مدیریت تداوم کسب و کار بیشتر یک ذهنیت است تا برنامه ریزی نظری

بنیانگذار افسانه ای Infosys، NR Narayan Murthy، زمانی که از او پرسیده شد که بزرگترین چالش روزانه او چیست، پاسخ داد که تمرکز ذهن بر ذهنیت کاری است که او آگاهانه هر روز برای انجام آن تلاش می کند. این مشاهده برای همه جنبه‌های کسب‌وکار بسیار مناسب است، زیرا طرز فکر موفقیت مهم‌تر از داشتن برنامه‌های دقیق و دقیق روی کاغذ در مورد اینکه چگونه در رشته انتخابی شماره یک باشید، است. وقتی سازمان ها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص ذهنیت موفقیت را توسعه می دهند، هیچ چیز مانع دستیابی آنها به اهدافشان نمی شود. به طور مشابه، توانایی یک شرکت برای واکنش سریع و سریع به شرایط اضطراری تا حد زیادی تابعی از طرز فکر آمادگی در برابر بلایا در میان کارکنان آن است.

ما نباید بیشتر از واکنش شرکت‌ها در پی حملات 9-11 نگاه کنیم. شرکت هایی مانند گلدمن ساکس و سیتی بانک توانستند در کوتاه ترین زمان تجارت خود را از سر بگیرند در حالی که سایر شرکت ها زمان خود را برای از سرگیری فعالیت ها صرف کردند. تفاوت زمان پاسخگویی این شرکت ها در طرز فکر حاکم در بین کارکنان آن است که در مواقع اضطراری کار درست را انجام دهند.

به عنوان مثال، سیتی گروپ بسیاری از کارکنان خود را در این حملات از دست داد، اما در عرض چند روز در حالت تداوم کسب و کار قرار گرفت. این امر عمدتاً به دلیل چارچوب ذهنی کارمندان آن امکان پذیر بود که آموزش دیده بودند و برای مقابله با شرایط اضطراری آماده بودند، برخلاف سایر شرکت ها که مانند گوزن ها توسط چراغ جلوی کور شده بودند.

برای القای طرز فکر آمادگی در برابر بلایا، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان در مواقع اضطراری وحشت نکنند و در هنگام وقوع فاجعه هوشیار باشند. این تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان آموزش دیده باشند تا به شیوه ای چابک و ماهرانه در مواقع اضطراری واکنش نشان دهند. این امر به ویژه برای آن دسته از شرکت‌هایی که سیستم‌های حیاتی مانند عملیات بانکی و شبکه‌های ارتباطی 24/7 را اجرا می‌کنند بسیار مهم است. برای این شرکت ها، بلایا فرصت هایی هستند تا به مشتریان خود نشان دهند که چگونه می توانند به شرایط اضطراری پاسخ دهند و اطمینان حاصل کنند که مشتریان متضرر نمی شوند. اغلب اوقات، چابکی که شرکت‌ها با آن به مواقع اضطراری پاسخ می‌دهند، اغلب راهی است که مدیریت ارشد در آن آرامش و حضور ذهن خود را در مواقع اضطراری حفظ می‌کند.

دلیل این امر این است که طبیعت انسان این است که در مواقع اضطراری دور یک رهبر جمع شوند و اکثر ما می دانستیم که چگونه در مواقع اضطراری شخصی به سمت رئیس خانواده یا مسئول جذب می شویم. به طور مشابه، شرکت‌ها باید رهبرانی را پرورش دهند که قادر به نشان دادن رهبری فوق‌العاده در شرایط بحرانی هستند و نحوه ایستادن و شمارش این رهبران در طول بحران تعیین می‌کند که شرکت چقدر به شرایط اضطراری پاسخ می‌دهد. از این رو، نکته کلیدی در اینجا این است که شرکت ها باید رهبرانی را پرورش دهند و پرورش دهند که در مواقع اضطراری آرامش خود را نشان دهند و تمرکز خود را از دست ندهند و با انجام این کار، شرکت ها برای شرایط اضطراری برنامه ریزی می کردند که نیروی کار به این رهبر نگاه می کند و او را دنبال می کند. مانند زنبورهای اطراف ملکه بی.

در نتیجه، مانند بحران های شخصی، این حضور ذهن و حس استواری است که افراد را به سمت شرایط اضطراری می کشاند. به همین ترتیب، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که طرز فکر آمادگی در برابر بلایا در تمام سطوح سازمان و همچنین رهبرانی که قادر به نشان دادن رهبری فوق‌العاده در زمان‌های احتمالی هستند، نفوذ می‌کند.