گفتگو تمایل خواهد داشت و احتمالاً در مورد موضوعات سخت‌تر صحبت کند. در برخی موارد، شخص مقابل ممکن است به‌ریسک‌های جدید بپردازد و به تحدید فکر خود بپردازد. این امر بسیار ساده است.

گوش دادن می‌تواند باعث تغییر شود. فردی که به خوبی گوش میدهد، مانند آینه‌ای است که شخص مقابل می‌تواند ازطریق آن خود را بشنود و ببیند. با گوش دادن به احساسات، ادراکات و تجربیاتی که از طرف شخص دیگری بیان می‌شود، ممکن است شما به تغییر بپردازید. گاهی شما ممکن است احساس تأیید کنید و به فرصتی برای اضافه کردن، کم کردن یا حتی به چالش کشیدن تفکر خودتان استفاده کنید. حفظ یادگاری از تجربه خوب گوش دادن نیز بسیار مهم است.

بسیار مهم است که بدانید در چه زمانی باید گوش نکنید. ممکن است شما هنگامی که :

• به صورت انتخابی برای دستور کار خود گوش دهید.ماندن در جلو یا پشت ذهن اکثر رهبران فیلتر شنیدن همه چیز از طریق مأموریت و اهداف آنها است. وقتی از آن فیلترها استفاده می‌کنید، موضوع به برنامه شما می‌شود، نه اهداف طرف مقابل. آن وقت است که شروع به فرضیات و مشاوره می‌کنید.
• تظاهر به گوش دادن کنید.ممکن است سرتان را تکان دهید و ساکت باشید، اما مغزتان به حرف آن شخص توجهی ندارد. ذهن شما مانند یک میمون است که به سرعت از موضوعی به موضوع دیگر می‌رود و آنچه طرف مقابل می‌گوید گم می‌شود.
• قاضی. وقتی مشغول شنیدن درست و غلط، خوب و بد، باهوش و ناتوان و غیره هستید، دیوارهایی ایجاد می‌کنید که جلوی دید طرف مقابل را می‌گیرند. شما فقط قضاوت‌های خود را می‌شنوید. فیلترهای طبیعی شما همیشه وجود دارند، اما این میزانی است که شما در مورد ایده‌ها، احساسات و ارزش‌های طرف مقابل خود تعیین می‌کنید و به آن پایبند هستید که بر توانایی شما برای برقراری ارتباط واقعی تأثیر می‌گذارد. هنگامی که نقش رهبر انتقادی را به عهده می‌گیرید، این که قضاوت خود را مستقیم یا غیرمستقیم بیان کنید، فقط مسئله زمان است.
• حواسشان پرت شده است. متأسفانه، ما به راحتی از توجه به این لحظه، این شخص منحرف می‌شویم. اکستنشن‌های الکترونیکی ما بیشتر مغز ما را تحریک می‌کنند تا به پینگ، صدا یا نفوذ بعدی توجه کنیم. آنها را کنار بگذارید. رهبران به ما می‌گویند یکی از اولین چیزهایی که هنگام مربیگری یاد می‌گیرند این است که حواس پرتی‌های درونی و بیرونی خود را خاموش کنند. برخلاف این باور که انجام چندوظیفه ای بیشتر انجام می‌شود، مغز ما به سادگی نمی تواند این کار را به طور موثر انجام دهد. حواس پرتی زمان شما را با دیگران تضعیف می‌کند و اغلب ملاقات با فردی که با او مربیگری می‌کنید طولانی می‌کند.

نکاتی برای خوب گوش دادن

صداها را در سر خود خاموش کنیدانسان‌بودن به معنی دائمی‌بودن در تفسیر دنیاست؛ یعنی ما با توجه به فیلترها و داستان‌های خود واقعیت‌های منحصربه‌فرد خود را ایجاد می‌کنیم. هر کدام از ما یک جفت عینک طبی خاص داریم که دنیا را از طریق آن می‌بینیم؛ این می‌تواند زیبا باشد، اما همزمان می‌تواند چالش برانگیز باشد. ما هر روز فرصت‌هایی برای برقراری ارتباط واضح با یکدیگر داریم تا بتوانیم درک کنیم و درک شویم؛ گوش دادن و پل زدن این فضا کمک می‌کند و اولین قدم گوش دادن به خود است. درباره آن شخص و داستانی که پیش روی شماست چه گونه تفسیری دارید؟ چه فرضیات، باورها و قضاوت‌هایی پدیدار می‌شود؟

اگرچه ممکن است نتوانید داستان‌های خود را به طور کامل خاموش کنید، اما می‌توانید آنها را رد کنید. در ابتدا آگاهی خود را بالا ببرید؛ آیا از مسیر گوش دادن به دنیای درونی خود منحرف شده‌اید؟ وقتی متوجه این موضوع شدید، به آرامی توجه خود را به طرف مقابل معطوف کنید و از اینکه فکر می‌کنید معنی آنها را می‌دانید، مقاومت کنید؛ در عوض، ذهنیت تحقیق و کنجکاوی از خود نشان دهید.

زمینه را برای گوش دادن آماده کنید

لطفاً موقعیت خود را مشخص کنید و محیطی را برای برگزاری گفتگوهای مربیگری بهترین حالت فراهم سازید، که به محیطی دعوت کننده و جذاب تبدیل شود. بگذارید با هم راه بروید یا بنشینید، چراغ اناری‌های مذهبی حاوی پذیرش و گفتگوهای باز را به وجود می‌آوردند. در اینجا نشستن، پادشاهی فرآیند برقراری ارتباط خوب را بر عهده می‌گیرد.

• تمام عوامل حواس پرتی بیرون را خاموش کنید.
• خودتان را آماده کنید – افکار را رها کنید و چند نفس عمیق بکشید.
• رو به بلندگو (مگر اینکه راه بروید).
• ارتباط چشمی دوستانه را حفظ کنید (در صورت مناسب بودن فرهنگی).
• به جلو خم شوید و در وضعیت خود باز باشید (اگر از نظر فرهنگی مناسب است).
• سر تکان دهید یا صداهای دلگرم کننده تولید کنید.

به یاد داشته باشید که باید صبر کنید. کلمه “WAIT” به شما یادآوری می‌کند که از خود بپرسید “چرا دارم صحبت می‌کنم؟” اگر آنچه می‌گویید با درک طرف مقابل شما مطابقت ندارد، ابتدا صبر کنید. هنگام مواردی که شما در حال مربیگری هستید، حرف شما باید درباره طرف مقابل باشد، نه خود شما. با گوش دادن به آنها، به برقراری ارتباط نزدیکتر با آنها کمک کنید.

برنت، یک رهبر تازه ارتقا یافته، وقتی یکی از گزارش‌های مستقیم او، لورا، برای انجام وظایف چالش برانگیز داوطلب نشد، احساس ناامیدی می‌کرد. لورا به او گفته بود که ترفیع می‌خواهد. او با ارائه پروژه‌های مختلف که می‌توانست به نقش دیگری منجر شود، با اشتیاق از رشد او حمایت کرد. با این حال، لورا هرگز برای پذیرش این پیشنهاد اقدام نکرد. در واقع، رویکرد او به اجرا به نظر می‌رسید که «فقط به من بگو می‌خواهی این پروژه چگونه انجام شود، و من آن را کامل می‌کنم». برنت متوجه شد که باید صحبت در مورد فرصت‌های جدید را متوقف کند و بفهمد که لورا واقعاً چه احساسی در مورد یادگیری و رشد دارد.

«لورا، شنیده‌ام که می‌خواهی به سطح بعدی بروی، اما همچنین متوجه شدم که انجام پروژه‌های مختلف برایت ناراحت‌کننده است. به عنوان مثال، به نظر می‌رسد که شما عاشق نوشتن گزارش هستید، اما نمی خواهید برای ما یک برنامه بازاریابی بنویسید. من دوست دارم بیشتر در مورد اینکه چه تفاوتی برای شما دارد بشنوم.»

لورا توجه خود را تغییر داد و برنت متوجه شد که به جای نگاه کردن به دوربین زوم، به پایین نگاه می‌کند. در نهایت، او گفت: «نه، من قطعا برای نوشتن یک برنامه بازاریابی راحت نیستم. من هرگز آن را انجام نداده بودم. میترسم. من نمی‌خواهم اشتباه کنم، و مطمئن نیستم که اگر چیزی بنویسم که قبلاً ننوشته‌ام، اشتباه نخواهم کرد.»

برنت احساس می‌کرد که دیواری بین آنها برداشته شده است. او سعی نکرد او را از احساساتش بیرون بکشد. “ممنون که به من اطلاع دادی، لورا. به نظر می‌رسد که وقتی در مورد انجام یک کار خوب احساس اطمینان می‌کنید، مشتاق انجام یک پروژه هستید. می‌فهمم – من هم می‌خواهم در کاری که انجام می‌دهم موفق باشم. بنابراین، چیزی که شما را از امتحان کردن چیزهای جدید باز می‌دارد این است که احساس کنید موفق نخواهید شد و نمی‌خواهید آن را به خطر بیندازید.»

لورا سری تکان داد و سپس اضافه کرد: «احساس می‌کنم اگر فقط به کاری که می‌دانم خوب انجام می‌دهم پایبند باشم، خوب می‌شوم.»

تمایل برنت برای گوش دادن فعالانه به لورا و ملاقات با او در جایی که او یک گفتگوی واقعی در مورد آنچه که لورا را عقب نگه داشته بود ایجاد کرد. این اولین باری بود که آنها در مورد اینکه چرا لورا از انجام پروژه‌ها اجتناب می‌کند بحث می‌کردند. این یک نقطه عطف در رابطه آنها بود.

به یاد داشته باشید که باید صبر کنید. کلمه “WAIT” به شما یادآوری می‌کند که از خود بپرسید “چرا دارم صحبت می‌کنم؟” اگر آنچه می‌گویید با درک طرف مقابل شما مطابقت ندارد، ابتدا صبر کنید. هنگام مواردی که شما در حال مربیگری هستید، حرف شما باید درباره طرف مقابل باشد، نه خود شما. با گوش دادن به آنها، به برقراری ارتباط نزدیکتر با آنها کمک کنید.

سوالات کلیدی که باید از خود بپرسید:

• حالت چهره یا لحن صدای این فرد ممکن است بیانگر چه احساساتی باشد؟
• چگونه انرژی آنها را احساس می‌کنم (پر انرژی، هیجان زده، تحلیل رفته، گوشه گیر و غیره)؟
• رفتار غیرکلامی آن فرد چه تاثیری بر من دارد؟ آیا با شنیدن داستان آنها احساس ناراحتی یا ناامیدی می‌کنم؟
• آیا من احساس سردرگمی می‌کنم؟ آیا پیام‌های غیرکلامی و شفاهی آنها پیامی ترکیبی ارسال می‌کند؟

با توجه به اینکه معنای رفتارهای غیرکلامی می‌تواند در فرهنگ‌ها و بین افراد مختلف بسیار متفاوت باشد، به هنگام بازتاب آنچه می‌شنوید، باید محتاط باشید. بسیاری از اشک‌ها از ناامیدی و عصبانیت سرچشمه می‌گیرند، نه از غم.

یک بار به جینا، یک مدیر ارشد زن ارجاع شدم که به او بازخورد داده شده بود که او بیش از حد احساساتی است زیرا گاهی اوقات هنگام برقراری ارتباط با دیگران اشک می‌ریخت. من و جینا هر دو تصدیق کردیم که سوگیری جنسیتی ممکن است عاملی در بازخورد باشد. سپس به بررسی آنچه در پشت احساسات او بود پرداختیم. ما ابتدا متوجه شدیم که او به احتمال زیاد در جلسات تیم رهبری اشک می‌ریخت. وقتی به یاد آن جلسات افتاد، شروع به گریه کرد.

“من متوجه شدم که شما در حال حاضر اشک می‌ریزید. چه خبر است؟» من پرسیدم.

او گفت: “من عصبانی هستم.” وقتی دیگران شناخته می‌شوند، بخش من به طور مداوم نادیده گرفته می‌شود. سهم ما بسیار زیاد است.»

مکالمه ما به طرز چشمگیری به آنچه که او می‌خواست دیگران بدانند (علاوه بر اشک) و چیزهایی که او را از اشتراک‌گذاری با همسالانش باز می‌دارد تغییر کرد.

ما همیشه نمی‌دانیم که رفتارهای غیرکلامی دیگران برای آنها چه معنایی دارد. هیچ فرهنگ لغتی برای غیرکلامی وجود ندارد تا به طور دقیق معنای آن‌ها را برای ما بیان کند. امّا وقتی به دقت به هر شخصی و رفتارهای او توجه می‌کنیم، می‌توانیم به کشف شگفت‌انگیزی از آنچه برای دیگران معنا دارد منتهی شویم.

چگونه فعالانه گوش کنیم تا بفهمیم

هنگامی که به عنوان یک مربی فعالیت می‌کنید، چگونه می‌توانید بفهمید آنچه که می‌شنوید درست است یا خیر؟ برای اینکه بتوانید درستی مطلب شنیده شده را تأیید کنید، نیاز است به مهارت گوش دادن فعالی داشته باشید. این حرف مقدمه‌ای از پارادوکس گوش دادن فعال به نظر می‌رسد، چون همزمان هم گوش می‌کنید و هم صحبت می‌کنید. با این حال، گوش دادن فعال، راهی است برای خلق درک مشترک در مورد جهان با فردی که شما مربیگری می‌کنید. به علاوه، رهبران همچنین باید به تیم خود گوش دهند و ایده‌ها و موضوعاتی که توسط اعضای تیم مطرح شده را خلاصه کنند. به عنوان یک رهبر مربی، باید صدای خود را خاموش کنید و فعالیت‌های خود را برای درک دقیق تر، با مجموعه ارتباط‌های مختلف هماهنگ کنید. در نهایت، آنچه را که می‌شنوید را با دقت بررسی کرده و به دیگران از آن خلاصه بگیرید.

سه لایه ارتباط کلامی

• محتوا: چی میگن؟ این سطح اولیه گوش دادن است. ما به سادگی محتوا را می‌شنویم. این سطح از گوش دادن به دنبال درک چیزی است که ممکن است در یک توالی از رویدادها یا سطح اول معنا آشکار به نظر برسد. چه اتفاقی افتاد و چه تاثیری بر آنها گذاشت؟ هنگامی که فرد صحبت‌های خود را می‌شنود، اغلب خود را اصلاح می‌کند، توضیحات بیشتری اضافه می‌کند یا نکته مهمی را پر می‌کند.
• مقصود/معنا:منظورشون چیه؟ در این لایه، ما سعی می‌کنیم منظور یا معنای آن شخص را در پس آنچه می‌گوید، درک کنیم. این پیام‌ها ممکن است بیان شده یا ضمنی باشد. هدف اغلب مهمتر است و با محتوا متفاوت است. ممکن است از خود بپرسید، «هدف پشت آن‌ها از به اشتراک گذاشتن این داستان چیست؟ منظور کلی از آوردن این موضوع به من چیست؟»
• احساسات: چه حسی دارند؟ وقتی با قلبمان گوش می‌دهیم، متوجه احساسات ذاتی داستان کسی می‌شویم، حتی اگر مستقیماً گفته‌های او را نشنیم. لحن صدا یکی دیگر از شاخص‌های قدرتمند احساس یک فرد است. من متوجه شده ام که وقتی رهبران را ترغیب می‌کنم که متوقف شوند و به آنچه می‌شنوند توجه کنند، می‌توانند معنای ناگفته و عمیق تر ارتباط را منعکس کنند.

در ابتدای مکالمه مربیگری، بهتر است به محتوای صحبت‌های طرف مقابل کاملاً گوش داده شود. تنها هدف مربی، درک و فهم زمینه و دیدگاه طرف مقابل است. هنگامی که مکالمه جلو می‌رود، گوش دادن به شکل فعال به معانی و احساسات کمک می‌کند که به خوبی بفهمیم چه چیزی برای شخص مهم است و چرا. این داده‌ها به شخص مربیکننده دسترسی می‌دهد که بتواند خواسته‌ها و اهداف خود را کشف کند.

برای تصور کردن مفاهیم بحث مهم شخصی که با آن اخیراً صحبت کرده‌اید، فکر کنید. بهترین راه برای تغییر مکالمه، صادقانه بازتاب دادن محتوای آن به طرف مقابل است. اگر به تمامی وقت و انرژی لازم برای این کار تخصیص دهید، مکالمه به یک بحث باز و فراگیر تبدیل خواهد شد.

در ابتدای کار من، در یک تیم پرستاری کار می‌کردم که با یکدیگر بسیار بی‌ادبی و بی‌احترامی برخورد می‌کردند. این سبک بی‌روحی برایشان غیرعادی بود و مدیر آنها نیز بسیار نگران بود. اولین باری که با این تیم ملاقات کردم، فکر کردم عدم مهارت‌های ارتباطی باعث این مشکل شده است. اما در ادامه متوجه شدم که آنها می‌توانستند به عنوان استاد مهارت‌های ارتباطی عمل کنند، چرا که همه مدرک کارشناسی ارشد داشتند. به نظرم، دلنواز و موثر نبود و احساس خوبی بهم نداد.

با اراده و تلاش فراوان، تصمیم گرفتم که سوال بیشتری از آنها بپرسم و به نوعی فاکتور شونده باشم. من می‌دانستم که کار پرسرعت، مشقت‌آور و خسته کننده‌است. همچنین می‌دانستم که شانس به کمک کسانی نمی‌آید که به دنبال هم هستند. دلیلی که باعث رفتار با یکدیگر آنگونه که الان هستید می‌شود، به نظر من یک دلیل قابل فهم است. شما همگی افراد خوب و شایسته‌ای هستید؛ آیا تمایل دارید برای رفع مشکل بین شما، صحبت کنید؟

پس از سکوت، افراد شروع کردند به حرف‌زدن: “من واقعاً می‌ترسم؛ زیرا افراد زیادی در این واحد جان خود را از دست می‌دهند و من نمی‌دانم چرا.” باز هم یک شخص دیگر به سخنرانی پرداخت و گفت: “من نیز به همین دلیل نگران هستم؛ زیرا در حال حاضر باردار هستم. آیا بیمارانی مثل آنها، تأثیری بر روی کودک من خواهد داشت؟” تنها دو دقیقه بعد باز هم موضوع صحبت‌ها تغییر کرد و این بار مسئله اصلی را بحث کردیم. هرگز به مسئله نادرست رفتاری‌ای که قابل توجه بوده اشاره نکردم و به جای آن، همه تلاش خود را به سمت پیدا کردن راه حل نهایی گرفتیم.

گوش دادن همدلانه – یک مهارت مربیگری قدرتمند

اگر زمانی وجود داشت که به گوش دادن احتیاج داشتیم، آن زمان این روزهاست. در این دورانی که شاهد همه‌گیری کووید-19 هستیم و با تغییرات شتاب‌زده در داخل و خارج از محیط کار مواجه هستیم، غم، اندوه، خشم و تغییرات دیگر، به ارتباط و همدلی متقابل ما با دیگران بیشتر از پیش نیازمند است. تجربیاتی که در زندگی‌مان می‌کنیم، همیشه به یادگار می‌ماند و گوش دادن همدلانه تنها نشانه‌ای از اهمیتی است که برای دیگران قائل هستیم و می‌خواهیم آنها را بفهمیم. اینکه بتوانیم به دیگران گوش دهیم، به ما کمک می‌کند تا اعتماد را بیشتر کنیم و شکاف‌هایی که بینمان وجود دارد را پر کنیم.

گوش دادن همدلانه برای مربیان یک ابزار ضروری است. این روش بازتاب احساسات، باورها، و برداشت‌های دیگران را فراهم می‌کند. به‌این‌طریق دیگران به تجربیات خود بازگشته و احساساتشان به روشنی برای ما ظاهر می‌شود و به آنها کمک می‌کند تا برای حرکت به جلو ترغیب شوند. به‌این‌طریق همچنین با ادغام احساسات و بدون قضاوت در گوش دادن به داده‌های کامل‌تر دسترسی پیدا می‌کنیم و مکانی امن برای کاوش به وجود می‌آوریم.

اما چگونه می‌توانیم همدلی را تعریف کنیم؟ همدلی به معنای توجه به احساسات و دید افراد دیگر است. همدلی از طریق گوش دادن فعال به دنبال می‌آید. با دسترسی به قسمت‌های مختلف مغز، می‌توان همدلی را به روش‌های مختلف نشان داد. تحقیقات مختلف حاکی از این است که همدلی شامل چندین عامل است.

• چشم اندازوقتی استنباط می‌کنیم که دیگران چگونه احساس و فکر می‌کنند، از مغز شناختی ما برای درک دیدگاه آنها استفاده می‌کند. عمل انعکاس دیدگاه شخص دیگر زمانی ذاتی است که در طول مربیگری گوش می‌دهید.
• نگرانی همدلانهابراز همدردی با طرف مقابل است. ما به طرف مقابل اهمیت می‌دهیم و احساس می‌کنیم. نگرانی به ویژه زمانی اهمیت دارد که احساسات دیگران دشوار و محدود کننده باشد. با این حال، ابراز نگرانی تنها زمانی خوب است که برای شما معتبر باشد. ممکن است دقیقاً ندانیم از دست دادن یک کودک یا سرطان یا تجربه تبعیض چگونه است. با این حال، ما می‌توانیم با مضامین از دست دادن و طرد شدن ارتباط برقرار کنیم.

مشخص است که فقط فهمیدن احساسات کافی نیست، ما باید آنها را به دیگران بیان کنیم. این عمل را تفسیر همدلانه می‌نامیم. مطالعات نشان می‌دهند که وقتی رهبران با بازتاب احساسات دیگران سروکار دارند، دیگران در واقع رهبران را همدلانه‌تر می‌بینند. همچنین این مطالعات نشان می‌دهند که گوش دادن همدلانه توسط رهبران، منجر به نتایج مثبتی در مشارکت، عملکرد و حفظ کارکنان می‌شود. ابراز همدردی نیز می‌تواند به آسانی با هماهنگی نحوه درک یا احساس فرد در مورد یک موقعیت، تقویت شود. از اصل it to tame it برای ارتباط و روشن شدن، استفاده کنید.

همچنین با استفاده از چرخ احساس، به خود و دیگران کمک کنید که هنگام بیان احساسات، از کلمات مناسب استفاده کنند. اگر دقت نکنید، فرد دیگری به شما خواهد گفت. فرد دیگری ممکن است بگوید: “خیر، در واقع، برای کاری که انجام دادم، احساس خوبی دارم. فکر می‌کنم این (علت دیگری) است که بعداً رخ داده است که خوشحالی‌ام را کم کرده است.” پویایی نگرانی همدلانه به طور طبیعی، سطح گفتگو را عمیق‌تر می‌کند.

گوش دادن فعال در عمل

• آنچه را که می‌گویند، به قول خودشان منعکس کنید.
  • من دو نگرانی می‌شنوم: می‌خواهید بدانید که آیا در اینجا مسیر شغلی دارید یا نه، و می‌خواهید بازخوردی در مورد اینکه چگونه می‌توانید پیشرفت کنید.
  • چیزی که در حال حاضر به چشم می‌خورد این است که شما احساس قدردانی نمی کنید و می‌خواهید بدانید که چگونه در اینجا موفق شوید.
  • به نظر می‌رسد می‌گویید که از عدم پاسخ دیگران به درخواست شما برای راهنمایی گیر کرده اید و ناامید شده اید.
  • شما از رشد با این پروژه هیجان زده هستید، اما نمی دانید از کجا شروع کنید.
• هر بار که به طور فعال گوش می‌دهید، محتاط باشید و نشان دهید که مراقب و آماده اصلاح هستید. وقتی دیگران خود را بشنوند، یا شما را به مسیر خود باز می‌گردانند، یا به درک بیان شده شما از موقعیت ادامه می‌دهند.
• برای گوش دادن قطع کنید.قطع کردن برای گوش دادن فعالانه می‌تواند کمک کند که تعامل شما به یک مکالمه مربیگری تبدیل شود. شما یک جریان درک ایجاد می‌کنید. قطع کردن برای گوش دادن فعال ممکن است با مفهوم گوش دادن متناقض به نظر برسد. به ما یاد داده‌اند که قطع کردن حرف بی ادبانه است. در واقع، اگر برای به اشتراک گذاشتن داستان یا برداشت خود قطع کنیم، گوش دادن نیست.

در کوچینگ، به منظور ایجاد فرآیند درک متقابل، ارتباطات زیادی ممکن است رخ دهد که ما نتوانیم آن را به درستی درک کنیم و به سادگی می‌توانیم پیشفرض‌های نادرستی داشته باشیم. بگذارید قبل از قطع کردن صحبت، به اندازه کافی از داستان گفته شود تا به طور فعال گوش فرا دهید. چالش دیگری که وجود دارد، این است که گوش‌های ما بدین منظور ناکارآمدترین راه برای جمع آوری اطلاعات هستند. شنوایی ما کند و محدود است. حتی در یک دقیقه، ما فرصتی را از دست می‌دهیم که به دیگران کمک کنیم تا خود را بشنوند، درک خود را مورد بررسی قرار دهند یا آن‌ها را به چالش بکشیم تا در تعریف آنچه برایشان اهمیت دارد، یک قدم عمیق‌تر بروند.زمان وقفه:

• وقتی چیزی مهم بیان شده است، و شما می‌خواهید از قدرت گوش دادن برای تأیید آنچه می‌گویند استفاده کنید
• وقتی در حال گم شدن هستید و نمی توانید هدف، احساسات یا محتوا را پیگیری کنید
• زمانی که آنها خودشان را تکرار می‌کنند و به نظر می‌رسد تمرکز ندارند

اگر نگران بی‌ادبی بودن هستید، همیشه می‌توانید برای قطع صحبت اجازه بخواهید.

• “آیا می‌توانم صحبت را قطع کنم تا مطمئن شوم که شما را درک می‌کنم؟”
• ممکن است گیج شوم. این چیزی است که شما می‌گویید؟»

به هر حال، صرف نظر از آگاهی شما، هر روز از مهارت‌های شنیداری خود استفاده می‌کنید. زمانی که در بازار به دنبال فرصت‌ها هستید، به گفتگوی دیگران گوش می‌دهید و متوجه می‌شوید که روحیه تیم‌تان تغییر کرده است، همچنین وقتی که مطالبی را می‌خوانید گوش به سخنی هستید. به عنوان یک رهبر که مربیگری می‌کند، گوش دادن تقریباً ۷۵ درصد از کاری است که انجام می‌دهید.

در پایان، توصیه می‌کنم چند عبارت را هنگام گوش دادن یا همدلی به عنوان مربی به کار نبرید.

• “من می‌دانم که شما چه احساسی دارید . . “
• «بله، می‌فهمم (بدون اینکه بگویم آنچه شما از دیدگاه آنها می‌فهمید). . “
• من هم این تجربه را داشته ام. . . بلا، بل، بلا.»

در پیوست A، فهرستی از عبارات جهت کمک به شما در فعال گوش دادن قرار گرفته است. گرچه برخی از آنها مثل عبارت “می شنوم که می‌گویید…” یا “به نظر می‌رسد…” تکراری به نظر می‌رسند، اما رهبران برنامه ما بارها و بارها از آنها استفاده کرده‌اند. با توجه به دقت و اتصالی که این عبارت‌ها دارند، دیگران آنها را به‌عنوان صحیح و قابل اعتماد می‌شنوند. در نتیجه، استفاده این عبارات پر کاربرد، مفید و معتبر است.

پرسیدن: قدرت سوالات مربیگری

سوال‌کردن همچون یک مهارت است که هر گفتگو را به مکالمه‌ای تبدیل می‌کند که پنهانی‌های بصیرت را آشکار کرده، موانع را شناسایی کرده و ما را در چالشی‌هایی قرار می‌دهد؛ همه در یک زمان. سوالات کوچینگ نیز به دلیل نبود حل‌و فصل در آنها، منحصر به فرد هستند. در اصل، سوالات مربی دیگران را ترغیب به فکر کردن می‌کنند و درهای اتاق‌هایی را که احتمالاً حتی خبری از وجودشان نداشتند، باز می‌کنند. آنها از کنجکاوی و هدف شما به وجود می‌آیند.

• دعوت به خلاقیت و امکانات جدید
• تولید انرژی و حرکت رو به جلو
• باورها و فرضیات سطحی

با تجربه‌ی شخصی من مطمئناً هم‌گام با تلاش رهبران برای پیدا کردن راه‌حلی مناسب، به دنبال یادگیری سؤالپرسی به نحو احسن، است. سؤال‌هایی که به بقیه‌ی افراد کمک کند تا به رشد فكری، روانی، و احساسی دست یابند. می‌توان سؤال پرسیدن را مانند مرور خاک شناور دانست که قطعاتی از انگیزه، باور و هدف را کشف کنیم. با چرخیدن زمین، در پیدا کردن راه‌حل‌های سالم برای رشدِ نهایی، پیشروی می‌کنیم.سوالات موثر مربیگری:

• تمایل دارند با «چی» یا «چگونه» شروع شوند
• تقریباً هرگز با “چرا” شروع نکنید
• آگاهی فرد را نسبت به خود و دیگران افزایش دهد
• از دستور کار و زبان فرد بیرون می‌آید
• کشف کنید نه اینکه فقط اطلاعات بخواهید
• گشودن امکانات و آگاهی جدید از افکار، احساسات و انگیزه ها
• بدون محتوا هستند، به جای تمرکز بر جزئیاتی که ممکن است مهم باشند یا نباشند، درها را باز می‌کنند

یکی از رهبرانی که در حال یادگیری مربیگری بود با سوالات مربیگری مشکل داشت، بنابراین تصمیم گرفت فقط سه سوال بپرسد:

1. چه چیزی می‌خواهید؟
2. چقدر برای شما مهم است؟
3. چه چیزی بر سر راه شما قرار می‌گیرد؟

او متوجه شد که این سؤالات تمرکز خوبی برای دیگران ایجاد می‌کند تا اینکه یاد گرفت سؤالات خود را طوری تغییر دهد که به طور خاص با آنچه طرف مقابل می‌گوید مطابقت داشته باشد.

در اینجا چند عبارت است که رهبرانی که مربی ایجاد کرده اند:

• اگر این وضعیت حل می‌شد، چه شکلی بود؟
• این چه چیزی برای شما مهم است؟
• چه چیزی برای شما کار می‌کند، و چه چیزی باید تغییر کند؟
• چگونه در راه حل مشکل خود قرار می‌گیرید؟
• این موضوع در حال حاضر چه تاثیری بر شما دارد؟
• در مورد این وضعیت چه احساسی شدید دارید؟
• چه چیزی مانع رسیدن شما به هدفتان می‌شود؟
• چه ایده‌هایی در مورد نحوه برخورد با این وضعیت دارید؟
• چه چیز دیگری؟

توجه داشته باشید که هر یک از این پرسش‌ها می‌تواند آیینه ای برای یافتن سطح دیگری از گفتگو و کاوش باشد. از طریق پرسیدن “دیگه چی؟” می‌توان دیگران را ترغیب به گفتن بیشتر کرد، چرا که معمولاً اطلاعات بیشتری برای بیان وجود دارد. بهتر است به این نکته توجه کنیم که این پرسش‌ها می‌توانند مفید واقع شوند و به بیان ساده تر و روان تر یاری برسانند.

سوالاتی که باید اجتناب کنید

• در طول این کتاب، من شما را تشویق کرده ام که راه حل‌های خود را پشت سر بگذارید. برخی از سؤالات فریاد می‌زنند: «فکر می‌کنم باید . . “-راه حل‌ها در سوالات تعبیه شده است. به عنوان مثال، “آیا شما سعی کرده اید . . . ؟” یا “نمیتونی . . . ؟” این نوع سوالات معمولاً از ایده شما در مورد آنچه باید اتفاق بیفتد ناشی می‌شود و فرد را برای ایجاد ایده و شکل دادن به راه حل‌های خود به چالش نمی کشد.
• از سوالاتی که می‌توان با بله یا خیر پاسخ داد اجتناب کنید. “میخوای . . . ؟” یا «در نظر گرفته اید . . . ؟” یا «آیا تلاش کردی. . . ؟” این سوالات فرصتی را برای فردی که تحت آموزش قرار می‌گیرد در تعیین استدلال یا افکار خود فراهم نمی کند. آنها می‌توانند به سادگی پاسخ دهند بله یا خیر – و سپس توپ به سمت شما باز می‌گردد تا مکالمه را هدایت کنید.
• سوالات “چرا” به ندرت در مربیگری مفید هستند زیرا تمایل دارند افراد را در حالت دفاعی قرار دهند. دلالت بر سرزنش دارند. همچنین، آنها به جای کاوش و گشایش، به تحلیل و توضیح دعوت می‌کنند. در نهایت، سؤالات «چرا» اغلب دعوتی برای رفتن به سوراخ موش است، جایی که نتیجه مورد نظر به جزییاتی که ممکن است مرتبط نباشد، اهمیت می‌دهد.

وقتی شروع به مربیگری می‌کنید، حتماً به این نوع سؤالات بن‌بستی می‌پردازید که در مکالمات اداری و کاری ما رایج هستند. اما نگران نباشید، این مسئله برای شما چالشی جذاب خواهد بود که با استفاده از روش‌های متنوع، می‌توانید به گرفتن پاسخ‌های بهتر و دقیق‌تری برسید. بنابراین سوالات عالی مربیگری به فرد می‌توانند در تمرکز و کشف نکات جدید و اطلاعات تازه کمک کنند. همچنین، در لحظات بعد، می‌توانید سوالاتی با شیوه‌های جدید و متفاوت پرسید تا ارتباط‌های اثربخشی با همکاران و شاگردان خود داشته باشید.

تیشا پس از گوش دادن به هدف مایک برای افزایش اعتماد به نفسش در نقشش، با صدای بلند فکر کرد: “اگر شما اعتماد به نفس داشتید چه فرقی می‌کرد؟” مایک ایستاد و با دقت فکر کرد. تمرکز کرد و تصور کرد. من از کلمات پرکننده استفاده نمی کنم. من به جای محو شدن در پس‌زمینه، زودتر وارد گفتگو با تیم می‌شدم.» سوال تیشا به مایک کمک کرد تا تصویر واضحی از ظاهر اعتماد به نفس خود ایجاد کند. با سوال مربیگری خود، او توانست گفتگو را به چیزی ملموس تبدیل کند که او می‌توانست ببیند و تمرین کند.

اگر به خوبی گوش می‌دهید و از خودتان می‌پرسید کدام سؤال‌ها به شخص مورد نظر کمک می‌کند تا موضوع را بهتر درک کند، می‌توانید سؤالاتی را برای مربیگری خود ایجاد کنید. با تمرین، این کار به صورت طبیعی و روان انجام می‌گیرد. پیشنهاد می‌دهم که همان کاری که اکثر مربیان حرفه‌ای انجام می‌دهند را امتحان کنید و قبل از هر مربیگری، سؤالات عمومی یا مرتبط با موضوع را یادداشت کنید. این کار تنها چند دقیقه به طول می‌انجامد. وقتی من این کار را انجام می‌دهم، مغزم برای کنجکاوی و تمرکز گرم می‌شود و به پاسخ دادن مراحلی راه می‌یابم.

همچنین، سوالات کوچینگ می‌تواند برای کمک به دیگران به عنوان راه‌حل‌های جادویی استفاده شوند که آنها را به چالش بکشاند تا بتوانند مسائل پنهانی را کشف کنند. همیشه در پشت سوالات کوچینگ چارچوبی قرار دارد که فرض می‌کند شخصی که در حال مربیگری هستید قادر به حل کردن و تشخیص نیازمندی‌های خود است. سوالات همچنین می‌توانند فرد را به کاوش برای یافتن راه‌های جدید برای حل مسائل و تفکر کردن به چالش بکشاند. پرسیدن سوالات قدرتمند و گوش دادن با هم می‌تواند به مربیگری موثر کمک کند. من اغلب که سوالی را از فرد مورد نظر پرسیده‌ام، از گوش دادن با دقت و تمرکز عمیق استفاده می‌کنم. در فصل 8، شرح داده شده است که چگونه سوالات مربیگری، که در زمان مناسب پرسیده می‌شوند، به فرد مورد نظر کمک می‌کند تا به برنامه عمل خود برسد.

دلگرم کننده

وقتی رهبران خواسته می‌شود زمانی را به اشتراک بگذارند که شخصی آنها را تشویق کرده و تغییری ایجاد کرده است، چهره‌هایشان روشن می‌شود و داستان‌های الهام‌بخش را به اشتراک می‌گذارند. هیچ کمبودی در قدردانی واقعی از کسی که آنها را تشویق کرده است وجود ندارد. با این حال بسیاری از رهبران تشویق را به عنوان یک قدرت رهبری نمی‌بینند و حتی اگر چنین کنند، دیگرانی که به آنها گزارش می‌دهند اغلب به آنها می‌گویند که مایلند قدردانی و تشویق بیشتری داشته باشند. دلایل زیادی برای نادادن توجه به تشویق و قدردانی وجود دارد. اولاً، بعضی رهبران تصدیق نمی‌کنند که به تشویق نیاز دارند یا فکر می‌کنند که دیگران همانند آنها هستند. دوم، رهبران فرض می‌کنند که مردم می‌دانند که نسبت به آنها احساس مثبتی دارند. سوم، بعضی از رهبران به نتایج و فشار زمانی بیشتر توجه می‌کنند و بر تشویق مثبت دیگران تمرکز نمی‌کنند. مطالعات نشان می‌دهد که نسبت بازخورد منفی به مثبت بیشتر افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در ایالات متحده، هنجار یک بازخورد منفی به هر سه بازخورد مثبت است و نسبت بهینه یک به پنج می‌باشد. همچنین افراد می‌توانند از نظر نیاز به تشویق متفاوت باشند و اگر کارکنان احساس کنند برای روش‌های خاصی که مشارکت می‌کنند ارزش قائل هستند، مشارکت آنها افزایش می‌یابد. نقش تشویق در مربیگری اهمیت بیشتری دارد و مکالمات مربیگری شامل شخصی می‌شود که برای مقابله با موقعیت‌های چالش‌برانگیز نزد شما می‌آید. با تشویق، چالش را تصدیق می‌کنیم و به نقاط قوت و توانایی فرد برای کشش اعتقاد داریم.

پت به‌عنوان مدیر مالی یک سازمان غیرانتفاعی، به دلیل حمایت و اعتبار دادن به دیگران برای موفقیت‌های فراوانشان شناخته شده بود. با این حال، او احساس نمی کرد که چگونه رهبری او در موفقیت تیم نقش داشته است. “من می‌خواهم رهبر بهتری باشم. چگونه می‌توانم تفاوتی در اینجا ایجاد کنم؟» او از مدیر عامل خود، تد، پرسید.

«خب، پت، بیایید به نحوه مدیریت کمک‌های مالی که به تازگی دریافت کرده‌ایم نگاه کنیم. حسابرسی ما عالی بود. فکر می‌کنید چه تفاوتی برای تیم ایجاد کرد؟»

پت شانه اش را بالا انداخت. “من فقط کارم را انجام می‌دادم. چیز مهمی نبود.»

تد ادامه داد. «در واقع، وقتی پول و پراکندگی بدون مشکل پیش رفت، تیم راحت شد. این فقط در مورد کمک مالی من صادق نبود، بلکه در مورد همه کمک‌های مالی که شما مدیریت کردید نیز صدق می‌کرد. تیم به تو اعتماد دارد، پت، و من هم همینطور.»

پت متعجب شد و سپس پرتو زد. او گفت: “من نمی دانستم.” من حدس می‌زنم که این منطقه واقعی رشد برای من است. من از دیگران در تیم برای بازخورد مثبت آنها می‌خواهم و از این تصور که من در حال شکست هستم دست بردارم. از اینکه به من کمک کردید ببینم چه چیزی را ندیده‌ام، سپاسگزارم.»

تد دوباره او را تشویق کرد و گفت: «فکر می‌کنم این ایده فوق‌العاده‌ای است، پت. آنچه را که یاد می‌گیرید به من اطلاع دهید!»

به عنوان رهبری که مربی هم هست، می‌توانید بسیاری از فرصت‌ها را برای تشویق دیگران داشته باشید. اگر از نقاط قوت یا موفقیت‌های شخص مورد نظر آگاهی داشته باشید، می‌توانید این دانش را به گونه‌ای به اشتراک بگذارید که به شخص مورد نظر در مسیر به رو به رشدش اعتماد به نفس بیشتری بدهد. به عنوان مثال، ممکن است بازخورد خاصی را در مورد پیشرفت‌های ایشان بدهید و اختلافات ریز و کوچک را که به نظرتان می‌رسد در حال حاضر وجود دارد، مشاهده کنید. با بالا بردن خود و پنج نفر دیگر این بازدید را به اشتراک بگذارید. همانطور که گوش فرا میگیرید این کار را انجام دهید، در طول فرآیند مربیگری تصویر روشنی از تشویق خود برای دیگران داشته باشید. همیشه این نکته را به خاطر داشته باشید که تشویق موثر به یک مربی نیاز دارد تا جایی که تواند وقفه کند و درک کند که چه چیزهایی باید به آنچه که ارزشش را دارد، تشویق کند. برای مثال، صراحت، تمایل به ریسک کردن، سرسختی و غیره. تشویق بودن می‌تواند افراد را به پیوستن به مسیرهای سخت تر تشویق کند و در عین حال، آینه‌ای است برای ویژگی‌های مثبتی که افراد ممکن است در خودشان نبینند یا نپذیرند.

راه‌های مختلفی برای ابراز تشویق در طول مربیگری وجود دارد، مانند:

• “ممنون که وارد شدید. می‌دانم که درخواست کمک برای این پروژه سخت است.»
• من قدردانی می‌کنم که وقتی درگیر هستید چقدر مایلید با مردم ارتباط برقرار کنید، و خوشحالم که کمک می‌کنم.»
• “تشخیص اشتباه خود گام مهمی در جهت بهبود است. من از صراحت شما قدردانی می‌کنم.»
• “من این پروژه را به شما دادم زیرا می‌دانم چقدر می‌توانید یک تیم را در یک پروژه جدید به طور موثر رهبری کنید. چگونه می‌توانم از شما حمایت کنم؟»
• “من واقعاً از توانایی شما برای پرسیدن سؤالات استراتژیک در حالی که در حال تغییر وضعیت کووید هستیم قدردانی می‌کنم. این به همه کمک می‌کند تا تمرکز کنند. چه سوالات استراتژیکی با چالش شما به ذهن خطور می‌کند؟

این سه مهارت ضروری، یعنی گوش دادن، پرسیدن سوال و تشویق، می‌توانند گفتگوهای رهبری شما را به طور چشمگیری تغییر دهند. آن‌ها اعتماد و روابط را ایجاد می‌کنند، زیرا تیم شما احساس می‌کند که مهم و ارزشمند است. وقتی از این مهارت‌های مربیگری استفاده می‌کنید، از رویکرد کوچینگ برای رهبری استفاده می‌کنید. با این حال، آن‌ها به تنهایی برای مربیگری مؤثر کافی نیستند. همانطور که به یاد دارید، کوچینگ در مورد کمک به افراد برای پیشرفت است. برای تکمیل یک سفر با مقصد، نیاز به یک نقشه‌راه دارید. آنچه در مربیگری وجود دارد، چیزی است که من آن را نقشه‌راه می‌نامم، و این سس مخفی است که افراد و تیم‌ها را به جلو سوق می‌دهد.

بعد

• سه مهارت مربیگری خود را در مقیاس یک تا پنج ارزیابی کنید که پنج مهارت فوق العاده قوی هستند. کدام یک برای شما قوی تر است؟ دوست دارید در چه زمینه ای پیشرفت کنید؟
• پیوست A را بررسی کنید و یک راه جدید را برای گوش دادن فعال انتخاب کنید. برنامه ریزی کنید که دفعه بعد که با کسی ملاقات می‌کنید سه سوال مربیگری بپرسید. توجه کنید چه اتفاقی می‌افتد.
• عمداً در گفتگوهای تیمی و فردی فعالانه گوش دهید. سوالات کوچینگ را با هدف ایجاد کاوش بیشتر و گفتگوی عمیق تر بپرسید. این مهارت‌ها را با خانواده خود نیز تمرین کنید.
• هر روز تشویق را تمرین کنید. فوری، خاص و مثبت باشید! ممکن است احمقانه به نظر برسد یا اینکه انگار دارید زیاده روی می‌کنید، اما به ندرت می‌شنوم که کسی بگوید: “رهبر من خیلی دلگرم کننده است.” تشویق را به یک عادت تبدیل کنید و در مربیگری شما نیز طبیعی خواهد شد.