لورا بنیانگذار و مدیر عامل Transcend است که به رهبران ارشد کمک می کند تا با بهره گیری از افراد و تیم های خود، بر موانع رشد پایدار کسب و کار غلبه کنند. اخیراً، با لورا به گفتگو درباره ویژگی‌های یک رهبر «نترس» و شنیدن نظرات او در مورد مربیگری اجرایی، مدیریت تعارض و تغییر فرهنگ سازمانی نشستیم.

کمی از پیشینه خود بگویید. چرا تصمیم گرفتید که Transcend را رهبری کنید؟

با کار در شرکت های Fortune 100 و در مشاوره استراتژی، به طور مستقیم دیدم که استراتژی، سیستم های افراد و تیم ها چگونه بر اساس فرهنگ، رهبری و یکپارچه سازی استراتژی موفق می شوند یا شکست می خورند. من یک دانشمند و تاجر با آموزش، می‌خواستم با استفاده از روش‌های مبتنی بر داده و روش‌های علمی اثبات‌شده برای ایجاد افراد و سازمان‌ها، راه مؤثرتری برای سازمان‌ها ایجاد کنم تا در طول زمان عملکرد بهتری داشته باشند. هنگامی که من 15 سال پیش Transcend را راه اندازی کردم، ما شروع به کار با مشتریان ارشد اجرایی کردیم تا در برنامه ریزی تجاری، زمان و منابع آنها استراتژیک تر باشیم. و ما اکنون روی توسعه یا حمایت از فرهنگ‌های با عملکرد بالا در تمام سطوح سازمان کار می‌کنیم – با شروع از بالا.

از آنجایی که شرکت شما در مورد “محافظت از سازمان در برابر ترس” صحبت می کند، با توجه به اینکه بسیاری از مردم ترس را چیزی فراتر از کنترل خود می دانند، چگونه به این هدف دست یابید؟

ایجاد سازمانی که «مطمئن بر ترس» باشد، مستلزم شناخت تأثیری است که ترس بر زندگی ما روزانه دارد. ما در مورد خمیدن در گوشه ای از ترس زندگی خود صحبت نمی کنیم، بلکه ترس های کوچک اجتماعی و سازمانی ما را در الگوهای رفتاری که ممکن است دیگر کارساز نباشند گیر کرده است. آنها سازمان ها را از ایجاد سطوح سالم اعتماد، شفافیت، تعارض و نوآوری باز می دارند.

در واقع ترس از کنترل ما خارج است. همه ما هر روز سطحی از ترس را تجربه می کنیم و ممکن است عصبانیت و ناامیدی ناشی از یک ترس عمیق تر را نپذیریم. با این حال، همانطور که مشتریان ما سطح بیشتری از خودآگاهی را توسعه می‌دهند و مهارت‌های تفکر خود را برای شناخت و مدیریت بهتر احساسات خود تقویت می‌کنند، می‌توانند بر عاداتی که ترس درونی ایجاد می‌کند غلبه کنند و همچنین در مورد احساسات خود شفاف‌تر باشند و از تأثیر آنها آگاه باشند. بر روی سازمان

هنگامی که یک سازمان «مطمئن بر ترس» است، افراد و تیم‌ها از یکدیگر در مدیریت محتوای عاطفی تعامل و واکنش حمایت می‌کنند و در ایجاد روابطی که نتایج تجاری قدرتمندی را ارائه می‌دهند، هدفمندتر می‌شوند. این به رهبران اجازه می دهد تا استراتژیک تر، فعال تر و تمرکز بیشتری روی کسب و کار داشته باشند.

اگر کسی بخواهد به شما بگوید: «در هنگام مدیریت یک تیم یا شرکت صحبت کردن در مورد «نترس بودن» آسان است، اما این کار تأثیر زیادی در کاهش پیامدهای واقعی شکست در دنیای شرکت‌ها ندارد، چگونه ممکن است پاسخ دادن؟

اخیراً، “شکست” به عنوان یک منبع یادگیری و رشد به یک کلمه مورد علاقه در جامعه تجاری تبدیل شده است. ما می دانیم که عواقب واقعی برای شکست کسب و کار وجود دارد. ما همچنین می دانیم که علم در مورد اینکه چگونه ترس بر توانایی ما برای ایجاد موفقیت تأثیر می گذارد واضح است و ترس از شکست توانایی ما را برای فکر کردن، نوآوری و همکاری محدود می کند و در واقع شانس شکست ما را در هر کاری افزایش می دهد. با غلبه بر ترس، می‌توانیم راه‌های بیشتری برای ایجاد موفقیت در کسب‌وکار شناسایی کنیم و احتمال موفقیت خود را افزایش دهیم.

ترس حالت استرس ایجاد می کند و اغلب بر ما غلبه می کند. سطح جادویی استرس برای ایجاد تمرکز و حالت تمرکز و بهره وری شدید به نام “جریان” توسط هیجان و بینش برای آنچه می توانید ایجاد کنید ایجاد می شود – و برای برخی افراد، کمی انگیزه رقابتی. ترس بیش از حد استرس ایجاد می کند و ما را به سمت غرق شدن، کاهش خلاقیت و تمرکز و احتمال شکست بیشتر سوق می دهد. بنابراین بهترین راه برای بهبود نسبت موفقیت حذف ترس از معادله است.

به عنوان یک رهبر، اولین قدم برای تغییر فرهنگ یک تیم یا سازمان به آنچه می خواهید باشد چیست؟

برای اینکه یک رهبر فرهنگ یک سازمان را تغییر دهد، باید بتواند به وضوح آنچه را که می‌خواهد ببیند و چرا برای سازمان و آینده آن مهم است، بیان کند. ما با رهبران کار می کنیم تا ارزش های اصلی را شناسایی کرده و سپس آنها را بر اساس رفتارهای خاص توصیف کنیم. ما در مورد فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌ها فکر می‌کنیم که توسط مصنوعات، آیین‌ها و افسانه‌ها پشتیبانی می‌شوند که ارزش‌ها را تقویت می‌کنند و آن‌ها را به صورت روزانه زنده می‌کنند.

دومین چیزی که یک رهبر باید بررسی کند، رفتارهای شخصی خود و ارشدترین اعضای تیم است. آیا آن‌ها فرهنگ را آن‌طور که می‌خواهند ببینند زندگی می‌کنند، یا فرهنگ به‌عنوان چیزی که ما از «آن‌ها» می‌خواهیم تلقی می‌شود – یعنی سایر کارمندان؟ مردم آشکارسازهای بسیار خوبی برای ناسازگاری هستند، و همیشه به آنچه شما انجام می دهید، پیش فرض خواهند بود، نه به آنچه می گویید. ما معتقدیم که “فرهنگ هر سازمانی با بدترین رفتاری که رهبر مایل به تحمل آن است شکل می گیرد” (گرونرت و ویتاکر) و این کار با ارشدترین تیم شروع می شود. ابتدا درباره فرهنگ صحبت کنید، رفتارها را شناسایی کنید و آنها را در بالاترین سطح مدیریتی تمرین کنید.

برخی از موانع یا چالش‌های رایج مرتبط با رهبری که این روزها با هزاره‌ها مواجه هستند، کدامند؟

برخی از چالش‌برانگیزترین مسائلی که رهبران در هر سنی با آن روبرو هستند، سرعت سریع تغییراتی است که در اقتصاد، صنایع و فناوری‌های خود مشاهده می‌کنیم که بر هر جنبه‌ای از سازمان‌های ما تأثیر می‌گذارد. بیشتر هزاره‌ها تا حدودی به این سرعت تغییر واکنش نشان می‌دهند، زیرا در طول زندگی‌شان با سرعت بیشتری از تغییر زندگی کرده‌اند و انتظارات کمتری از ثبات و ثبات نسبت به کارمندان مسن‌تر دارند، زیرا مشاهده می‌کنند که والدین خود با وجود وفاداری به کارفرما، اخراج‌ها را تجربه می‌کنند. هزاره ها انتظارات متفاوتی از سازمان ها و همچنین نحوه مشارکت و انتظاراتشان از این شرکت ها ایجاد کرده اند.

آنها طبیعتاً بیشتر خودگردان هستند و از همان اولین کارشان به مسیر شغلی خود فکر می کنند. آنها به دنبال رهبرانی هستند که الهام بخش و برانگیخته شوند – یعنی مدیریت کمتر و رهبری بیشتر. این یک چالش واقعی برای رهبران مسن‌تری ایجاد می‌کند که این سطح از راهنمایی، بازخورد و الهام را دریافت نکرده‌اند و اغلب از نحوه ارائه آن یا حتی مناسب بودن آن مطمئن نیستند. ما همچنین به رهبران هشدار می‌دهیم که از این تعمیم‌های نسلی با دقت استفاده کنند، زیرا تنوع فردی بسیار بیشتر از آن چیزی است که یک کلیشه نسلی نشان می‌دهد. برخی از مهم‌ترین ارزش‌ها برای نسل هزاره برای کارگران مسن‌تر نیز مهم هستند، بنابراین یادگیری پذیرش میل آنها برای هدف، همکاری و مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری تأثیر مثبتی فراتر از هزاره‌ها در نیروی کار خواهد داشت.

برای هزاره هایی که برای بهبود رهبری خود تلاش می کنند، نیاز به تمرکز بر توسعه خودآگاهی بیشتر و مهارت های ارتباطی سطح بالا برای درخواست و دریافت بازخورد، ادغام در فرهنگ کاری جدید، و گفتگوی شفاف با مدیرشان وجود دارد. در مورد اهداف بلند مدت و درخواست های راهنمایی. سازمان به عنوان یک کل می تواند از یکپارچه سازی شفافیت، همکاری و توسعه بیشتر برای همه بهره مند شود و نسل هزاره می تواند کاتالیزور این تغییر در آگاهی و تمرکز باشد.

وقتی صحبت از مدیریت تعارض به میان می آید، بسیاری از رهبران و مدیران شرکت ها تمایل دارند چه کارهایی را اشتباه انجام دهند؟

رایج ترین چالشی که در مورد تعارض می بینیم اجتناب از تعارض است. رهبران در سطوحی از این می ترسند که پرداختن به تعارض به شیوه ای سالم امکان پذیر نباشد و با آشکار ساختن آن، تعارض بدتر شود. بسیاری حتی گفتگوهای درگیری را تجربه کرده اند که تشدید شده و حل نشده است. تعارضی که نادیده گرفته می‌شود یا مدفون می‌شود، درگیری است که رشد می‌کند و خود را از راه‌های دیگر می‌شناساند، به سیاست‌های ناکارآمد و فقدان همکاری و اعتماد کمک می‌کند، و منجر به جدایی افراد متاثر از درگیری می‌شود.

رهبر راه بهتری برای درگیر شدن در تعارض نمی‌داند، بنابراین از آن اجتناب می‌کنند و امیدوارند که مهم نباشد یا خودش به نتیجه برسد. تعارض می تواند احساسی شود، و احساسات آشفته هستند. و بیشتر رهبران از برخورد با احساسات ناراحت هستند و رویکرد “عقلانی” را ترجیح می دهند. با اعتراف نکردن احساسات و مکان دادن به آن، از قضا احساسات به مرور زمان شدیدتر می شوند و مشکلات بیشتری برای آن تیم ایجاد می کنند.

یک مدیرعامل یا مدیران عالی رتبه چه چیزی می تواند از کوچینگ اجرایی به دست بیاورد؟

مدیران ارشد به شدت مشغول هستند و استرس را از منابع مختلفی از جمله رقبا، همکاران، سهامداران، رئیس، رسانه ها و گزارش های مستقیم آنها تجربه می کنند. فقط همگام شدن با کار و تمرکز بر مهمترین اهداف می تواند خسته کننده باشد. در عین حال، آن مدیران اغلب تعداد محدودی از افراد را دارند که می توانند واقعاً نگرانی های خود را با آنها در میان بگذارند. اعضای خانواده از شنیدن در مورد آن خسته می شوند و بیشتر روز خود را با افرادی می گذرانند که در نتیجه سهیم هستند و ممکن است برخی از دستور کارها را به گفتگو بیاورند.

کوچینگ اجرایی به این رهبران مکانی امن می‌دهد تا نگرانی‌ها، ترس‌ها و ناامیدی‌های خود را بدون قضاوت یا عواقب تخلیه کنند، و یک مشاور قابل اعتماد که می‌تواند به آنها کمک کند اولویت‌ها و دیدگاه‌ها را مرتب کنند تا به پیشرفت خود در نقشی که دارند ادامه دهند. رهبران بزرگ هرگز از پیشرفت دست نمی کشند، و یک مربی اجرایی که می تواند آینه ای به سمت مدیرعامل نگه دارد و به آنها کمک کند تا ببینند چگونه ممکن است استراتژیک تر، الهام بخش تر یا رهبر بهتری باشند، ابزاری قدرتمند برای پیشبرد سازمان با دادن یک پیشنهاد به رهبر است. تقویت همچنین به آن مدیر کمک می کند تا استرس خود را بهتر مدیریت کند و بر کسب و کار و سازمان تمرکز کند.

با نگاهی به آینده، ویژگی ها و ویژگی های اصلی یک رهبر شرکتی موفق و نترس چه خواهد بود؟

رهبران شرکتی موفق و بی باک به طور فزاینده ای با توانایی آنها در ارائه نتایج سال به سال و توسعه سازمانی که رشد می کند مورد قضاوت قرار می گیرند. این امر ناشی از سطح بیشتری از خودآگاهی و توانایی ایجاد روابط مشترک قوی در داخل و خارج سازمان است. و همچنین توسعه مؤثر دیگران از طریق بازخورد، مربیگری و مهارتهای مربیگری و توانایی همسو کردن سازمان با استراتژی تعالی اجرایی. این مهارت‌ها به رهبر اجازه می‌دهد تا انعطاف‌پذیری تغییر را در سازمان‌های خود توسعه دهد و به حفظ و توسعه استعدادهای مورد نیاز برای رقابت کمک کند.