کریس بسویک در سطح جهانی به عنوان یک رهبر فکری در زمینه استراتژی نوآوری، رهبری و فرهنگ شناخته شده است و یکی از نویسندگان کتاب ایجاد فرهنگ نوآوری است. اخیراً با کریس به گفتگو در مورد فرآیند پیچیده و در عین حال مهم تعهد به، ایجاد فرهنگ و ارائه نوآوری سازمانی پرداختیم.

چرا اینقدر به نوآوری سازمانی علاقه دارید؟

من بیش از یک دهه را در صنعت طراحی و خلاق گذرانده‌ام و اعتقاد مطلق دارم که تفکر طراحی، که اساساً زیربنای نوآوری است، می‌تواند سازمان‌ها را به جلو سوق دهد و آنها را واقعاً استثنایی کند. وقتی روش برخورد طراحان با مشکلات را در سازمان‌های سنتی معرفی می‌کنیم، اساساً نحوه برخورد آنها با «چگونگی» انجام کارها تغییر می‌کند. این امر باعث پرسش و همدلی عمیق‌تر می‌شود و درک درستی از مشتریان، مشکلات، فرصت‌ها، خواسته‌ها، نیازها و غیره ایجاد می‌کند. وقتی بتوانیم به سازمان‌ها کمک کنیم که به این شکل رفتار کنند، اتفاقات باورنکردنی رخ می‌دهد.

اگر یک رهبر شرکتی به شما بگوید، «من نگران تقویت نوآوری در سراسر شرکتم نیستم. من یک بخش تحقیق و توسعه برای آن دارم، چگونه ممکن است پاسخ دهید؟ من فکر می کنم اولین پاسخ به این سوال این است که حداقل با یک عنصر همدلی برای دیدگاه آن رهبر شروع کنیم. آسان است که مستقیماً با عبارت معمول “اما اگر نوآوری نکنید، خواهید مرد!” لفاظی، اما آنها ممکن است تجارتی را اداره کنند که در آن این نوع رویکرد سیلو بهترین رویکرد در زمینه کاری است که در حال حاضر انجام می دهند.

با این حال، تصویر بزرگ‌تر همیشه تصویری است که در آن به نوآوری به‌عنوان «ترکیبی» از فعالیت‌ها نگاه می‌کنیم. رویکرد تحقیق و توسعه برای نوآوری همیشه بر توسعه محصول جدید متمرکز خواهد بود، زیرا این کارکرد آن بخش است. علاوه بر این، تیم تحقیق و توسعه بر کارایی عملیات، بازاریابی، تجربه مشتری یا مدل‌های کسب‌وکار متمرکز نخواهد بود، بنابراین نکته کلیدی این است که رهبران متوجه شوند که نوآوری بر تمام بخش‌های کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد – به طوری که نوآوری در همه جا و هر روز اتفاق می‌افتد.

“بلوغ نوآوری” چیست و چگونه بر نحوه عملکرد شرکت ها تأثیر می گذارد؟

بلوغ نوآوری راهی برای توصیف (و مهمتر از آن، سنجش) قابلیت، رویکرد و فرهنگ فعلی یک سازمان در زمینه نوآوری است. من چندین ارزیابی بلوغ نوآوری را برای شرکت‌های مختلف در سرتاسر جهان ساخته‌ام، و اصلی‌ترین چیزی که به پیشبرد آن کمک می‌کند، درک این موضوع است که چه چیزی مانع نوآوری در هر زمان می‌شود. این ارزیابی‌ها همچنین به ایجاد چارچوبی برای تغییری که نوآوری به آن نیاز دارد کمک می‌کند و معمولاً حول سطوح بلوغ تعریف‌شده ساختار می‌یابد. یک مثال عالی از ساختار بلوغ نوآوری معمولی چهار مرحله بلوغ را مشخص می کند: مبتدی، شاگرد، حرفه ای و رهبر نوآوری.

زمانی که بتوانید دیدگاه‌های جزئی در مورد کارهایی که رهبران برای هدایت نوآوری انجام می‌دهند یا انجام نمی‌دهند را درک کنید، یا اینکه آیا مدیران میانی منابع و محیط مناسبی را برای نوآوری فراهم می‌کنند یا اینکه ارتباطات و درک پیرامون نوآوری در سطح مناسبی در سازمان است. ، سپس می توانید مداخلاتی برای حذف آن موانع نوآوری و افزایش مؤلفه هایی که نوآوری را امکان پذیر می کند ایجاد کنید.

چگونه می‌توانید رهبران یک شرکت یا سازمان ده‌ها ساله را متقاعد کنید که اگر بخواهند موفقیت مداوم را تجربه کنند، نوآوری بهبود یافته حیاتی است؟

من فکر می‌کنم اکثر رهبران اکنون تشخیص می‌دهند که قابلیت نوآوری بسیار مهم است، بنابراین سخت‌کوشی برای متقاعد کردن آن‌ها مبنی بر اینکه باید به ایجاد نوآوری به‌عنوان یک قابلیت اصلی نگاه کنند، به همان اندازه که همین چند سال پیش بود رایج نیست. نظرسنجی‌ها و گزارش‌های سالانه متعددی که هر ساله توسط برخی از مشاوران برجسته جهان انجام می‌شود، نشان می‌دهد که تیم‌های ارشد و مدیران عامل، نوآوری را در چند الزام استراتژیک برتر قرار می‌دهند، بنابراین دلیل تغییر به خوبی درک شده است.

طرف دیگر آن این است که اگر من مجبور باشم خیلی سخت کار کنم تا یک تیم ارشد را متقاعد کنم که قابلیت نوآوری چیزی است که باید به آن نگاه کنند، احتمالاً سازمانی نیستند که آماده باشند کسی مثل من به آنها کمک کنم. هنگامی که از نوآوری به عنوان یک نتیجه از “چه چیزی” و مهمتر از آن “چگونه” یک سازمان کارها را انجام می دهد صحبت می کنیم، نیاز به رهبری قوی و شجاعانه دارد. این “رهبری نوآوری” مستلزم همسویی در آن سطح در مورد آنچه برای پیشبرد سازمان به سمت آینده است، نیاز دارد.

در اکثر شرکت‌های امروزی، مشکل بزرگ‌تر کدام است: فقدان تفکر نوآورانه در بالاترین سطوح مدیریتی، یا ناتوانی در شناسایی یا کشف ایده‌های نوآورانه ایجاد شده توسط کارکنان خط مقدم یا مدیران میانی؟ من فکر نمی‌کنم که این فقدان «تفکر نوآورانه» در سطح ارشد، به همان اندازه عدم درک نوآوری و آنچه در سطح ارشد انجام می‌شود، باشد. در هسته خود، نوآوری تنها زمانی اتفاق می افتد که افراد کافی در یک سازمان تمایل به حل مشکلات و تغییر همه چیز برای آینده بهتر داشته باشند. با این حال، بسیاری از کسب و کارها هنوز خیلی مشتاق هستند که خود را مبتکر بدانند. اما شما نمی توانید به سادگی این کیفیت را اعلام کنید. گذاشتن تاج روی سر من را پادشاه انگلیس نمی کند، و همین امر در مورد اظهار اینکه “ما مبتکر هستیم” یا به همین شکل است.“ما نوآورانه ترین محصول را در بازار داریم.” واقعیت این است که فقط مشتریان می توانند یک سازمان را نوآورانه به عنوان محصول جانبی کاری که انجام می دهند و چگونه انجام می دهند برچسب بزنند.

این بدان معناست که نوآوری در واقع نتیجه بسیاری از عناصر مانند رفتار، عادت، بینش، همکاری، خلاقیت و غیره است. به عنوان یک طراح سابق، من به خوبی از مواردی مانند تفکر طراحی، کارآفرینی، همدلی و مشتری مداری استفاده کردم و اکنون متوجه شده‌ام که تقریباً هر حوزه تجاری از این ابزارها برای ارائه واقعی استفاده می‌کند. راه حل های مختلف – و به نوبه خود منجر به نوآوری و شکل دادن به آینده می شود.

این جمله را تمام کنید: «اگر می‌خواهید یک فرهنگ نوآوری در سطح شرکت ایجاد کنید، مهم‌ترین اقدامی که باید انجام دهید این است…»

ساده… یک نقشه راه نوآوری بسازید! از آنجایی که نوآوری محصول جانبی ایجاد یک سازمان شگفت‌انگیز است، به این معنی است که در مورد مردم است و فرهنگ بسیار مهم است. این همچنین به این معنی است که قرار دادن چیزهای مناسب و تغییر رفتارها، اعمال، قابلیت ها و طرز فکرها زمان می برد. همچنین بسیار مهم است که از روز اول با تصویری واضح از آنچه که آن سفر در ارتباط با استراتژی شرکت موجود است شروع کنید. سازمان‌های بسیار زیادی را دیده‌ام که مستقیماً به سمت «نوآوری» می‌روند، بدون اینکه هیچ استراتژی روشن، نقشه راه برای تغییر، یا درک رهبری در مورد اینکه چه چیزی و چگونه نوآوری را هدایت کنند. رویکرد من با مدیران عامل و رهبران ارشد حول سه فعالیت اصلی است: ایجاد یک استراتژی نوآوری، فعال کردن رهبران نوآوری، و سپس (و تنها پس از آن) شروع به تعبیه فرهنگ نوآوری در سراسر سازمان.

چه توصیه ای می توانید برای رهبران سازمان داشته باشید تا به آنها کمک کنید تا کارکنان و مدیران میانی مستحکم، سفت و سخت و/یا تنگ نظر را در مورد ارزش نوآوری متقاعد کنند؟

یکی از موارد کلیدی که بیشتر رهبران باید به آن توجه کنند این است که مدیران میانی در بیشتر سازمان‌ها همان‌هایی هستند که من آن‌ها را «دروازه‌بانان نوآوری» می‌نامم. برای بسیاری، رهبری ممکن است از بالا به پایین باشد، و ارائه نوآوری ممکن است از پایین به بالا باشد. اما من فکر می‌کنم ساختن فرهنگ نوآوری «میانگین» است، یعنی در لایه مدیریت میانی انجام می‌شود، بنابراین آن را در تمام سطوح بالا و پایین پخش می‌کند. من فکر می کنم اینجاست که نوآوری یا پرواز می کند یا می میرد. وقتی به مدیران میانی نشان می‌دهید که چگونه نوآوری می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا وظایف خود را بهتر انجام دهند، نه تنها آن را در کار خود می‌پذیرند، بلکه ارزش آن را در کسب‌وکار بالا و پایین بشارت می‌دهند.

واقعیت این است که با توجه به انتخاب، اکثر کارمندان دوست دارند فرصتی را برای انجام کارها به گونه ای متفاوت، خلاق بودن و (مهمتر از همه) حل مشکلاتی که هر روز می بینند و با آن مواجه می شوند، به ویژه برای مشتریان، درگیر کنند. چالش این است که افرادی که مدیران میانی را مدیریت می‌کنند، معمولاً بیشترین فشار را دارند تا آن کارمندان را وادار کنند تا اهداف اصلی کسب و کار روزانه خود را برآورده کنند. با این حال، مدیران میانی نیز معمولاً لایه‌ای هستند که رهبران باتوم نوآوری را به آن‌ها منتقل می‌کنند. واقعیت این است که مدیران میانی درک منحصر به فردی از استراتژی شرکت، عملیات روزمره و رابطه بین دو طرف کسب و کار دارند: رهبران و کارکنان. علاوه بر این، آنها کسانی هستند که برای ارائه نتایجی که تأثیر مثبتی بر مشتری و ترازنامه دارد، بیشترین فشار را دارند.

از آنجایی که بسیاری از شرکت‌ها به نیاز به نوآوری اذعان دارند، ویژگی‌ها و ویژگی‌های کسانی که واقعاً به این هدف دست می‌یابند و در آینده موفق می‌شوند چیست؟

یکی از چالش‌های خاص نوآوری، جدید بودن نسبی آن است، به‌ویژه برای مشاغلی که به آن نیاز دارند و می‌خواهند از آن استقبال کنند. وقتی در مورد ایجاد فرهنگ نوآوری صحبت می کنیم، هنوز شکاف بزرگی در درک معنای آن وجود دارد. این با پرورش فرهنگ انطباق یا فرهنگ تجربه مشتری بسیار متفاوت است. این اهداف استراتژیک بسیار شناخته شده هستند. اما وقتی نوآوری به میان می‌آید، تعداد کمی از مردم می‌دانند که چگونه آن را برای سازمان خود تعریف کنند، چه رسد به اینکه آن را دموکراتیزه کنند و از آن در سراسر سازمان استفاده کنند.

با این حال، وقتی به سازمان‌هایی می‌بینیم که نوآوری را به‌عنوان یک قابلیت فرهنگی پذیرفته‌اند و چیزهای واقعاً شگفت‌انگیزی را برای مشتریان ارائه می‌کنند، این است که آن‌ها نه آنقدر درک کرده‌اند که چه چیزی را باید بیاموزند، بلکه درک کرده‌اند که چه چیزی را باید بیاموزند . و با توجه به تجربه من، بیشترین نسبت عدم یادگیری در تیم های ارشد انجام می شود. اغلب اوقات، این رفتارهای اصلی هستند که به طور ناخودآگاه در کار روزمره آنها گنجانده می شوند و در نهایت مهمترین موانع برای نوآوری هستند.

شرکت‌های پیشتاز نوآوری متوجه شده‌اند که روش‌های سنتی انجام کسب‌وکار، نوآوری را مسدود می‌کند و فقط برای محیط‌زیست کار نمی‌کند، سازمان‌ها اکنون باید در آن رقابت کنند. برای اطمینان از اینکه این اشتباهات به نسل آینده رهبران منتقل نمی‌شود، من کار کرده‌ام. با تعداد زیادی از مدیران عامل، تیم های رهبری و مدیران منابع انسانی برای طراحی مجدد برنامه های توسعه رهبری خود حول محور رفتارهای اصلی نوآوری. متأسفانه، هیچ رویکرد یکسانی برای همه اینها وجود ندارد، بنابراین مسیر نوآوری از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت خواهد بود. اما اگر مدیران عامل و تیم‌های ارشد از تصمیم‌گیری خارج نشوند و عملاً برای شروع ساختن یک رویکرد استراتژیک برای نوآوری اقدام کنند، بهتر است آنها را آماده تماشا کنند که رقبای تحت رهبری نوآوری، آینده را شکل می‌دهند.