هاروارد بیزینس ریویو در سال 1992 زمانی که کاپلان و نورتون ایده کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند، دنیای تجارت را تحت تأثیر قرار داد. آنها استدلال کردند که اگرچه مدیریت استراتژیک به عنوان یک هدف گسترده سازمانی در شرکت‌ها در سراسر جهان دنبال می‌شد، در واقع آنها در حال انجام پس از مرگ وضعیت تجاری در دست بودند.
اندازه گیری فقط بر اساس اطلاعات مالی انجام شد. اطلاعات مالی منعکس کننده عملکرد گذشته است. هیچ شاخصی از عملکرد آینده و همچنین منابع استراتژیک سرمایه انسانی، سرمایه فکری و همچنین منابع کارآمدی که در اندازه‌گیری گنجانده شده بودند وجود نداشت.
حرکت از درمان به پیشگیری
کاپلان و نورتون با ذکر این به عنوان علت مضر، چارچوبی را ترسیم کردند که در آن عملکرد در ابعاد مختلف اندازه گیری می شود. وزن های داده شده به پارامترهای مالی متناسب با اهمیت آنها است. سهم ترکیبی از عواملی که وضعیت آینده کسب و کار را پیش بینی می کنند، وزن بیشتری نسبت به عملکرد گذشته داشتند. این حرکت بسیار مهم بود زیرا مدیران اکنون باید اطمینان حاصل کنند که از رفتارهای کوته بینانه پیروی نمی کنند تا عملکردشان بهتر به نظر برسد. بازی اعداد تغییر کرده بود تا جنبه های کیفی را نیز شامل شود.
کاپلان و نورتون دریافتند که فرآیندها روشی هستند که یک شرکت عملیات خود را انجام می دهد. بنابراین، برتری یک شرکت مستقیماً با مزیت رقابتی پایداری که فرآیند آن به آن کمک می کند تا نسبت به رقبای خود به دست آورد، مرتبط است . از این رو، نظارت نکردن یا اندازه‌گیری فرآیندها، شرکت‌ها را از تمرکز مداوم بر بهبود فرآیندها منصرف می‌کند. بنابراین، کارت امتیازی متوازن توصیه می‌کند که فرآیندها در مقایسه با شاخص‌های مالی اهمیت یکسانی داشته باشند (اگر نه بیشتر).
این توصیه توسط کاپلان و نورتون و پذیرش آن در سراسر جهان توسط شرکت‌های فورچون 500 به عملکرد مدیریت فرآیند کسب و کار کمک می‌کند. از آنجایی که دستمزد متغیر هر مدیر تا حدودی به بهبودی که در فرآیند به ارمغان می آورد بستگی دارد، همه در سازمان شروع به جستجوی راه ها و ابزارهایی برای بهبود فرآیند کردند.
مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) دیگر انگیزه تعداد انگشت شماری از مدیران و مدیران اجرایی مستقر در مکان های دور نیست. BPM در اختیار هر کارمند قرار گرفت. جعبه‌های پیشنهادی که در غذاخوری‌ها در سرتاسر جهان دیده می‌شوند، نمادی از این جنبش هستند که در آن مدیریت از همه کارمندان خود ایده‌های BPM را درخواست می‌کند و به ایده‌هایی که به اندازه کافی خوب هستند، پاداش می‌دهد.
فرآیند اندازه گیری از طریق کارت های امتیازی متوازن
داده های زمان واقعی: اول از همه این واقعیت است که اطلاعات زمانی در دسترس مدیریت قرار می گیرد که بیشتر مورد نیاز باشد. می توان یک داشبورد پویا تهیه کرد که در زمان واقعی به روز می شود و مدیران می توانند فوراً هرگونه مغایرت را شناسایی کرده و برای اصلاح آن تلاش کنند. فناوری این انتقال بی‌درنگ داده‌ها را تسهیل می‌کند و آنها را در قالبی خاص مرتب می‌کند تا اطلاعات عملی برای مدیریت ایجاد کند.
افزودن ابعاد به کارت امتیازی: یک کارت امتیازی متوازن به هیچ یک از ویژگی های یک فرآیند اهمیت بی مورد نمی دهد. تشخیص می دهد که فرآیندهای مختلف را می توان با معیارهای مختلف اندازه گیری کرد.
به عنوان مثال، رسیدگی به شکایات باید سریع باشد، حتی اگر کمی گران باشد. از این رو اندازه گیری این فرآیند بر اساس هزینه ها، آن را به سمتی اشتباه سوق می دهد. اغلب، اندازه گیری بر اساس ترکیبی از معیارهای طراحی شده هر فرآیند و وزن های داده شده انجام می شود. به جای تعیین وزن خودسرانه، از فناوری استفاده می‌شود و از برنامه‌ریزی سلسله مراتبی تحلیلی (AHP) برای دستیابی به وزن‌های مناسب استفاده می‌شود که اطمینان حاصل می‌کند که هیچ عاملی بر هیچ عاملی تأکید نادرست نمی‌کند و تمرکز سازمان را متمایل می‌کند.
بنابراین کارت امتیازی متوازن مفهوم BPM را به سطح استراتژیک می آورد. همچنین مکانیسم خوبی برای اندازه گیری اینکه آیا بهبود فرآیند سازمان را در جهت صحیح می برد یا خیر فراهم می کند.
بدون نظر