میچ شپرد بنیانگذار و نیروی خلاق پشت سری رهبری WiRL است، که اولین برنامه در نوع خود است که زنان در حال رشد را در سطح متوسط ​​توسعه می دهد و تضمین می کند که کل اکوسیستم در هر شرکتی برای رشد و پیشرفت زنان آماده است. ما این فرصت را داشتیم که با میچ در مورد چالش‌های پیش روی زنانی که به دنبال پست‌های ارشد هستند، گپ بزنیم و همچنین راه‌هایی را آموختیم که شرکت‌ها می‌توانند به بهبود تنوع جنسیتی در اتاق‌های هیئت مدیره‌شان کمک کنند.

چرا تصمیم گرفتید شغل خود را بر توسعه رهبران زن متمرکز کنید؟

من در ابتدا قصد نداشتم فقط روی زنان تمرکز کنم. به چند دلیل به این ترتیب تکامل یافت. بخش اول کارم را در یک محیط بیابان کار کردم، جایی که برای تیم‌های اجرایی و انواع گروه‌های دیگر، اکسپدیشن‌های بیابان را هدایت می‌کردم. و من اغلب تنها زنی بودم که در موقعیت قدرت یا اقتدار قرار داشت. بنابراین من به خوبی می دانم که بودن در یک محیط و تنها زن بودن چه حسی دارد – همان طور که در آن روزها می گفتیم، همان زن نمادین. و سپس زمانی که به توسعه رهبری، مربیگری و مشاوره تبدیل شدم، در نهایت دوباره با تقریباً همه مردان کار کردم، زیرا در آن زمان مربیان مدیران اجرایی عمدتاً در زمینه فناوری پیشرفته بودم. و چیزی که من متوجه شدم تعداد بسیار کمی از زنان در نقش های رهبری بود، و زمانی که زنان در نقش های رهبری بودند، اغلب این لحن در اتاق وجود داشت:

و زنانی را دیدم که ناخواسته، اما اغلب، به حاشیه رانده می‌شوند – مانند صدای زن در اتاق یا زن و شوهری که در اتاق به حاشیه می‌روند. و من این نوع تفکر گروهی را دیدم که در آن هشت یا ده مرد در اتاق ممکن است همه در یک جهت از نقطه A به نقطه B حرکت کنند، و زنان با دیدگاه، جهان بینی یا شیوه ارتباط متفاوت وارد می شوند. و اغلب به نوعی کنار زده می شوند – دوباره، ناخواسته. بنابراین در یک نقطه، فکر کردم، “من باید بخشی از راه حل باشم. قطعاً شکاف‌های جنسیتی بسیار واضحی وجود دارد – چگونه می‌توانم کمک کنم؟ چگونه می توانم به مشتریانم کمک کنم تا در این مورد پیمایش کنند؟» و این زمانی بود که تمرکزم را از مربیگری رهبری عمومی دور کردم و به سمت یک متخصص جنسیت در رهبری تبدیل شدم.

موضوع حضور زنان بیشتر در مناصب هیئت مدیره اغلب می تواند به اتهام سیاسی تبدیل شود

چگونه تنشی را که می تواند همراه با این بحث ها باشد از بین ببرید؟

چیزی که وقتی وارد شدم و با مشتریان در این زمینه کار کردم متوجه شدم این است که وقتی مکالمه فقط از منظر اعداد بررسی می شود، به نظر می رسد که برخی از اعضای هیئت مدیره یا تیم رهبری اجرایی می گویند: «هی! ما واقعاً باید به تنوع فکر کنیم، ما واقعاً به زنان/افراد رنگین پوست/سن/نسل های مختلف در هیئت مدیره خود نیاز داریم. ما فقط باید واجد شرایط ترین نامزد را انتخاب کنیم.» و به نظر می رسد مانند تبعیض معکوس. اما وقتی داده‌ها را در مقابل تابلو قرار می‌دهید، از نظر سیاسی کمتر و بیشتر به یک گفتگوی تجاری استراتژیک تبدیل می‌شود.

در حال حاضر انبوهی از داده ها از گالوپ، هاروارد بیزینس ریویو، پژوهش پیو و غیره وجود دارد و بسیاری از این داده ها نشان می دهد که شرکت هایی که دارای توده مهمی از زنان در صدر هستند، 16 درصد بازده فروش بالاتر، 23 درصد بازده بیشتر دارند. برابری، خطر کمتر شکایت، فرهنگ سالم تر، گردش مالی کمتر و عملکرد مالی بهتر در کل. بنابراین، وقتی آن را تبدیل کردید، «هی! اگر بتوانیم این تعداد زن را در هیئت مدیره یا تیم رهبری اجرایی خود جذب کنیم، 15 تا 16 درصد سودآورتر خواهیم بود.» در این صورت این یک سؤال می شود دقیقاً مانند اینکه آیا فرصت محصولی وجود داشته باشد که پتانسیل افزایش درآمد شما را داشته باشد یا سود 15 درصدی شما کاملاً در مورد آن به عنوان یک الزام تجاری استراتژیک صحبت می کنید، در مقابل “خب، این عادلانه نیست! این تبعیض معکوس است!» بنابراین فکر می‌کنم بخشی از این افسانه این است که فکر می‌کنم بسیاری از شرکت‌ها به آن نزدیک می‌شوند، «خب، از نظر اجتماعی، این کار خوب است. این کار درستی است.» خوب، بله همینطور است. اما این یک الزام تجاری نیز هست.

آیا می توانید درباره برخی از افسانه ها در مورد اینکه چرا زنان در پست های مدیریت ارشد ارتقا نمی یابند به ما بگویید؟

افسانه های زیادی در اطراف وجود دارد، یکی از آنها این است که زنان به اندازه کافی خواهان این موقعیت ها نیستند – که درست نیست. یکی این است که اگر ما زنان را تبلیغ کنیم، آیا وقتی شروع به بچه دار شدن کردند، آنها را ترک می کنند؟ و در واقع، پژوهش با آن نیز مقابله می کند. گزارش LeanIn و McKinsey با عنوان “زنان در محل کار” نشان داد که زنانی که در پست‌های اجرایی مادر هستند، در واقع کمتر از مردان نقش‌های اجرایی خود را ترک می‌کنند.

من فکر می‌کنم برخی از اسطوره‌های رایج دیگر، روشی اساسی است که زنان رهبری می‌کنند، یعنی افرادی که در راس آن‌ها تصمیم می‌گیرند در مورد اینکه چه کسی باید به هر تیم رهبری یا هیئت مدیره بپیوندد، تحت تأثیر تعریف خودشان از ظاهر یک رهبر بزرگ قرار می‌گیرند. . و از آنجایی که دنیای تجارت اساساً توسط مردان چند صد سال پیش شکل‌گرفته شد – فرهنگ‌های تجاری زنان زیادی در خود نداشتند – کاملاً واضح است که این دنیای تجارت بر اساس طرز تفکر، رهبری، ارزش‌گذاری و توجه مردانه ساخته شده است.

و بنابراین زنان وارد دنیای کار می شوند و اغلب احساس می کنند: “اوه! می بینم. من می‌توانم در یک موقعیت رهبری قرار بگیرم، اما قطعاً باید در آن جا باشم. باید مانند آنها رهبری کنم. بنابراین من باید تا حدی مطمئن، قاطع، رقابت‌پذیر، خطی‌تر و جهت‌دارتر در تفکر خود باشم، نه اینکه به همه متغیرها و عوامل فکر کنم.» و اغلب اوقات، مدیران ممکن است بپرسند، “آیا او توانایی رهبری را دارد؟” اما آنچه واقعاً در مورد آن سوال است این است که “آیا او این توانایی را دارد که مانند من در راه رهبری مردانه من رهبری کند؟” بنابراین به زنان اغلب فرصت داده نمی شود زیرا شبیه همتایان مرد خود نیستند، مانند هم فکر نمی کنند و عمل نمی کنند. بنابراین این بخشی از سوگیری است – ناخودآگاه، ناخواسته – که ممکن است اتفاق بیفتد.

در تجربه شما، آیا شواهدی از قضاوت مردان و زنان با معیارهای متفاوتی در زمان ارتقای کارمندان به سمت های مدیریتی یا هیئت مدیره وجود دارد؟

یک پویایی رایج این است که زنان اغلب روی این طناب می‌روند – که اغلب به آن دوبنده می‌گویند – که اگر قاطع، مطمئن، مطمئن، خوش صدا و محکوم باشید، می‌توانید به‌عنوان پرخاشگر یا عوضی دیده شوید. مطالعاتی انجام شده است که آنها به دنبال کلمات خاصی مانند “تهاجمی” در بررسی عملکرد هستند، و میزان بروز این کلمه در بررسی عملکرد زنان به طور قابل توجهی بیشتر از مردان است. بنابراین، باز هم، زنان در محدوده‌های کوچک‌تری زندگی می‌کنند، و چیزی که اغلب به آنها گفته می‌شود این است: «شما برای آن نقش کاملاً آماده نیستید، زیرا باید این لبه را صاف کنید، دلپذیرتر شوید، و ارتباط بهتری داشته باشید. کمتر احساسی یا کمتر پرخاشگر باشید.» بنابراین زنان از آن احساس زخم می کنند. زنان در مورد آن احساس عصبانیت می کنند – همانطور که باید.

آیا موانعی وجود دارد که خود زنان ایجاد می کنند و به طور مؤثری مانع از راه رفتن آنها به اتاق جلسات می شود؟

بله، وجود دارد. یکی از چیزهایی که در این تحقیق به خوبی مستند شده است این است که مردان 46 درصد بیشتر از زنان حامی دارند – به عبارت دیگر، کسی که در گوشه رینگ است و از طرف آنها حمایت می کند، شخصی با نفوذ. و قدرتی که درها را به روی آنها باز می کند. و زنان معمولاً در انجام کار و انتظار ارتقای شغلی یا اتفاق درست، واقعاً خوب هستند. آنها به نوعی به سیستم اعتماد دارند. آنها تقریباً به سیستم بیش از حد اعتماد می کنند. و آنها به اندازه کافی فعالانه از افرادی که می توانند درها را به روی آنها باز کنند، درخواست نمی کنند.

مورد دیگری که به خوبی در این مورد مستند شده است، مفهوم اعتماد است. مردان زمانی که 50٪، 60٪، 70٪ از معیارهای شرح شغل را برآورده می کنند، بیشتر به موقعیت یا نقش جدید می روند. زنان بیشتر منتظر می مانند تا 80، 90، 100 درصد از صلاحیت ها را داشته باشند تا از آن در بپرند. بنابراین این در واقع مسئولیت دوگانه دارد. برای شرکت‌هایی که زنان بیشتری را در پست‌های رهبری می‌خواهند و می‌بینند که اکثراً مردان متقاضی هستند، باید سؤالات سخت را از خود بپرسند. آیا زنانی هستند که به یک اندازه یا بیشتر صلاحیت این نقش را داشته باشند؟ و اگر آنها برای این کار به دفتر من نمی آیند، چگونه می توانم فعالانه به دنبال آنها بروم و آنها را تشویق کنم؟ و سپس زنان باید سطحی از درک را داشته باشند که ممکن است قبل از اینکه همه چیز را بفهمند، باید به آن فرصت‌ها بپرند، و سطحی از آگاهی داشته باشند که مردان این کار را انجام می‌دهند، و همچنین می‌توانند وارد آن شوند.

چگونه می توانید برنامه WiRL را در یک شرکت خاص پیاده سازی کنید؟

ما می گوییم، “مجموعه ای از افرادی را انتخاب کنید که در سطح متوسط ​​”باید نگه داشته شوند”، زیرا سطح متوسط ​​معمولاً جایی است که زنان به احتمال زیاد از سطح شیب دار خارج می شوند یا در سقف شیشه ای گیر می کنند یا از آن صخره وسط بیفتید بنابراین، ما آن زنان را در گروه‌های ده تا دوازده نفری در هر گروه قرار می‌دهیم، و آنها را در یک برنامه نه ماهه قرار می‌دهیم که شامل مقداری یادگیری آنلاین همراه با جلسات گروهی ماهانه است که به‌طور حرفه‌ای توسط شخصی در تیم ما تسهیل می‌شود. و با زنان، ما با این زنان سطح متوسط ​​در مواردی مانند اعتماد به نفس، اصالت، عظمت رهبری، هوش جنسیتی، هوش هیجانی، تفکر استراتژیک، برجسته بودن، و کلیدهای موفقیت و پیشرفت آنها کار می کنیم.

سپس در همان زمان، به همان اندازه مهم است که کل اکوسیستم شرکت را آگاه کنید که زنان به شیوه‌های متفاوتی نسبت به مردان به تصمیم‌گیری‌ها، حل مشکلات، برقراری ارتباط، حضور اجرایی و احساسات می‌پردازند. و شما نیاز دارید که تمام افرادی که در اطراف آنها هستند، همان افرادی که مسئول ارتقاء، پیشرفت، راهنمایی و مربیگری آنها هستند، درک کنند که شما نمی خواهید ناخواسته زنان را برای رسیدن به اوج ترغیب کنید تا بیشتر شبیه مردان باشند. . شما می خواهید زنان را راهنمایی کنید تا بیشتر از خود واقعی و تمام نقاط قوت طبیعی خود را به میز بیاورند.

بنابراین، ما با مدیران، مربیان، و رهبران ارشد – مردان و زنان، اما بالاتر از این زنان سطح متوسط ​​- روی سه چیز کار می کنیم: مورد تجاری برای زنان در رهبری. علم مغز پشت تفاوت‌های جنسیتی – بنابراین می‌توانیم برخی از این تفاوت‌ها را در داده‌ها پایه‌گذاری کنیم و نشان دهیم که مردان و زنان به‌طور مساوی به عنوان رهبران صلاحیت دارند، اما آنها فقط به شیوه‌ای متفاوت به رهبری برخورد می‌کنند. و چگونه برای زنان تیم و زنان زندگی آنها مدافعان، مربیان و مدیران فوق العاده ای باشیم. هر ربع یک بار در طول سال، ما با مردان، زنان، و افراد ارشد و خردسال با هم ملاقات می کنیم تا درباره بینش هایی که آنها از این برنامه خارج کرده اند، صحبت کنیم، چگونه این موضوع بر روز جهانی کار آنها تأثیر می گذارد. امروز،

آیا می توانید درباره برخی از داستان های موفقیت که از شرکت هایی که برنامه WiRL را تکمیل کرده اند، صحبت کنید؟

برای شرکت‌هایی که مواردی مانند حرکت عمودی، حرکت جانبی یا حفظ را دنبال می‌کنند، برخی از این شرکت‌ها می‌توانند تفاوت‌های سخت را قبل و بعد از WiRL ببینند. اما چند سالی طول می کشد که این آمار را تماشا کنید تا واقعاً تأثیر برنامه را ببینید. به طور حکایتی تر، زنان می گویند که درک و اعتماد بیشتری به روش های طبیعی رهبری و کار خود دارند، که به اعتبار بیشتر، رضایت بیشتر، و شرکت ها بیشتر از مشارکت و استعدادهای خود در کسب و کارشان کمک می کند، که واقعاً همین است. سرد.

همچنین زنان کمتر احساس تنهایی می کنند. من فکر می‌کنم یکی از بزرگ‌ترین بازخوردهایی که دریافت می‌کنیم این است که زنان احساس می‌کنند با زنان دیگر مرتبط هستند، احساس اعتبار می‌کنند، احساس قدرت می‌کنند تا هر کاری انجام دهند، از صحبت کردن بیشتر تا درخواست ارتقای شغلی یا افزایش دادن به چالش کشیدن رهبران شرکتشان. مانند “حقیقت گو” بودن به جای “دختران خوب”. یک زن این داستان را به اشتراک گذاشت: “قبل از WiRL، من متوجه شده بودم که این فناوری که ما از آن استفاده می کنیم بد و قدیمی است، و همه ما می دانستیم که سرمایه گذاری در این فناوری دیگر که بهتر است، سرمایه گذاری بسیار مهمی خواهد بود.”

«در یادداشت‌هایم به گذشته نگاه می‌کردم، و دیدم که یک چیز واقعاً مهم در تأثیرگذاری این است که تکالیف خود را انجام دهید، اعداد را خرد کنید، وضعیت کسب‌وکار را درست کنید، و ROI را رنگ کنید.» زمانی که پیشنهاد دادم این فناوری جدید را بپذیریم، دو بار «نه» شنیده بودم. پس برگشتم و تکالیفم را انجام دادم. من تحقیق کردم که در حال حاضر چه چیزی را در بهره وری، اشتباهات و رتبه بندی رضایت مشتری از دست می دهیم. ما در حال حاضر چه چیزی را از دست می دهیم و با این سیستم جدید چه چیزی به دست خواهیم آورد؟ چقدر سریع‌تر می‌شود و مردم چقدر خوشحال‌تر می‌شوند؟ در چه نقطه‌ای به نقطه صفر می‌رسیم و در چه مقطعی از نظر صرفه‌جویی در هزینه‌ها جلوتر خواهیم بود؟»

و او توانست آن را در طول 18 ماه نقاشی کند، هزینه آن به طور قابل توجهی کمتر از سود دریافتی بود، و او توانست آن را با اعداد برابر کند. و او یک “بله” دریافت کرد. او حتی قرار نبود به میز برگردد و دوباره این کار را مطرح کند، اما توانست مهارت های لازم برای انجام آن را به خوبی به دست آورد، تأثیر مثبتی برای گرفتن «بله» داشته باشد، و در نتیجه، شرکت یک امتیاز را نجات داد. میلیون دلار و آنها کسری از آن را برای قرار دادن 12 زن در این برنامه سرمایه گذاری کرده بودند.