فصل هشتم(M)

نقشه راه کوچینگ

” هنگامی که آرزوهای دوردست خود را دنبال می‌کنیم، بهتر است ابتدا از آنچه داریم قدردانی کنیم. سپس برای رسیدن به آن‌ها باید برنامه‌ریزی دقیقی داشته باشیم و مشکلات مربوط به این راه را با اراده و پشتکار در برابر گذراند.”

-امیلی باستیس

وقتی من برای اولین بار شروع به توسعه رهبری برای مربیگری کردم، افرادی از صنایع مختلف با اشتیاق برنامه ما را تأیید کردند؛ فناوری پیشرفته، تولید، آتش نشانان و غیره. مدتی طول کشید تا بفهمیم که چه چیزی برای این رهبران متنوع بسیار خوب عمل می‌کند، در حالی که آموزش مهارت‌های نرم و افرادی اغلب مهمتر از این‌ها چنین نبود.

رهبران به ما گفتند که نقشه راه مربیگری چیزی است که تفاوت ایجاد کرده است. با بازتاب مدل‌ها و شایستگی‌های مربیگری حرفه‌ای، مسیری روشن و مهارت‌های خاصی را برای آنها فراهم کردیم تا به نتایجی دست یابند. سپس آنها مربیگری کردند و توسط رهبران دیگر مربی شدند. آنها احساس مربیگری را تجربه کردند و برای آنها کار کرد. وقتی دیگران را مربی می‌کردند، نتایج مربیگری خود را می‌دیدند؛ دیگران بینش‌هایی به‌دست آوردند و با برنامه‌ای کنار رفتند. آنها همچنین درک کردند که چگونه کوچینگ می‌تواند بر رفتارها و نتایج کسب و کار تأثیر بگذارد. مهمتر از همه، آنها معتقد بودند که می‌توانند بلافاصله به عنوان رهبر به مربیگری بپردازند. نقشه راه مربیگری، راهنمایی قدرتمندی برای رهاسازی دانش و نوآوری در هر فرد و تیم بود.

مایلز تیمی متشکل از بیست و پنج توسعه دهنده نرم افزار را در یک دانشگاه هدایت کرد. تکنولوژی همیشه در حال تغییر بود و کسانی که هر روز برنامه نویسی می‌کردند در رأس این تغییرات بودند. با این حال، آنها اغلب زمانی که گیر کرده بودند برای کمک به مایلز می‌آمدند. مایلز منعکس شد، آنها دانش و تجربه بیشتری نسبت به من با این برنامه‌های جدید دارند. چه کاری می‌توانم انجام دهم تا به آنها کمک کنم تا خودشان مشکلات را حل کنند؟ پس از آموزش مربی، او مدل کوچینگ را برای گروهی متشکل از سه توسعه دهنده که با هم روی یک مشکل کار می‌کردند، اعمال کرد. آنها وارد اتاق او شدند و انتظار داشتند که او به سؤالات آنها پاسخ دهد. مایلز به جای اینکه نقش متخصص را به طور پیش فرض انجام دهد، زمانی را صرف گوش دادن و پرسیدن سؤال کرد تا به آنها کمک کند تا چالش اصلی را حل نکنند. سپس از آنها دعوت کرد تا راه حل‌های خود را روی تخته سفید بکشند. سرانجام آنها را به چالش کشید تا مسیری را انتخاب کنند. توسعه‌دهندگان نه تنها با دانستن اینکه چگونه از معمای نرم‌افزاری خود عبور کنند، آن را ترک کردند، بلکه مطمئن بودند که با هم توانایی حل آن را دارند. مایلز از نقشه راه مربیگری استفاده کرد. اگرچه آنها هنوز برای کمک نزد او می‌آمدند، اما می‌دانستند که پاسخ‌ها را دارند و او آنها را راهنمایی می‌کند تا بفهمند چه هستند.

نقشه راه مربیگری از این کتاب، برای رهبران بر اساس شایستگی‌های اصلی مدل‌های مربی‌گری حرفه‌ای ساخته شده است. رهبرانی که مربیگری می‌کنند باید ابتدا باور داشته باشند که افراد دارای نقاط قوتی هستند که می‌توانند از آنها برای رسیدن به اهداف و حل مشکلات استفاده کنند. سپس از مهارت‌های مربیگری برای پیشرفت در نقشه راه استفاده می‌کنند. نقشه راهی که با شما به اشتراک می‌گذارم، توالی مشخص و هدفمند از مراحلی است که بر روی یکدیگر ساخته می‌شوند تا مربیگری شما را هدایت کنند و به فردی که مربی می‌شود کمک کند تا به اهدافش برسد. با تأیید نتیجه مطلوب شخصی که تحت مربیگری قرار می‌گیرد، شروع می‌شود و سپس به فرد کمک می‌کند تا مسیر خود را برای تغییر، بهبود یا تبدیل شدن بپیماید. در این برنامه، رهبران نقشه راه را هم به عنوان یک مربی و هم به عنوان یک فرد تحت مربی تجربه می‌کنند. این تجربه نشان دهنده آن است که دیگران وقتی کلاه مربیگری خود را بر سر بگذارند، سود خواهند برد. همانطور که رپر کانادایی دریک گفت: “گاهی اوقات این سفر است که چیزهای زیادی در مورد مقصد به شما می‌گوید.”

نقشه راهی که در این کتاب ارائه شده، منعکس‌کننده تحقیقات و اثربخشی بسیاری از مدل‌های مربیگری است، مانند مدل‌هایی که توسط سر جان ویتمور (GROW) و مدل مربیگری خارج از جعبه 5/5/5 ایجاد شده‌اند. این نقشه راه در این کتاب PASN نامیده می‌شود. آنطور که نامش مشخص است، برای برانگیزدن شور و اشتیاق و تعهد به رشد طراحی شده است.

هدف

هر جلسه کوچینگ موفق با پرسش این سوال آغاز می‌شود: هدف از برگزاری گفتگو چیست؟ چرا ما در اینجا هستیم و چه نتیجه ای را میخواهیم از این بحث به دست آوریم؟ بیان نیت شما چیست؟ گاهی شخصی که شما به عنوان مربی خود راهنمایی میکنید به دنبال هدف خاصی نیست و در این مواقع، شروع کردن با پرسیدن سوالات هدفمند به او کمک میکند تا تمرکز خود را تثبیت کند. در این رویه، نقش شما به عنوان مربی این است که فرد را کمک میکنید تا چشم انداز خود را درباره جایی که می‌خواهد به سوی آن حرکت کند، روشن کند. فاز هدف را میتوان به روش‌های مختلفی مورد استفاده قرار داد.

• اهداف و مقاصد را مشخص کنید
• درک کنید که آنها می‌خواهند چه چیزی را تغییر دهند
• تبدیل به یک نقطه مرجع برای جایی که شروع کرده اید و معیاری برای تعیین اینکه آیا آنچه را که در نظر گرفته اید انجام داده اید یا خیر
• مشخص کنید که چه زمانی هدف یک هدف متحرک است – کوچینگ می‌تواند با یک هدف شروع شود و به هدف دیگری ختم شود.

هدفتان در جلسه چیست؟ آیا می‌توانید تأکید کنید که این هدف با ارزش‌ها و احساسات شما مرتبط است؟

یکی از همکاران من علاقه دارد این را بیان کند که اگر جلسه‌ای که شما در آن شرکت می‌کنید هدف خاصی ندارد، به‌جای اینکه به آن شرکت کنید، به دنبال جلسه‌ای با هدف بروید. به عبارت دیگر، هنگام مربیگری، هدف از جلسه یا گفتگو باید مشخص باشد. حتی اگر شما فقط برای چند دقیقه مربیگری می‌کنید، تعیین هدف کوچینگ، مرحله ضروری برای ارایه جهت و انتظارات است. به‌طور کلی، تحقیقات نشان می‌دهد که توافق بر سر هدف و اهداف در آغاز کوچینگ، کلید تعیین اثربخشی کوچینگ است، به‌ویژه زمانی که این اهداف با ارزش‌های اصلی و احساسات خود فراگیر مرتبط باشند.

به عنوان مثال، زمانی که شخصی به شما می‌آید تا داستان خود را برای شما تعریف کند، یا در برخی موارد برای بیرون کشیدن هوا، می‌توانید تعریف مشترکی از هدف جلسه را قبل از آنکه شروع کنید، تعیین کنید. با پرسیدن سؤالاتی مانند “هدفتان در جلسه چیست؟” و “آیا می‌توانید تأکید کنید که این هدف با ارزش‌ها و احساسات شما مرتبط است؟” می‌توانید این تعریف مشترک را بیشتر بهبود بخشید.

• چطور می‌تونم کمک کنم؟
• وقتی از اینجا بیرون می‌روید، دوست دارید چه کاری انجام داده باشید؟
• چگونه می‌توانم در این موضوع به شما کمک کنم؟
• چه نتیجه ای از زمان امروز ما می‌خواهید؟
• چه چیزی در ذهن شماست؟

این نوع سوالات کوچینگ به افراد کمک می‌کند تا تمرکز کرده و متمرکز شوند و به شما کمک می‌کند تا بفهمید کوچینگ برای شما مناسب است یا خیر. اغلب افراد نمی‌دانند دقیقاً چه می‌خواهند، اما وقتی به آنچه می‌گویند گوش می‌دهید و تفکر می‌کنید، می‌فهمند. سوالات همچنین به شما، به عنوان مربی، کمک می‌کنند تا به تأمین نیازهای افراد متمرکز بپردازید.

گاهی اوقات اهداف رقابتی وجود دارند: “من می‌خواهم مهارت‌های ارتباطی‌ام را بهبود بخشم و می‌خواهم زندگی بیشتر و بهتری داشته باشم.” یا “مطمئن نیستم. من فقط می‌خواهم درگیری با همکارم را به حداقل برسانم.” تکرار اهداف آنها و روشن کردن اینکه کدام یک را بیشتر روی آن تمرکز کنند، می‌تواند سفر را با پرشی آغاز کند.

شروع سفر مربی‌گری با هدف، به شما به عنوان مربی کمک می‌کند که معیاری برای ارزیابی موفقیت کوچینگی که ارائه می‌دهید، شکل دهید. در صورتی که هدفتان «زندگی بیشتر» است، می‌توانید به عقب برگردید تا ببینید آیا آن شخص به سوی آن هدف پیشرفت کرده است یا خیر. همچنین، در زمان صحبت محدود، با کمک دیگران می‌توانید اهداف محدودی را تعیین کنید و برای رسیدن به آن‌ها تلاش کنید، مثلا می‌توانید بپرسید: “در زمانی که در دسترس هستید، چه چیزی را می‌خواهید به دست آورید؟”

در کوچینگ، ما به آنچه برای شخصی که مربیگری می‌کنیم اهمیت می‌دهیم. وقتی آن فرد در مورد آینده‌اش صحبت می‌کند، می‌توانیم به او در بررسی چگونگی رسیدن به هدف، زمان‌بندی و دیگر مسائل مربوط به آن کمک کنیم. هنگامی که آن فرد انتخاب می‌کند که به چه مسیری برود، شما به عنوان مربی می‌توانید به آن فرد کمک کنید که بهترین راه را پیدا کند و مانع‌های موجود را شناسایی کند. در طول مسیر، ممکن است به جایی نرسیده باشیم که باید باشیم، اما باید به یاد داشته باشیم که کوچینگ یک مسیر تنومند و پویا است، نه یک قانون مطلق. در هر تقاطع، ما باید یک انتخاب را انجام دهیم، و شما به عنوان مربی باید از پرسش‌هایی مثل “چگونه می‌توانم به شما کمک کنم بهترین و آینده خود را انتخاب کنید؟” استفاده کنید. مرحله Purpose تنها یک نقطه شروع است و هر زمان که مسیر تغییر کرد، باید به آن نقطه بازگردیم.

میا به تازگی به یک رهبر تیم تبدیل شده بود که مسئول شش گزارش مستقیم بود. طولی نکشید که او متوجه شد که مدیر قبلی هرگز به صورت انفرادی با تیم ملاقات نکرده بود و فقط یک بار در ماه به صورت گروهی ملاقات می‌کرد. تعجبی ندارد، او با خود فکر کرد، که مردم انگیزه یا هماهنگی ندارند که به کجا می‌روند! هر روز در مورد واکنش به یک مشکل بود.

اولین وظیفه او شروع جلسات منظم بود. او متوجه شد که تیمش به مربیگری عادت ندارد، بنابراین توضیح داد که این جلسات 1-2-1 زمان آنها برای تمرکز روی مسائل و پیشرفت است. یکی از جلسات او به شرح زیر است:

میا: سلام، درو. از ملاقات با من برای این 1-2-1 متشکرم. این زمان شما برای به اشتراک گذاشتن بازخورد، ارائه مشکلات و بهبود است.

درو: باشه. این جدید است.

میا: خب، وقتی به ملاقات با من فکر کردی، چه چیزی در ذهنت گذشت؟

درو: به مسائلی که در برنامه ریزی تیمم دارم فکر کردم.

میا: آیا دوست داری روی آن مسائل تمرکز کنی؟ یا چیز دیگری در ذهن شماست؟

درو: حتما. حل مشکل برنامه ریزی زندگی من را آسان تر می‌کند.

میا: عالیه اگر بخواهید در پایان مکالمه ما به گذشته نگاه کنید و احساس کنید که موفقیت آمیز بوده است، چه شکلی به نظر می‌رسد؟

درو (مکث): حدس می‌زنم که چگونه می‌توانم راهی موثر برای تیمم پیدا کنم تا ضرب‌الاجل‌های ما را رعایت کند، زیرا برای همه شرکای داخلی ما مهم است. ما گاهی عقب می‌افتیم. سپس شروع می‌کنیم به سرزنش یکدیگر.

میا: خب، بیایید از آنجا شروع کنیم. شما دوست دارید در مورد نحوه کمک به تیم خود در رعایت ضرب الاجل‌ها آموزش ببینید. شما بسیار نگران تأثیر آن بر تیم و سایر افرادی هستید که با آنها هماهنگ می‌کنید.

درو: بله، فکر می‌کنم همین است.

مشخص کردن

در سخنرانی برجسته خود در TED، سایمون سینک به میلیون‌ها نفر توضیح داد که علت کاری که ما انجام می‌دهیم، چقدر مهم برای تجارت است. او گفت: «تعداد قلیلی از افراد یا شرکت‌ها می‌توانند به‌صراحت دلیل این کار را بیان کنند که چرا این کار را انجام می‌دهند. هنگامی که من از WHY یا هدف صحبت می‌کنم، منظورم علت یا باور شماست.» هدف سایمون در این بود که توضیح دهد که برای تقویت همسویی و وضوح در مسیری که دنبال می‌کنیم، باید دلیل قانع‌کننده‌ای برای درگیری در کارهایی که انجام می‌دهیم، داشته باشیم.

تصور کنید که سفری را آغاز کرده‌اید. سر شما به زمین خم نیست، بلکه شما دارید محیط اطراف خود و آنچه در مسیرتان می‌بینید را بررسی می‌کنید، همراه با تمام عواملی که بر مسیر آینده شما تأثیر خواهند گذاشت. شناخت دقیق، دید شما را تیزمی‌کند.

در مرحله مشخص کوچینگ، شما به فرد کمک می‌کنید تا فهمیده، چه چیزی وی را به سمت مربی‌گری سوق داده است، بر آن شد، اهداف خود را روشن کند و درک کند که چه چیزی برای وی مهم است. این مرحله از مدل PASN برروی آگاهی و کشف تمرکز دارد. به عبارت دیگر، چه چیزی به وی در وضعیت کنونی شده‌است و چه چیزی وی را به تغییر انگیزه‌داده‌است؟ وی برای چه چیزی ارزش قائل است و چه چیزی برای وی مهم است؟ طبق مثال فوق، میا می‌تواند بررسی کند که آیا این تیم قبل از این به ضرب‌الاجل‌های خود رسیده‌اند و در صورت بلاتکلیف بودن در این زمینه، چه چیزی از دیدگاه وی یا در شرایط مختلف، متفاوت است.

افراد در پاسخ به سؤالات هدف، گسترشی از پاسخ‌های مختلف را ارائه می‌دهند، که همگی نیاز به توضیح و روشن شدن دارند. مانند: “من باید ارزش این فرد را برای تیمم تعیین کنم” یا “باید بهترین استراتژی را برای پروژه‌ی خودم انتخاب کنم”. سپس، فرد مربیگری شده و رهبرش، چگونگی موقعیت را درک کرده و چه اعمال، باور و احساسات را درگیر کرده، یاد می‌گیرند. برای مثال، من احساس ناراحتی می‌کنم که این فرد را متقاعد کردم که تیم قبلی خود را ترک کند و به تیم من بپیوندد و اکنون عملکرد خوبی ندارد. یا “من نگران هستم که تامین کنندگان ما در حال تغییر و قیمت‌ها برای ما بیش از حد خواهد بود و نمی‌خواهم شکست بخورم”. مربی به فرد کمک می‌کند تا انگیزه‌ها، ادراکات و نیازها را کشف کند، زیرا آنها نشان دهنده راهبردها و موانع برای دستیابی به هدف می‌شوند.

در نقشه راه، Ascertain برای کشف استفاده می‌شود. واقعیت چیست و وضعیت از دید دیگران چگونه است؟ این مرحله اغلب طولانی‌ترین مرحله سفر است، که دیدگاه و داده‌های فرد را، از جمله نقاط قوت، اشتباهات، ترس‌ها و شادی‌ها، بررسی می‌کند. همان‌طور که فرد تحت مربیگری قرار می‌گیرد، او به دنبال این است که چگونه دیگران را می‌بیند و به دنبال آگاهی از مفروضات خود و آنچه برایش مبهم است می‌باشد. کوچینگ فرد را تشویق می‌کند که دید 360 درجه از آنچه داخلا و بیرون از وضعیت روی داده دارد، داشته باشد. گوش دادن فعال، همدلی و درک در این مرحله کلیدی است.

مارگو متعجب بود که چرا رهبر تیمش، کیتی، از گفتگو با یکی از اعضای تیمش در مورد عملکرد آنها اجتناب می‌کند. در مرحله Ascertain، او به کتی کمک کرد تا بفهمد چه چیزی مانع او شده است.

مارگو: در مورد اینکه معمولاً چگونه به مسائل عملکردی پاسخ می‌دهید، به من بگویید.

کتی: خب، معمولاً مشکلی نیست. مطمئن می‌شوم که هر دوی ما انتظارات را درک می‌کنیم، و سپس متوجه می‌شویم که شخص چگونه اوضاع را بهبود می‌بخشد.

مارگو: به نظر می‌رسد که راحت با هم صحبت کنید و برنامه ریزی کنید. چه چیزی دیوید را متفاوت می‌کند؟

کتی (یک لحظه فکر می‌کند): اول از همه، او به تازگی فرزند چهارم خود را به دنیا آورده است. من نگران این هستم که اگر این نقش به نتیجه نرسد، چه اتفاقی ممکن است بیفتد. همچنین او به من منتقل شد و من مطمئن نیستم که او چه می‌کند.

مارگو: از اینکه به تیمت اهمیت می‌دهی قدردانی می‌کنم، کتی. به نظر می‌رسد که شما دو مشکل دارید: شما در مورد نقش او واضح نیستید، و نگران تأثیر روی دیوید در صورت عدم موفقیت او هستید. چیز دیگری مد نظر دارید؟

کتی: من می‌خواهم تمام تیمم موفق شوند. در اولین دیدارهایم با سایر اعضای تیم، آنها به اشتراک گذاشتند که عملکرد دیوید برای آنها مشکل ایجاد می‌کند.

مارگو: شما گفتگوی ما را با نحوه رسیدگی به مسائل عملکردی شروع کردید. در این شرایط چه چیزی کم است؟

کتی: خب اول، من اطلاعات زیادی در مورد نقش او یا انتظاراتی که قبل از آمدن من وجود داشت، ندارم. دوم اینکه من به او اعتماد ندارم. تازه داریم با هم آشنا میشیم در نهایت، من اطلاعات کافی در مورد اینکه ما به عنوان یک تیم به کجا می‌رویم یا نقش هرکسی چگونه است، ندارم. این برای همه ما جدید است.

مارگو: چون این یک نقش جدید برای شماست، چیزهای زیادی وجود دارد که نمی دانید. شما در مورد اینکه تیم به کجا می‌رود، نقش همه، و به ویژه، شما تازه شروع به اعتمادسازی با دیوید کرده اید، تصمیم نگرفته اید. شما نگران بازخورد تیم در مورد دیوید هستید، اما در حال حاضر با نزدیک شدن به او احساس راحتی نمی کنید. چه چیزی باعث می‌شود کمتر در مورد نزدیک شدن به دیوید تردید داشته باشید؟

کتی: فکر می‌کنم این کاملا درست است. برای پیگیری شکایات اعضای تیم فوراً تحت فشار بودم. اما اکنون که در مورد آن فکر می‌کنم، باید قبل از اینکه تصمیم بگیرم بر اساس آن بازخورد عمل کنم، دیوید و نقش او را درک کنم و درک کنم. علاوه بر این، وظیفه من این است که برای تیم شفاف سازی کنم. اگر نقش همه را روشن می‌دانستم کمتر مردد می‌شدم.

مارگو: من فقط کلمات وضوح، واضح و درک را شنیدم. چه چیزی برای شما واضح تر می‌شود؟

کتی: باید عقب نشینی کنم و نقش و سهم همه از جمله دیوید را ارزیابی کنم. حدس می‌زنم آنقدر نگران بودم که او شکست بخورد و عواقب آن برای خانواده‌اش باشد که به نقش و مشارکتم فکر نکردم.

از آنجایی که رهبران اغلب حل‌کننده‌های خوبی برای مشکلات هستند، تمایل دارند مرحله تعیین‌کننده مهم را کوتاه کنند و به سمت حل مشکل حرکت کنند. آنها تصور می‌کنند که می‌دانند مشکل چیست و به خود زحمت نمی‌دهند آنچه را که ممکن است در جریان است بررسی کنند. در نتیجه، آنها ممکن است روی تصویر بزرگتر تمرکز نکنند یا مشکل اصلی را پیدا نکنند. از طریق مربیگری میا، کتی متوجه شد که موضوع اصلی بیشتر در مورد عدم وضوح او به عنوان یک رهبر است تا در مورد دیوید یا بازخوردهایی که در مورد او می‌شنید. او متوجه شد که تا زمانی که با تیم برای تعیین نقش‌ها و کارگردانی تیم کار نکند، بازخورد زودهنگام خواهد بود. زمانی که رهبران وقت خود را برای کمک به فرد صرف نمی‌کنند تا بفهمند چه چیزی در آن دخیل است، آنها از میان بر جنگل عبور می‌کنند و متوجه می‌شوند که در انتهای یک صخره هستند. میانبرها که معمولاً با سؤالات سطحی نقطه گذاری می‌شوند،

در اینجا مثالی از این است که آنچه من «شبه کوچینگ حل مشکل» می‌نامم در موقعیتی که فردی که تحت مربیگری قرار می‌گیرد نگران توانایی یک عضو جدید تیم برای موفقیت است چگونه به نظر می‌رسد.

«می‌خواهید تیمتان چه شکلی باشد؟ چگونه آنا مناسب نیست؟ گزینه‌های شما برای حذف او از تیمتان چیست؟»

این مسلسل را پرسشگری می‌نامیم. شما برای حل سریع مشکل، به فرد سوال‌هایی می‌پرسید و مته‌می‌کنید. اما شما این مورد را نادیده می‌گیرید که چگونه آن فرد به این موضوع روی می‌آورد یا بیشتر از همه، نظرش درباره اینکه موقعیتی که مشکل حل شود چگونه به نظر می‌رسد را بررسی نکرده‌اید. از سوی دیگر، کوچینگ به او کمک می‌کند مسیری که می‌خواهد طی کند و مقصدی که برایشان معنادارتر است را شناسایی کند. در اینجا مثالی از این نوع مربیگری آورده شده است:

“به نظر می‌رسد که شما نگران جای افتادن آنا هستید. راجع به این مورد به من بگویید.” یا “به نظر می‌رسد که شما در قبال موفقیت آنا احساس مسئولیت می‌کنید زیرا برای حضور او در تیمتان فشار آورده‌اید. چگونه او را وارد این موقعیت کرده‌اید؟”

مرحله مشخص سفر کوچینگ فرضیاتی دارد. نتیجه‌گیری‌های خود را برای خود نگه دارید – آنها به شما تعلق دارند، نه به طرف مقابل. از طریق گوش دادن، تشویق کردن و پرسیدن سؤالات عالی، آگاهی را افزایش می‌دهید و وضوح را به ارمغان می‌آورید. به موضوعی مانند انگیزه‌ها، ارزش‌ها، محیط اطراف و وضوح درباره جایی که می‌خواهند بروند، آگاهی می‌کسب می‌کنید. به او کمک می‌کنید تا آنچه را که قبلاً برایشان نامرئی بوده است، ببیند و احساس کند.

وقتی مطمئن می‌شوید، ممکن است در نهایت به مرحله اول بازگردید تا موضوع یا مشکل را به روشی دیگر تعریف کنید. واضح است که عملکرد آن فرد علیرغم مربیگری شما خوب نیست. احساس می‌کنید که تصمیم بدی گرفته‌اید و او را برای موفقیت آماده نکرده‌اید. آیا چیز دیگری درحال وقوع است که باعث شود احساس بی‌قراری کنید؟”

سوالات کوچینگ در این مرحله بسیار بازتر هستند. زمینه‌های اکتشاف شامل انگیزه‌ها، ارزش‌های اصلی، فشار، استرس و احساسات است.

• چقدر برای شما مهم است؟
• چه تاثیری روی شما و دیگران دارد؟ تاثیر بر کسب و کار؟
• دقیقا چه چیزی این را برای شما چالش برانگیز می‌کند؟
• آن (موفقیت، ترس، و غیره) شبیه و چه احساسی است؟
• آیا می‌توانید یک مثال از منظور خود را بیان کنید؟
• سهم شما در این وضعیت چیست؟
• دیگران این وضعیت را چگونه می‌بینند؟
• اگر این وضعیت تغییر نکند، پیامدهای بلندمدت چیست؟

این سؤالات به همراه گوش دادن عمیق، به فرد کمک می‌کنند تا در مورد نیازها و خواست‌هایشان مطلع شده و با توجه به آن‌ها، در مسیر زندگی خود بهتر عمل کنند. به وسیله‌ی این کشف، فرد می‌تواند به سمت رو به جلو حرکت کند، بهبود یابد و برای رسیدن به اهداف خود بهترین مسیرهای را انتخاب کند. به همین دلیل، اگر یک چیز جدید را مشاهده کنیم، بهترین راه برای شروع، تجربه‌ی آن چیز جدید و یادگیری آن است.

راهبردی – کدام مسیر رو به جلو بهترین است؟

این سفر هنوز ادامه دارد و کوچینگ شما به شخصی که مربیگری می‌کنید کمک کرده است تا خودش و موقعیتش را ارزیابی کند. برجسته کردن موضوع در مراحل مختلف مسیر کمک می‌کند تا ابهامات رفع شود و احتمالات مشخص شود. من همیشه تعجب می‌کنم که چگونه پرسیدن سوال نه تنها دیدگاهی برای حل یک مشکل ارائه می‌دهد، بلکه به فرد کمک می‌کند تا بینش خود را پیدا کند. در صورت پرسیدن سوالی مثل “چه گفتگوهایی از ما می‌تواند به موضوع اصلی ما مربوط باشد؟”، فرد می‌تواند به سادگی معرفی بینش خود شود. دیدگاه به مسیر آینده کمک می‌کند تا ابهامات را کنار بگذارد و احتمالات را نمایان کند.

به جای برنامه ریزی کامل یک سفر، روی یک مرحله از مسیر تمرکز کنید. استراتژی سازی به معنای کاوش انتخاب‌های ممکن است. هرگاه فرد تحت مربیگری تصوری از مسیرهای ممکن را پیدا کند، بهترین گزینه مشخص می‌شود. در این مورد، برخی احساسات ناشی از اولویت دادن به مهمترین چیزها، عملکرد فرد را می‌تواند بسیار بهتر کند. استراتژی به ما این اجازه را می‌دهد تا کلیه گزینه‌ها را بررسی کنیم و تصمیم درستی بگیریم.

هر چند که فرد مورد نظر از نقاط قوت خود به درستی استفاده نمی کند و برایش فرصت مناسبی وجود ندارد، شما احساس می‌کنید او می‌تواند نقاط قوت خود را در جای مناسبی از شرکت به کار بگیرد. همچنین، احساس نامطمئنی و فرار از موفقیت نیز دیده می‌شود. می‌توانید همچنان به فرد کمک کنید و به همراه او منابعی را برای ایجاد تغییرات تعیین کنید و شرایط را بهبود بخشید.

در مرحله استراتژی، شما باید بر روی نتیجه دلخواه خود تمرکز کنید و چندین راه‌حل را برای دستیابی به آن ایجاد کنید. غالبا، فرد به چیزی می‌رسد که به او کمک می‌کند تا به جلو برود. سپس می‌توانید مزایا و معایب هر گزینه را مورد بررسی قرار دهید. پرسیدن سوالاتی از این دست، به فرد کمک می‌کند تا گزینه‌های خود را بررسی کند.

• اگر موفق بودید، چه شکلی بود؟
• اینجا چه چیزی ممکن است؟ چه چیز دیگری ممکن است؟ چه چیز دیگری؟
• در مورد کدام گزینه احساس بهتری دارید و چرا؟
• قبلاً چه زمانی در این موقعیت قرار گرفته اید و چه کرده اید؟

وقتی سؤالات استراتژی می‌پرسید، باید فعالانه به دقت گوش دهید، تا فردی که مربی‌تان می‌کنید بتواند حکمت او را بشنود.

NEXT-مرحله نهایی مدل PASN

اگر مکالمه شما به هدف، حالت ترجیحی یا عملی منجر نشود، کوچینگ نیست، بلکه فقط یک گفتگوی خوب درباره موضوعی است. پایان PASN این است که فرد فرصتی داشته باشد تا معنای جلسه مربیگری را برایش بیان کند، چه چیزی به دست آورده و چه کاری را متعهد به انجام آن است. در مرحله بعد، کوچینگ به سمت عمل افزایش می‌یابد و بعد از آن یک برنامه مشخص برای رسیدن به هدف تعیین می‌شود. مهمترین نکته در این فرایند این است که ایده یک شخص درباره آینده یا بهترین لزوماً آن چیزی نیست که برای شخص دیگری مناسب باشد. افرادی که مربی آن‌ها هستیم اغلب مجبور به ارائه گزینه‌هایی هستیم که قبلا نتوانسته‌اند تصورش را بکنند یا حتی شک داشته‌اند که کارآمد باشد. با این حال، بیشتر اوقات، این ایده‌ها عملی شده و راه‌حل‌هایشان از درک محیط و اطلاعات موجود در اختیار داشتن منابع مناسب رسیدن به هدفشان بر آمده‌اند. فرایند کوچینگ به این احترام می‌گذارد که فرد بهتر از مربیش می‌داند که آینده‌اش را چگونه تعیین کند.

مربی برای مراحل اقدام. نقش مربی در این مرحله این است که به فرد کمک کند تا مراحل اقدام خاص را به صورت دقیق و واضح بیان کند. اصطلاحات مبهم مانند «من صحبت می‌کنم» یا «من تلاش می‌کنم بیشتر ارتباط برقرار کنم»، معمولاً به نتیجه‌ای که شخص مورد نظر می‌خواهد دست پیدا نمی‌کند. در این مرحله، رهبر یا مربی با طرح سوالات مشخصی هدف شخص را به دست می‌آورد، مانند:

• چه زمانی قصد دارید مرحله بعدی را شروع کنید یا انجام دهید؟
• به طور خاص، این گفتگو شامل چه مواردی می‌شود؟
• چگونه می‌دانید که موفقیت آمیز بوده است؟

مرحله بعدی می‌تواند خلاقیت را القا کند. هیچگاه برنامه جالب کوین، رهبری که بازخورد جذابی از تیمش دریافت کرده بود، را فراموش نکرده‌ام. اگر چه او شنوای خوبی بود، اما خودش را به اندازه کافی با افکار زیرکانه خود در اختیار تیمش قرار نمی‌داد. برای تیم، تعاملشان یکسویه به نظر می‌رسید. پس از بررسی بازخوردهایشان، کوین آماده بود تا برنامه‌ای برای تغییر نحوه تعاملش با تیم خود طراحی کند. استراتژی کوین این بود که هر روز ده سکه در جیب خود بگذارد. هربار که شخصا با کسی صحبت می‌کرد، شامل به‌اشتراک‌گذاشتن چیزی درباره خودش بود، یک سکه را به جیب دیگرش منتقل می‌کرد. هدف او روزی ده سکه انتقال یا ده عمل و انفعال بود. به این‌ترتیب، او هم هدفش را یادآوری می‌کرد و هم موفقیتش را دنبال می‌کرد. طولی نکشید که رفتار جدید او بلافاصله مورد قدردانی قرار گرفت. برای او به زیبایی کار کرد.

استراتژی‌ها می‌توانند بسیار ساده باشند، مانند “با این شخص تماس بگیرید تا در پروژه من کمک بخواهید”. به‌یاد داشته باشید که کوچینگ تنها در صورتی کار می‌کند که استراتژی‌های موثر توسط شخص تحت آموزش شناسایی شود، نه شما. چشم‌انداز، انتخاب و انگیزه آنها کلید موفقیت آنها هستند.

پیش بینی موانع بعد از انتخاب یک مسیر، می‌توانید به فرد کمک کنید تا موانع احتمالی را شناسایی کند. این موانع اغلب پنهان هستند و ممکن است نشان دهنده مقاومت در برابر تغییر باشند، حتی زمانی که شما یا تیمتان می‌خواهید تغییر کنید. با کمک شما در شناسایی موانع احتمالی، فرد در مسیر رو به جلو شایسته تر و مؤثرتری خواهد بود. موانع ممکن است در داخل فردی (مانند ترس از شکست) یا در خارج از او (مانند عدم پاسخگویی دیگران) وجود داشته باشد. شناسایی موانع، فرد را برای مواجهه با چالش‌های برنامه اقدامی آماده می‌کند. این سوال “چه چیزی ممکن است مانع شما شود؟” می‌تواند به روشن کردن پیامدهای پیش‌بینی‌نشده کمک کند و مغز فرد را برای آماده شدن به مقابله با آنها درگیر کند. شناسایی موانع بالقوه در مراحل Ascertain و Strategy نقش‌آفرینی مهمی را ایفا می‌کند. شناسایی موانع به مجموعه سوالات مربیگری خود اضافه کنید تا برنامه خودتان را به شکل کامل‌تری ارتقا دهید.

• چگونه در راه خود قرار خواهید گرفت؟
• موانع داخلی و خارجی چیست؟
• چه چیزی ممکن است شما را متوقف کند یا سرعت شما را کاهش دهد؟

معنای عبارت بعدهمچنین این است که شما به فرد مشاوره دهنده کمک می‌کنید تا تصمیم بگیرد که چگونه برنامه انتخاب شده را اجرا کند. این ممکن است شامل شناسایی شخصیت، هدف، موقعیت و زمان مناسب باشد. در هر مرحله، شما در تلاش برای بهترین انتخاب هستید و به آن متعهد می‌شوید. با استفاده از مرحله بعدهمچنین، شما می‌توانید به دنبال نتایج اندازه پذیر برای کوچینگ شخصیت پی سی ان باشید و به فرد بهترین پاسخ را ارائه دهید. به علاوه، شما می‌توانید پیشنهادات خود را به او ارائه کنید، اما او به عنوان انجام دهنده، باید نقش انتخاب آن را بازی کند. مانند آنچه که در نقشه راه برای پی سی ان آمده است، شما فرد را تحت فشار قرار می‌دهید تا با تمرکز بیشتری به موضوع نگریسته و شروع به اجرا کردن برنامه هایش کند. مرحله بعدهمچنین یک فرصت است برای همه کوچینگ‌ها به صورت کامل مقدار دهی شده و اجرا شوند.

مربی فرد، نه مشکل

امیدوارم درک کنید که مدیریت مربیگری در این کتاب به نخستین مرتبه بر تکیه بر فرد یا تیم تمرکز دارد و نه بر موضوع یا افراد دیگر. تمرکز بر افراد، معیار مربیان حرفه‌ای و رهبرانی است که مربیگری می‌کنند. ما دیدگاه‌ها و احساسات افراد را بازتاب می‌دهیم و آنها را تشویق می‌کنیم تا از نقاط قوت خود استفاده کرده و به سمت پیشرفت قدم بردارند. سؤالات مربیگری ما به بازگشت انگیزه‌ها، خواسته‌ها و اهداف آنها کمک می‌کند. در این فرایند، فرد همچنین تمرکز خود را بر اهداف و احساسات بررسی می‌کند، مثلاً موضوع یا چالش. و در نهایت، تنها فرد می‌تواند اقدامی را که انتخاب کرده را به عمل بیاورد. همانطور که مارسیا رینولدز، مربی اجرایی دارای گواهینامه کارشناسی ارشد، در کتاب خود “مربی شخص، نه مشکل” می‌گوید، “مربیگری ارزشمند است زیرا هیچ یک از ما به تنهایی تفکر خود را تغییر نمی‌دهیم.” همچنین، او می‌گوید، زمانی که صرفاً بر مشکل یا موضوع یا هدف تمرکز می‌کنیم، برداشت‌های ما یا دیگران مربوط می‌شود و نه به فردی که انتخاب می‌کند چگونه عمل کند. اینکه به کسی بگوییم صاحب داستان‌ها و ایده‌های ما باشد، او را قادر به تفکر و رشد نمی‌کند. این تنها انتقال اطلاعات است.

هنگامی که به دنبال کشف کنجکاوی خود درباره مسائل مختلف هستید، به چالش کشیدن خود بسیار جذاب و وسوسه‌انگیز است. اما وقتی به این شدت درگیر علاقه خود به یک مسئله شوید، ممکن است هدف شما از مربیگری تضعیف شود. سؤالاتی مانند “چه کسی اولین بار با این مشکل رو به‌رو شده بود؟” یا “پیشینه‌ی این مسئله چیست؟” و “نظر منابع انسانی درباره این نوع مشکل چیست؟” تاثیر زیادی در مربیگری ندارند، زیرا باعث افت کیفیت مربیگری و کاهش انگیزه فردی که در حال مربیگری شماست می‌شوند. برای داشتن مربیگری اثربخش و الهام بخش، باید روی داخلی شخص فراگیر تمرکز کنید.

هنگام استفاده از نقشه‌ی راه PASN، رهبران نیاز نیست برای کارکنان خود دستور العمل خاصی بدهند. با استفاده از نقشه‌ی راه و مهارت‌های مناسب، مربی‌هایی که درحال مربیگری هستند می‌توانند بینش‌های جدیدی کسب کرده و به منابع مورد نیاز برای رسیدن به اهدافشان دسترسی پیدا کنند. در مربیگری، رهبر و مربی مالک فرآیند می‌باشد و فردی که مربیگری می‌شود، صاحب داستان و نتایج نهایی است. به همین دلیل، مشارکت فرد در فرآیند مربیگری بسیار مهم است.

استفاده از نقشه راه – چند نکته که باید به خاطر بسپارید: جاده همیشه مستقیم نیست.

هنگامی که به عنوان یک مربی فعالیت می‌کنید، نقشه راه کوچینگ می‌تواند به شما کمک کند تا به مشکلات دانشجویان خود دست یابید، اما همیشه راه حل مستقیمی موجود نیست. ممکن است مسیرهای پر پیچ و خمی وجود داشته باشد و پویش مناطق جدید می‌تواند منجر به بروز مشکلات اصلی شود. هیچ راه مستقیمی برای به دست آوردن حقیقت و آگاهی وجود ندارد، گاهی اوقات باید طی مسیر‌های پر پیچ و خم باشید تا در نهایت به موفقیت برسید. تغییرات اغلب به صورت فردی و در مرحله‌های کوچکی پیش می‌آیند و شاید بارها بخواهید یک موضوع را دوباره بررسی کنید.

در نقشه راه PASN بمانید

همواره، باید نقشه راه خود را در ذهن یا جلوی چشم‌های خود نگه داریم. وقت خود را صرف کرده و به ویژه در مرحلۀ تعیین، دقت کنیم؛ اما هنگامی که زمان مسیر را پیمایش کرده‌ایم، به عمل کنیم. نقشه راه، کمک مهمی در یافتن راه‌حل‌ها یا برنامه‌ریزی است. به آرامی، هدف هر مرحله را و سؤالاتی که ممکن است مناسب باشند، بشناسید.

به عنوان مربیان حرفه‌ای، قبل از ملاقات با مشتریان، سؤالاتی را آماده می‌کنیم. همچنین به عنوان رهبرهایی که مربیگری می‌کنند، می‌توانند مجموعه‌ای از سوالات را برای هر مرحله آماده کنند. اگرچه از سؤالات مشخص در گفتگوی خود استفاده نکنید، آماده کردنشان به ایجاد ذهنیت مربیگری برای پرسش‌های مناسب کمک می‌کند.

از تمام مهارت‌های کوچینگ در هر مرحله استفاده کنید

در پایان، به چند سوال متمرکز شدن به حدی نرسانید که از نظر گوش دادن فعال و تشویق فرد به خود کشف کردن مسائل و انتخاب‌های خود برای او کمک نکند. هر یک از مهارت‌های مربیگری جنبه‌ی متفاوتی را در مراحل مختلف تقویت می‌کند.

از نقشه راه برای توانمندسازی و توسعه استفاده کنید

دیدن نقشه راه PASN به عنوان یک چک لیست حل مسئله آسان است؛ اما واقعیت غیر این است. استفاده از یک نقشه راه منعطف و انجام کوچینگ عمدی، تصمیم گیری را در فردی که مربیگری می‌کنید مشکل‌ساز می‌کند و بنابراین آنها می‌توانند به مسئله به درستی پرداخته و بهترین پاسخ را پیدا کنند.

در پایان، به عنوان یک رهبر که مربیگری می‌کند، تصمیم دهید که موقعیتی که مربیگری برای آن لازم است کیست. اگر شخصی آمادگی مربی شدن را ندارد یا تمایلی به مالکیت مسئله‌ی خودش ندارد و یا قصد حل مشکل را ندارد، از دیگر کلاه‌های مربیگری استفاده کنید. اگر هنوز به آن شخص اعتماد کافی ندارید، کلاه مربیگری را تا زمانی که اعتماد دارید نگه دارید. همچنین، اگر شما مسئول تصمیم‌گیری هستید، از مربیگری برای پرت کردن تمرکز خود استفاده نکنید. به عنوان مثال، مربیگری مسئولیتی نیست که شما باید تصمیم بگیرید که آیا افراد مناسب در اتوبوس هستند یا اینکه رفتار و ارزش‌های افراد مانع از جاگیری آن‌ها در اتوبوس شما می‌شود.

مدل PASN به عنوان یک راهنمایی برای موفقیت در مربیگری عمل می‌کند. به خودتان وقت بدهید تا آن را تمرین کنید و آن را یاد بگیرید. همچنین، مربیگری ممکن است با طنز و لحظات سبک همراه باشد. مکالمات مربیگری من اغلب با خنده و شوخ‌طبعی همراه هستند. ما با خودمان و موقعیت‌ها برخورد می‌کنیم که به ما امکان می‌دهد لحظات عالی ارتباطی را به اشتراک بگذاریم و از خودمان جدا شویم.

بعد

• یک دفترچه یادداشت بخرید تا مربیگری خود را پیگیری کنید. مدل PASN را طوری بنویسید که برای شما منطقی باشد. سوالات و یادداشت‌هایی را در مورد لحظات مربی نگه دارید. سپس چند دقیقه در هفته را برای مرور و تأمل در نظر بگیرید.
• یک جلسه یا فردی خاص را انتخاب کنید که با او نقشه راه PASN را تمرین کنید. ممکن است یک دوست یا همکار باشد. برای هر مرحله چند سوال مشخص کنید. (برای ایده‌ها به پیوست B مراجعه کنید). متعهد شوید که هر چهار مرحله را طی کنید.
• آنچه را که خوب پیش رفته است، تأمل کنید. واکنش طرف مقابل چگونه بود؟ دفعه بعد چه کاری متفاوت انجام خواهید داد؟
• در مورد آنچه که در مورد مربیگری پس از تمرین آموختید فکر کنید.