خلاصه کتاب: عادت مربیگری-اثر مایکل بونگی استانیر

شاید حتی یک یا دو کتاب در مورد مدیریت برداشته باشید به این امید که چیزی پیدا کنید – ترفند یا مهارتی – که به شما در مدیریت بهتر افراد کمک کند. من به تجربه می توانم به شما بگویم که بیشتر آن کتاب ها مزخرف هستند. اما چند استثنا وجود دارد و در این پست می‌خواهم خلاصه‌ای از یکی از آن‌ها را به شما ارائه دهم: عادت مربیگری: کمتر بگویید، بیشتر بپرسید و راه هدایت را برای همیشه تغییر دهید (پیوند پولی) اثر Michael Bungay Stanier.

مشکل

بسیاری از مکالمات بین مدیران و افرادی که آنها را مدیریت می کنند به این صورت است:

• مدیر بیش از حد کار را انجام می دهد
• مدیر فکر می کند که می داند چه چیزی اشتباه است و چگونه آن را برطرف کند
• گفتگو از ریل خارج می شود
• مدیر برای بازگرداندن مکالمه به قلمرو سازنده مشکل زیادی دارد
• مدیر در پایان خسته است و تقریباً به اندازه ای که امیدوار بود به نتیجه نرسیده است

کوچینگ به عنوان یک سبک رهبری

کوچینگ یک سبک رهبری موثر است اما اکثر مردم نمی دانند چگونه آن را انجام دهند. مدیران برای حل مشکلات برنامه ریزی شده اند، اما حل مشکلات برای کارکنان شما عمل سالمی نیست. این باعث می شود که کارکنان شما برای مشاوره و راه حل به شما وابسته باشند و شما تبدیل به یک گلوگاه شوید . هیچ کس هرگز رشد نمی کند و عملکرد هرگز بهبود نمی یابد. وقتی این اتفاق می‌افتد، قربانی «هیولای نصیحت» شده‌اید که در درون شما پنهان شده است.

از طریق “هفت سوال اساسی”، The Coaching Habit (پیوند پولی) فیلمنامه را تغییر می دهد. شما باید در مقابل تمایل به فرو رفتن در حالت مشاوره مقاومت کنید. شما باید کارکنان خود را برای حل مشکلات خود راهنمایی کنید و این کار را به طور موثر انجام دهید. رویکرد این کتاب تنها چند دقیقه در روز طول می کشد. اما در واقع باید انجام دهید.

آشنایی با انواع مختلف کوچینگ

دو نوع کوچینگ وجود دارد:
1. کوچینگ برای عملکرد – چگونه مشکل پیش روی خود را به بهترین نحو ممکن حل کنیم. تجربه کردن مشکل

کوچینگ برای توسعه سود بیشتری می دهد.

هفت سوال ضروری

1. چه چیزی در ذهن شماست؟
2. و دیگر چه؟
3. چالش واقعی برای شما در اینجا چیست؟
4. تو از من چی میخوای؟
5. چطور می تونم کمک کنم؟
6. اگر به این بله می گویید، به چه چیزی نه می گویید؟
7. چه چیزی برای شما مفیدتر بود؟

در زیر به طور مختصر هر سوال و نحوه استفاده از آن را توضیح خواهم داد.

1- چه چیزی در ذهن شماست؟

با این سوال شروع کنید. می‌توانید پیشوند سؤال را با «از روی کنجکاوی» قرار دهید تا کمی از سنگینی آن خارج شود و پاسخ دادن به آن آسان‌تر شود.

اگر پاسخ مبهمی مانند “پروژه” دریافت کردید، می توانید با گفتن اینکه سه جنبه مختلف وجود دارد که می توانیم به آنها نگاه کنیم، از سه “P” استفاده کنید:

1. پروژه – هر گونه چالش در مورد محتوای واقعی
2. مردم – هر گونه چالش با افراد درگیر
3. الگوها – اگر راهی وجود دارد که در مسیر خود قرار بگیرید یا به بهترین شکل ممکن ظاهر نشوید

سپس می‌پرسید «از کجا می‌خواهی شروع کنی؟» مهم نیست که شخص چگونه پاسخ می دهد، شما در راه تبدیلی عمیق هستید.

2 – و چه چیز دیگری؟

برای فکر کردن برای شما زمان می‌خرد و گزینه‌هایی را ایجاد می‌کند که چیز خوبی است. همچنین مناسب تر از این است که فقط با پاسخ وارد شوید.

نکاتی برای استفاده از این سوال:

• کنجکاو بمانید، واقعی
• سوال را یک بار دیگر بپرسید (معمولاً 3 تا 5 بار جایی است که به پایان می رسید)
• موفقیت را بشناسید (موفقیت زمانی است که فرد بگوید هیچ چیز دیگری وجود ندارد)
• وقتی زمانش رسید ادامه دهید (اگر انرژی در حال کاهش است، می توانید با یک تغییر کار کنید: چیز دیگری وجود دارد؟)

نکته: پاسخ هایی را که می گیرید تصدیق کنید

به یاد داشته باشید که قبل از اینکه به «و چه چیز دیگری» بعدی بروید، پاسخ های فرد را تأیید کنید. تا به فردی که مربی می‌شود بفهمد که دارید گوش می‌دهید و تشویقش کنید که ادامه دهد.

مثال ها:

• خارق العاده. من این را دوست دارم. یکی خوب
• خوب. بله خوبه.

نکته دیگر: از ارائه مشاوره با علامت سوال خودداری کنید

وقتی پاسخی را که می‌خواهید پیشنهاد دهید دریافت کردید، ابتدا حداقل یکی از هفت سؤال ضروری را بپرسید. سپس اگر همچنان می‌خواهید پیشنهاد خود را ارائه دهید، می‌توانید آن را به‌عنوان یک «گزینه» به جای اینکه آن را به عنوان یک سؤال پنهان کنید، ارائه دهید. مردم می‌دانند که شما واقعاً سؤالی نمی‌پرسید، پس بازی نکنید. و ارائه آن به‌عنوان یک «گزینه» به جای گفتن «فکر می‌کنم باید X را انجام دهیم»، آن را بخشی از بحث می‌کند، که یک قاتل مکالمه است.

3 – چالش واقعی در اینجا برای شما چیست؟

وقتی سوال 1 را می‌پرسید (“چه چیزی در ذهن شماست؟”) می‌توانید سه پاسخ دریافت کنید که مفید نیستند. می‌توانید آنها را با «چالش واقعی برای شما چیست؟» دوباره متمرکز کنید. شما می خواهید به موضوع واقعی برسید و نه اولین چیزی که به ذهن کسی می رسد.

سه پاسخ احتمالی غیر مفید به این سوال:

1. ازدیاد چالش ها – فرد هر چیزی را که اشتباه است می گوید (اغلب یک لیست بسیار طولانی)
2. مربی گری روح – شخص از شخص یا موقعیتی ثالث شکایت می کند (اما شما نمی توانید فردی را که آنجا نیست راهنمایی کنید، بنابراین این سؤال متمرکز، فرد را به آنچه می توانید برای او انجام دهید بازگرداند)
3. انتزاعات و تعمیم ها – اگر شخص در مورد تئوری و تعمیم ها صحبت می کند، این سؤال متمرکز شما را به شخص مورد نظر و موقعیت واقعی بازگرداند. ما فیلسوف نیستیم، فقط سعی می کنیم وظایف خود را انجام دهیم.

نکات:

• اطمینان داشته باشید که این فرآیند واقعا مفید است (فردی که شما مربیگری می‌کنید هرگز چیزی یاد نمی‌گیرد اگر همیشه مستقیماً پاسخ را وارد کنید)
• به یاد داشته باشید که جایی برای مشاوره وجود دارد. ما فقط سعی می کنیم سرعت کارها را کاهش دهیم تا همه بتوانند فکر کنند و دادن پاسخ فوری به مردم دیگر تنظیمات پیش فرض شما نیست. اما گاهی اوقات کاملاً مناسب است که بلافاصله به کسی پاسخ دهید
• سوال دوم را به خاطر بسپار: “و چه چیز دیگری؟” یا “چالش واقعی برای شما در اینجا چیست؟” این سوالات به شما کمک می کند تا از سطحی ها عبور کنید
• کلمات ” برای تو ” نوعی سس جادویی است که انواع کلیات و مشکلات فرضی را از بین می برد.

نکته دیگر: به سوالاتی که با “چی” شروع می شوند بچسبید (و از سوالاتی که با “چرا” شروع می شوند خودداری کنید)

“چرا” مردم را در حالت دفاعی قرار می دهد. “چرا” داستان پس زمینه را می پرسد. اگر در تلاش برای حل مشکل نیستید، به «چرا» نیاز ندارید. هر زمان که وسوسه شدید که یک سوال «چرا» بپرسید. آن را به یک سوال «چه» فرموله کنید. به عنوان مثال، “چرا این کار را کردی؟” تبدیل می شود به “امیدوار بودید اینجا چه کاری انجام دهید؟”

4- از من چه می خواهی؟

این یک سوال قدرتمند است که به ندرت از مردم پرسیده می شود، بنابراین ممکن است پاسخی نداشته باشند. با این وجود، این یک سوال مهم است. شما ذهن خوان نیستید و نباید تصور کنید که می دانید شخصی که مربی می شود چه می خواهد.

شما باید بدون ترس این سوال را بپرسید که ممکن است نتوانید درخواست آنها را برآورده کنید. اگر بتوانید به چیزی که آنها واقعا می خواهند برسید، حداقل در حال گفتگوی معنادار هستید.

چگونه می توان بدون در اختیار گرفتن ابتکار عمل کسی کمک کرد

با این فرض شروع کنید که حداقل در برخی مواقع در حال بازی کردن نسخه های اجاره دهنده خود هستید. شما معمولاً بین یکی از نقش های مثلث درام پرش می کنید:

1. قربانی – زندگی من خیلی سخت است، زندگی من بسیار ناعادلانه است، بیچاره من. هیچی تقصیر من نیست احساس می کنم گیر افتاده ام چون هیچ قدرت و نفوذی ندارم. احساس بی مصرفی میکنم
2. آزاردهنده – احمق و احمق احاطه شده ام. تقصیر من نیست، تقصیر آنهاست. احساس می کنم گیر افتاده ام چون به کسی اعتماد ندارم. من احساس تنهایی می کنم.
3. نجات دهنده – دعوا نکن، نگران نباش. بگذار آن را بردارم و درستش کنم. تقصیر منه نه تو من احساس می کنم گیر افتاده ام زیرا نجات من کار نمی کند. احساس میکنم سرم سنگینه امدادگران هر چه بیشتر تسلیم شوند قربانیان بیشتری ایجاد می کنند.

نکته: مردم همیشه به دنبال خطر هستند

و اگر احساس خطر کنند، به جای اینکه سازنده و کارآمد باشند، به دنبال راه هایی برای دفاع از خود می گردند. به عنوان یک آخور، به نفع شماست که مردم احساس امنیت کنند تا بتوانند بهترین عملکرد خود را داشته باشند.

در اینجا چهار عاملی وجود دارد که بر احساس امنیت افراد تأثیر می گذارد (TERA):

• T – برای قبیله است – آیا شما در یک تیم هستید یا حریف هستید؟
• E – برای انتظار است – اگر بدانید چه انتظاری دارید، احساس امنیت بیشتری خواهید کرد
• R – برای رتبه است – اگر من نسبتاً قدرتمندتر از شما باشم، احساس امنیت کمتری خواهید داشت
• الف – برای استقلال است – اگر در نتیجه نظری داشته باشید، احساس امنیت بیشتری خواهید کرد

این وظیفه شما به عنوان یک مدیر است که ضریب TERA را برای شخصی که با او صحبت می کنید افزایش دهید. برای همه احزاب خوب است. شما این کار را با پرسیدن هفت سوال ضروری و به خصوص سوال “چه می خواهید” انجام می دهید. (همچنین کمک می کند که بقیه زمان ها تند نباشید.)

نکته دیگر: به سکوت عادت کنید.

با پرسیدن یکی از هفت سوال ضروری فوراً جای خالی را پر نکنید و فوراً پاسخی دریافت نکنید.

5- چگونه می توانم کمک کنم؟

شما نمی توانید از مثلث درام اجتناب کنید. اما می‌توانید یاد بگیرید که تشخیص دهید چه زمانی در آن هستید و می‌توانید با پرسیدن: « چطور می‌توانم کمک کنم؟» این سوال به دو دلیل قوی است:

1. طرف مقابل را وادار می کند تا درخواست خاصی را مطرح کند، چیزی که ممکن است قبل از درخواست شما به آن فکر نکرده باشد
2. این شما را از این فرض باز می دارد که می دانید چه چیزی اشتباه است و راه حل درست چیست

نکته: اگر کسی مستقیماً درخواست مشاوره کرد، باید در برابر اصرار برای ارائه پاسخ مستقیم مقاومت کنید، که بسیار دشوار خواهد بود.

با گفتن “این یک سوال عالی است” پاسخ دهید. من در مورد آن ایده هایی دارم که به اشتراک خواهم گذاشت. اما قبل از انجام این کار، اولین افکار شما چیست؟» و هنگامی که او پاسخ می دهد، که او اجتناب ناپذیر است، شما سر خود را تکان می دهید و درگیر و علاقه مند می شوید، و وقتی او تمام می کند می گویید: «خیلی خوب است. دیگه چه کارهایی می توانی انجام بدهی؟” سر تکان دادن بیشتر، علاقه بیشتر. سپس می گویید: «این همه خوب است. آیا چیز دیگری وجود دارد که بتوانید اینجا امتحان کنید؟”

و سپس، و تنها پس از آن، در صورت تمایل می توانید ایده خود را به ترکیب اینجا اضافه کنید. و البته، اگر مکالمه خوب پیش می‌رود، بپرسید «و چه چیز دیگری؟» تا زمانی که ایده هایش تمام شود.

هر بار که هوس کردید وارد شوید، کمک کنید و داوطلب شوید از این تکنیک استفاده کنید . و توهین واقعی در اینجا – به زمان، تلاش و نیت خوب شما – این است که گیرندگان حتی ممکن است چیزی را که می‌خواهید به آنها بدهید، نخواهند یا نیازی نداشته باشند.

6 – اگر به این موضوع بله می گویید، به چه چیزی نه می گویید؟

گفتن “بله” به چیزها آسان است، اما انجام آنها سخت است مگر اینکه چیزی را از بشقاب خود بردارید. بنابراین بخشی از «بله» گفتن این است که در حین انجام این کار به کارهایی که قرار نیست انجام دهید فکر کنید.

اشکال دیگر سوال:

• تعهد کامل به این ایده چگونه می تواند باشد؟
• “به چه چیزی “نه” خواهید گفت تا این “بله” را محکم و واقعی کنید؟

دو نوع “نه” وجود دارد که باید در نظر گرفت. نوع اول برای چیزهایی اعمال می شود که اگر به آن “بله” بگویید، به طور خودکار غیرممکن هستند. برای مثال، اگر فردا صبح به جلسه ای «بله» بگویید، نمی توانید همزمان در جلسه دیگری شرکت کنید.

نوع دوم «نه» چیزی است که اکنون برای تحقق «بله» به آن نیاز دارید. کنار گذاشتن چیزی که به آن «بله» گفتید، وقت، توجه و انرژی شما را می گیرد. پس چگونه می خواهید آن را از بین ببرید؟ برای اطمینان از موفقیت آمیز بودن «بله»، چه چیزهایی را از اولویت خارج می کنید. برای پوشاندن تمام پایه ها می توانید از مدل 3P استفاده کنید.

پروژه ها:

• چه محصولاتی را باید کنار بگذارید یا به تعویق بیندازید؟
• دیگر در چه جلساتی شرکت نخواهید کرد؟
• برای انحراف به سمت بله به چه منابعی نیاز دارید؟

مردم:

• برای مدیریت چه انتظاراتی نیاز دارید؟
• خودتان را از کدام دینامیک مثلث درام استخراج خواهید کرد؟
• اجازه خواهید داد چه روابطی پژمرده شوند؟

الگوها:

• چه عادت هایی را باید ترک کنید؟
• چه داستان های قدیمی یا جاه طلبی های قدیمی را باید به روز کنید؟
• چه باورهایی را در مورد خودتان باید رها کنید؟

نکته: چگونه وقتی نمی توانید نه بگویید؟

راز “نه” گفتن این است که تمرکز را تغییر دهید و یاد بگیرید چگونه آهسته تر “بله” بگویید . آهسته تر گفتن «بله» به معنای تمایل به کنجکاوی قبل از انجام تعهد است، به این معنی که سؤالات بیشتری بپرسید:

• چرا از من میپرسی؟
• از کی دیگه پرسیدی؟
• وقتی می گویید این فوری است، منظورتان چیست؟
• طبق چه استانداردی این باید تکمیل شود؟ تا کی؟
• اگر نمی توانستم همه این کارها را انجام دهم، اما فقط می توانستم بخشی را انجام دهم، شما از من می خواهید چه بخشی را انجام دهم؟
• چه چیزی می خواهید بشقابم را در بیاورم تا بتوانم این کار را انجام دهم؟

تمایل به کنجکاو ماندن احتمالاً یکی از چهار پاسخ را برانگیزد:

1. از پرسیدن سوالات آزاردهنده دست بردارید و به آن ادامه دهید. این بدان معنی است که یکی از مقامات تصمیم گرفته است که شما این کار را انجام دهید و از شما انتظار می رود که رعایت کنید.
2. آن شخص پاسخ های خوبی برای سوالات شما دارد، به این معنی که او به این موضوع فکر کرده است.
3. او پاسخ‌ها را ندارد اما آنها را پیدا می‌کند و به شما باز می‌گردد (یا نه).
4. او ممکن است تصمیم بگیرد که شما برای او خیلی کار دارید و از شخص دیگری بپرسد.

7- چه چیزی برای شما مفیدتر بود؟

می توانید جلسه مربیگری خود را با پرسیدن “چه چیزی برای شما مفیدتر بود؟” پایان دهید.

این سوال چهار فایده دارد:

1. بازخوردی در مورد نحوه درک طرف مقابل از مربیگری دریافت خواهید کرد
2. ممکن است این ایده را در سر دیگران بکارید که این صحبت ها برای او مفید است
3. و یک بررسی کوچک ایجاد می کنید تا به شخص کمک کنید آنچه را که در مورد آن صحبت کرده اید به خاطر بسپارد
4. جلسه مربیگری را به خوبی به پایان می رساند

نکته: مربیگری از طریق ایمیل کار می کند

هنگامی که درخواست مشاوره از طریق ایمیل دریافت می کنید، به جای نوشتن یک پاسخ بزرگ و طولانی، از بین هفت سوال ضروری مناسب ترین را انتخاب کنید و آن را بپرسید.

مثال ها:

• “وای، اینجا خیلی اتفاق می افتد. فکر می‌کنید چالش واقعی اینجا برای شما چیست؟»
• “قبل از اینکه به یک پاسخ طولانی تر بپردازم، اجازه دهید از شما بپرسم: چالش واقعی در اینجا برای شما چیست؟”

منابع اضافی

من منابع زیر را در مورد مدیریت مفید یافتم:

• Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager (لینک پولی) نوشته Michael Lopp (کتاب) توصیه های عملی از کسی که آنجا بوده و زندگی کرده است تا داستان را تعریف کند (همچنین بسیار خنده دار)
• Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders (لینک پولی) اثر L. David Marquet (کتاب) این داستان شگفت انگیز و سرگرم کننده از این است که چگونه یک فرمانده زیردریایی برای اولین بار بدترین زیردریایی را در ناوگان به دست گرفت و در 2 سال به بهترین حالت تبدیل شد. عادت مربیگری بسیاری از جزئیات نحوه چرخاندن کشتی را که کمی نازک بودند در این کتاب پر می کند.
• Google Talk: Turn the Ship Around (ویدئو) مقدمه عالی برای مفاهیم کتاب Marquet

نتیجه:

من این پست وبلاگ را نوشتم زیرا واقعاً به این کتاب نیاز داشتم. من ذاتاً یک حلال مشکل هستم و تقریباً در هر تله ای که در The Coaching Habit (لینک پولی) بحث شده است، افتاده ام. بخش‌هایی از شخصیت من که از من یک برنامه‌نویس خوب می‌سازد، از من یک رهبر/مدیر متوسط ​​می‌سازد، که انتظار دارم برای اکثر توسعه‌دهندگان نرم‌افزار صادق باشد.

من هنوز به همه چیز در عادت مربیگری (لینک پولی) مسلط نشده ام، اما دارم تلاش می کنم. و فقط دانستن این موضوع که تمایل من برای رفتن به حالت مشاوره دادن به کسی کمک نمی کند، به تنهایی مهم است. من تمایل دارم که دیگر این کار را زیاد انجام ندهم و روی بقیه آن کار خواهم کرد.

آیا این کتاب را خوانده اید یا فکر می کنید ممکن است؟ آیا کتاب مدیریت دیگری وجود دارد که به خصوص برای شما مفید بوده باشد؟ من دوست دارم نظرات شما را در نظرات بشنوم.