نقطه مقابل مفهوم مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، مفهوم بهبود مستمر است. پس از جنگ جهانی دوم توسط ژاپنی ها ساخته شد. در حالی که BPR به تغییرات بنیادی متکی است، مدیریت ناب به تغییرات تدریجی کوچک متکی است. از اصطلاح ژاپنی به نام “کایزن” که به معنای پیشرفت کوچک است، نشات می گیرد.
این مفهوم بر بهبودهای کوچک متوالی متکی است تا تغییرات بزرگی را در یک دوره زمانی ایجاد کند. به جای تغییر کامل فرآیند، فقط تغییرات جزئی در فرآیند ایجاد می شود و به مرور زمان برای ارائه مزایای بزرگ جمع می شوند.
شرکت هایی مانند تویوتا و سونی با کمک این مفهوم بر بازارهای جهانی تسلط یافته اند. حتی وال مارت نیز آن را به کار گرفته است تا زنجیره تامین خود را به اندازه کافی قدرتمند کند تا EDLP (قیمت های پایین هر روز) را ارائه دهد. در اینجا چند نمونه از بهبود مستمر و نحوه کمک فناوری اطلاعات آورده شده است:
مدیریت موجودی: شرکت تویوتا متوجه شد که هزینه‌های بیش از 26 درصد در سال برای نگهداری موجودی در آن رخ می‌دهد. همه خودروسازان دیگر هم همینطور بودند. این موجودی حفظ شد زیرا هدف فرآیند بهینه سازی محلی به جای بهینه سازی کل بود. بخش موجودی در تلاش بود تا هزینه های خود را به جای هزینه های کل به حداقل برساند و همه بخش های دیگر نیز همینطور بودند. تویوتا از فناوری برای ساخت یک سیستم پیش‌بینی چشمگیر استفاده کرد. سپس زنجیره تامین خود را ساده کرد تا اطمینان حاصل شود که موجودی فقط در زمان (JIT) رسیده است. این امر تمام هزینه های ذخیره سازی، مدیریت و بهره را کاهش داد. تویوتا می تواند قیمت بهتری داشته باشد و همچنان سود بیشتری کسب کند. تویوتا از پیشرفت‌های مستمر در فرآیندهای پیش‌بینی، مدیریت موجودی و انبارداری خود برای به دست آوردن مزیت هزینه نسبت به سایرین استفاده کرد.
لجستیک: وال مارت هنگام ساخت یک سیستم ردیابی موجودی در کلاس جهانی از فرآیندها به نفع خود استفاده کرد. با ایجاد سیستم های اطلاعاتی برای به اشتراک گذاری اطلاعات با تامین کنندگان، هزینه های اداری و کمبود عرضه را کاهش داد. P&G می‌توانست ببیند چه زمانی موجودی به زیر سطح معینی رسیده است و می‌توانست آن را بدون تلاش وال مارت دوباره پر کند. استفاده از تراشه های RFID و بارکدها وال مارت را قادر ساخت تا رفتار مشتریان خود را بهتر ردیابی کند و روابط خود را با آنها توسعه دهد. بنابراین یک تغییر کوچک مانند معرفی RFID همراه با تغییرات کوچک دیگر مانند سفارش خودکار هزینه های دفتری بخش خرید را کاهش داد و همچنین کارایی را چندین برابر افزایش داد.
زنجیره تامین Push v/s Pull:در حالی که اکثر تولیدکنندگان رایانه شخصی در ایالات متحده از کاهش قیمت ها و افزایش موجودی در حال فروپاشی بودند، شرکت Dell راهی برای استفاده از فرآیندها برای تغییر وضعیت به نفع خود پیدا کرد. دل از فناوری برای فروش رایانه‌های خود استفاده می‌کرد، برخلاف فروشگاه‌های آجر و ملات که در هزینه‌های سربار صرفه‌جویی می‌کردند. اما این تنها بخش کوچکی از استراتژی است. شاهکار دل تغییر زنجیره تامین از استراتژی فشار به کشش بود. دل فقط در صورت سفارش تولید می کند. از سیستم های اطلاعاتی استفاده می کرد تا اطمینان حاصل کند که هنگام ثبت سفارش، همه تامین کنندگان آن به طور همزمان آن را دریافت می کنند. سپس آنها سفارش را آماده نگه می‌داشتند و دل تمام قطعات را مونتاژ می‌کرد و از یک خط مونتاژ با فناوری پیشرفته برای ساخت و تحویل رایانه شخصی در کمترین زمان استفاده می‌کرد. اگر دل 20 درصد تخفیف می گرفت، مشتری بدش نمی آمد 4 تا 5 روز منتظر بماند. حتی با این قیمت پایین، دل به لطف قدرت فناوری، سودهای عالی کسب می کرد
همچنین می توان از فرآیندها برای حل یک مشکل عمده به نام اثر Bullwhip در زنجیره تامین استفاده کرد. این بدان معنی است که تغییرات جزئی در تقاضا با حرکت به سمت بالا در زنجیره تامین تقویت می شود. تولید کنندگان تقاضای بیشتر را پیش بینی می کنند، بیشتر تولید می کنند و در نهایت با موجودی مازاد مواجه می شوند. این مشکل با استفاده از فرآیندهایی برای توسعه یک سیستم نظارت بر فروش زمان واقعی مهار شده است.
بدون نظر