یوش بییر یک مربی اجرایی و یکی از بنیانگذاران کوچینگ مشارکتی است. او رهبران و تیم ها را برای ایجاد مشترک فرهنگ های کاری معنادار که باعث رشد شخصی و سازمانی می شود، راهنمایی می کند. ما این فرصت را داشتیم که با یوش در مورد اهمیت همکاری و اینکه رهبران چگونه می‌توانند تیم‌ها، محیط‌ها و فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که همکاری در آنها پیشرفت کند، صحبت کنیم.

کمی در مورد سابقه خود به ما بگویید

چرا تصمیم گرفتید به دنبال مربیگری اجرایی باشید؟

من بیشتر به خاطر خوش فکری مربی اجرایی شدم تا برنامه ریزی شغلی. من که به عنوان یک فیزیکدان آموزش دیدم، به عنوان مشاور فنی و مدیریت تغییر شروع به کار کردم. به سرعت متوجه شدم که حتی پروژه‌های «آسان» به ندرت آنطور که «باید» اتفاق می‌افتند. دلیل همیشه یکی بود: پویایی انسان. که کنجکاو شد دومین عامل کلیدی در تبدیل شدن به یک مربی، تجربه من از اجرای گروه‌های متمرکز تعامل کارکنان بود که در آن (صدها بار) تأثیر باورنکردنی رهبری بزرگ همتایان را بر عملکرد، همکاری و خلاقیت دیدم. من به تعمیق تخصص خود به عنوان مشاور توسعه سازمانی ادامه دادم، اما به عنوان یک درمانگر و میانجی آموزش دیدم تا تمرکز بر نتایج و ساختار را با تاکید بر پویایی انسانی و همکاری ایجاد کنم.

برخی از مشکلات رایجی که از رهبران و مدیران امروزی می شنوید چیست؟

صرف نظر از نوع یا اندازه سازمان، هر مکانی که می بینم سعی می کند کارهای بیشتری را با کمتر در سطح پیشرفته ای از کیفیت و نوآوری انجام دهد. افرادی که ملاقات می کنم معمولا بسیار توانا و با انگیزه هستند. آنها قبلاً بهینه‌سازی‌های فرآیند زیادی را انجام داده‌اند. اکنون، این توانایی آنها برای همکاری و همسویی است که به مرز ایجاد تمایز یا مزیت رقابتی تبدیل شده است. این یک چالش متفاوت است – چالشی که بسیار بیشتر بین فردی است. این نیاز به شجاعت دارد که در مورد آنچه مردم نیاز دارند و چه چیزی کار می کند یا نیاز به توجه دارد، واقعی باشد، نه فقط به نحوه سازماندهی کار، بلکه به نحوه انجام آن با هم مربوط می شود. شجاعت و پشتکار لازم برای ایجاد فرهنگ های واقعاً مشارکتی اغلب دست کم گرفته می شود.

یک کاری را نام ببرید که شرکت ها یا تیم ها می توانند فوراً برای بهبود اثربخشی همکاری آنها انجام دهند.

در حالی که من از تمرکز بر روی ایجاد نقاط قوت قدردانی می‌کنم، اغلب بهانه‌ای برای اجتناب از گفت‌وگو در مورد اینکه چه چیزی در تیم کار نمی‌کند، چه چیزی واقعاً مانع ایجاد می‌شود و چگونه بر اساس این بینش‌ها عمل نمی‌کنیم، شده است. البته مشکل این است که چنین مکالماتی نیازمند سطوحی از اعتماد است که ممکن است وجود نداشته باشد. با این حال، من می بینم که همیشه جایی برای بحث وجود دارد، حتی زمانی که برخی از موضوعات در ابتدا تابو به نظر می رسند.

من مشتریان را تشویق می‌کنم که شروع به جستجوی زیر فرش‌هایشان کنند تا ببینند چه چیزی در آنجا جارو شده است. فهرست کردن مکالماتی که از آنها اجتناب می کنند و جایی که احساس می کنند گیر کرده اند شروع قدرتمندی است. سپس آنها باید با چیزی نه خیلی بارگذاری شده و نه خیلی بی اهمیت شروع کنند. نکته کلیدی این است که کاری متفاوت انجام دهیم، در غیر این صورت ما همان نتیجه را خواهیم گرفت. مردم این را می فهمند. اغلب، ما انجام همان کار را دو چندان می کنیم زیرا احساس امنیت بیشتری می کنیم. بنابراین گفتگو در مورد آنچه که یک محیط امن برای آزمایش ایجاد می کند – همراه با برخی الگوبرداری از رهبران – بسیار سودمند است. من بر یک اصل از روانشناسی انسان گرا ایستاده ام که به موجب آن «آگاهی شفابخش است». نامیدن یک مشکل آن چیزی که هست انرژی برای حل آن آزاد می کند. باز هم، این امر مستلزم مهارت و همدلی از سوی رهبران است.

چه چالش‌های اضافی وجود دارد وقتی که همکاری باید بین تیم‌ها یا افراد از کشورهای مختلف انجام شود؟

من بسیار با سازمان‌های غیردولتی کار می‌کنم که دفتری متشکل از 20 کارمند، نماینده 15 یا 18 فرهنگ مختلف هستند. البته در مورد مفروضات و ترجیحات فرهنگی مختلف چیزهای زیادی برای گفتن وجود دارد. من حتی آن جعبه را باز نمی کنم. اما اغلب به دو چیز ختم می شود:

1. مردم بر اساس فرضیات خود عمل می کنند بدون اینکه آنها را صریح بیان کنند.
2. افراد قصد خود را به وضوح بیان نمی کنند و تأثیر (ناخواسته) ناشی از آن بر طرف مقابل باعث ایجاد تنش و سوء تفاهم در رابطه می شود.

آنچه در هر دو مورد مفید است، ایجاد یک عادت ارتباطی است که به موجب آن سعی می‌کنم تا حد امکان پیش‌فرض‌ها و مقاصد خود را به وضوح بیان کنم – صرفاً با بیان مکرر اینها. این البته مستلزم مقداری خودآگاهی و آگاهی از نحوه تأثیر ارتباطات و رفتار من بر دیگران است. هوش هیجانی نوشدارویی نیست. اما بدون آن، همکاری بین تفاوت‌ها می‌تواند راحت‌تر از مسیر خارج شود.

نقش یک تیم یا رهبر اجرایی هنگام بروز تنش یا درگیری در گروهی که قرار است با هم همکاری کنند چیست؟

تعداد کمی از رهبران در حضور درگیری یا احساسات راحت هستند. من متوجه می شوم که هنوز اغلب این باور وجود دارد که “اگر فقط روی انجام کار تمرکز کنیم” همه چیز درست می شود. احساسات نادیده گرفته می شوند. با این حال، علوم رفتاری بارها ثابت کرده است که تصمیم گیری ما کاملاً منطقی نیست، بلکه به همان اندازه احساسی است. بنابراین توجه نکردن به واقعیت عاطفی رابطه مان به عنوان همکار، اثربخشی ما را به عنوان حلال مشکلات مشترک محدود می کند. این می تواند به همین سادگی باشد که بپرسید «من متوجه شدم که ناامید به نظر می رسید. چه چیزی در ذهن شماست؟» اکثر رهبران در “سرد کردن” تعارض آنقدر خوب هستند که درگیری سازنده کافی رخ نمی دهد. معمولاً مشکل مردم در فریاد زدن یا پرتاب صندلی نیست، بلکه گارد گرفتن است. رهبران باید بیاموزند که درگیری را “گرم کنند”،

برخی از اهداف اصلی برنامه 100 روزه اول کوچینگ مشارکتی برای رهبرانی که نقش ها یا مسئولیت های جدیدی را بر عهده می گیرند چیست؟

تمرکز برنامه مربیگری داخلی ما ساده است: به افراد کمک کنید در یک نقش جدید – اغلب در سازمان، عملکرد یا فرهنگی که برای آنها جدید است، موفق شوند. این فرصت حرفه‌ای عالی (و دلهره‌آور) وجود دارد و مربی می‌خواهد به زمین بزند. الگوی موفقیت افراد هنگام انتقال به یک نقش جدید، مانند درک ذینفعان و نیازهای آنها، تعریف اولویت های استراتژیک، ایجاد روابط کلیدی، و غیره وجود دارد. و مربی را در یک فرآیند روشن، سیستماتیک و جامع گام بر می دارد. این به مربی اجازه می دهد تا روی دنیای جدید خود و آنچه می خواهد به نقش خود بیاورد تمرکز کند.

چه نوع مهارت‌ها و ویژگی‌های رهبری در آینده نزدیک مورد تقاضا خواهند بود؟

من یک تغییر اساسی در آنچه که رهبران را موثر می کند می بینم. یکی به دلیل تغییر انتظارات نسلی است. اقتدار، احترام و مقام باید کسب شود و نمی توان آنها را صرفاً نسبت داد. بالا بردن رتبه، الهام بخش حل مسئله خلاقانه نیست. دومین تغییر مهم این است که خلق ارزش یا تمایز بیش از هر زمان دیگری بر نوآوری، خلاقیت و حل مشکلات جمعی متکی است. فرهنگی که از این ویژگی‌ها پشتیبانی می‌کند را نمی‌توان اجباری کرد، بلکه باید به دست آورد.

رهبران الگوهای اصلی هستند. اصالت، صداقت، هوش عاطفی و حس شخصی هدف آنها اهمیت دارد. مردم توجه داشته باشند. خوب بودن در کنترل و فرماندهی و داشتن تخصص زیاد در زمینه موضوع، به “میزان میز” نیاز است، اما برای برجسته شدن کافی نیست. جنبه مردمی رهبری، یا توانایی تأثیرگذاری، هدایت و همسویی بدون استفاده از قدرت، چیزی است که رهبران بزرگ را از خوب جدا می کند.