اخیراً از لیز وایزمن، نویسنده پرفروش کتاب تازه کار اسمارتز پرسیدیم: چرا یادگیری بر دانستن در بازی جدید کار و ضریب‌ها: چگونه بهترین رهبران همه را باهوش‌تر می‌کنند، درباره فلسفه رهبری‌اش پرسیدیم. وی با بیان اینکه وظیفه رهبر تمرکز بر توانایی سازمان و تعیین چالش است، افزود: بهترین رهبران با ایجاد محیطی که افراد بتوانند به طور کامل مشارکت کنند و با به چالش کشیدن آنها به شیوه‌هایی که افراد و افراد خود را به چالش می‌کشند، بهترین‌ها را در دیگران به نمایش می‌گذارند. سازمان رشد می کند.

“یک رهبر بد به مردم می گوید که چه کاری انجام دهند. یک رهبر خوب سوالاتی می پرسد و به افرادش اجازه می دهد تا پاسخ ها را بیابند. یک رهبر بزرگ سوالاتی را می پرسد که هوش تیمش را روی مشکلات درست متمرکز می کند. رئیس گروه وایزمن ، که رهبری معلمان را به مدیران اجرایی و رهبران نوظهور در سراسر جهان آموزش می دهد، اخیراً با ما تماس گرفت تا بینش خود را در مورد آنچه برای یک رهبر عالی در تجارت امروز لازم است ارائه دهد. این چیزی است که او باید بگوید:

شما چند کتاب نوشته اید که در آن از رهبران به عنوان چند برابر صحبت می کنید. ضریب چیست؟

چند برابر کننده ها رهبرانی هستند که از هوش خود برای تقویت هوش و قابلیت های افراد اطراف خود استفاده می کنند. وقتی این رهبران وارد اتاقی می‌شوند، لامپ‌ها بالای سر مردم می‌روند، ایده‌ها جاری می‌شوند و مشکلات حل می‌شوند. اینها رهبرانی هستند که به کارمندان الهام می‌دهند تا خود را تقویت کنند و از دیگران بیشتر بهره ببرند.

چگونه ضرایب با رهبران دیگر متفاوت است؟

در هسته، ضریب فزاینده ها بر این باورند که “مردم باهوش هستند و متوجه خواهند شد.” کاهنده ها با این فرض کار می کنند که “مردم بدون من متوجه نمی شوند.”

بزرگترین درس های رهبری که در طول حرفه خود باید یاد بگیرید چیست؟

درس 1: آنچه باید انجام شود را انجام دهید، نه آنچه را که می خواهید انجام دهید

زمانی که من یک حرفه ای جدید بودم که در اوراکل کار می کردم، باب شیور، معاون من، راهنمایی هایی به من داد که شغل من را شکل داده است. من به انتقال داخلی فکر می کردم و برای شغلی در بخش باب مصاحبه می کردم. من نوع کاری را که می‌خواستم انجام دهم و آنچه را که امیدوارم در آن کار انجام دهم، توضیح دادم. باب به من اطمینان داد که قصد من واقعاً شایسته است، اما اگر بزرگترین چالش رئیسم را بفهمم و به او کمک کنم آن را حل کند، برای او و شرکت بسیار مفیدتر خواهد بود. من فکرم را از آنچه می خواستم و به سمت آنچه که تجارت فوری به آن نیاز داشت تغییر جهت داد. در حالی که کار اولیه اشتیاق واقعی من نبود، از صمیم قلب وارد کار شدم. فکر می کنم به عنوان فردی که استراتژی را درک کرده و مهم ترین کارها را انجام داده است، شهرت پیدا کرده ام. این به نوبه خود فرصت های شغلی زیادی را برای انجام کارهایی که من واقعاً دوست دارم باز کرد.

درس 2: دیگر به شما مربوط نیست

در برخی موارد، هر مدیر جدید باید بفهمد که دیگر به آنها مربوط نیست. من این درس را به سختی یاد گرفتم. من با دو نقص مهم به اولین شغل مدیریتی ام پرتاب شدم. یکی، من جوان بودم (25 ساله) و هنوز مطمئن نیستم که به عنوان یک حرفه ای چه کسی هستم. دوم، من یک انجام دهنده هستم – یک نوع اجباری مولد که در حذف کارها از لیست کارهایش به شدت مست کننده می شود. اما انجام دهندگان بزرگ لزوماً رهبران بزرگی نمی شوند.

بحران من شش ماه بعد از کار جدیدم رخ داد. ساعت 7:30 بعدازظهر بود که پشت میزم در برج دفتر اصلی اوراکل نشستم. سالن ها تاریک بود و همه کارکنان من برای شب به خانه رفته بودند. من هنوز مشغول بستن “کارهایم” برای آن روز بودم، که بسیاری از آنها در طول روز کاری ظاهر شده بودند، زیرا بحران های کوچک یکی پس از دیگری روی میز من فرود می آمد. تعجب کردم: چرا هنوز این همه کار را انجام می دهم؟ تفویض کرده ام چرا همه چیز به من برمی گردد؟

من به خاطر انجام ندادن وظایف تیمم عصبانی شدم. سپس، تنها در یک دفتر تاریک، من این را داشتم: من کارم را انجام نمی‌دادم . مسئولیت مدیریت کار بر عهده من بود نه انجام کار. وظیفه من این بود که کار را به تیمم منتقل کنم و آن را در آنجا نگه دارم. این یک ایده ساده شرم آور است. اما به‌عنوان مدیری که به تازگی ارتقا یافته بود، شگفت‌انگیز بود.

چند هفته بعد، رئیسم این درک را با گفتن به من مشخص کرد: «من واقعاً برایم مهم نیست که شما چه کار می کنید. شما می توانید تمام روز پشت میز خود بنشینید و رمان بخوانید. تنها چیزی که مهم است این است که تیم شما چه کاری انجام می دهد.” متوجه شدم که باید تمرکزم را به سمت بیرون معطوف کنم و دیگران را قادر سازم تا بهترین کار را انجام دهند. به جای اینکه یک الگو باشم، نیاز داشتم که برای تیمم نقشی چندبرابر داشته باشم، جرقه ایده های خوب و دامن زدن به اقدامات هوشمندانه در دیگران. این یک کار سخت تر است، اما نقشی بسیار تاثیرگذارتر.

درس 3: به عنوان رهبر، ما اغلب زمانی بیشترین آسیب را وارد می کنیم که بهترین نیت را داشته باشیم

از آنجایی که من تأثیراتی را که مدیران بر افرادی که رهبری می‌کنند مطالعه کرده‌ام، از دیدن این که بسیاری از رهبران به سادگی از تأثیر محدودکننده‌ای که بر دیگران می‌گذارند، به‌ویژه روشی که ایده‌های خودشان باعث از بین رفتن ایده‌ها در دیگران می‌شود، بی‌اطلاع بوده‌ام متعجب شده‌ام. . هدف آنها با تأثیر آنها متفاوت بود. بسیاری از این رهبران سال‌ها به دلیل شایستگی فکری‌شان مورد ستایش قرار گرفته‌اند، به مدیریت ارتقا یافته‌اند – و بنابراین تصور می‌کنند که قرار است همه پاسخ‌ها را داشته باشند.

برای مثال، چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک مدیر در ایده‌ها خیلی سریع و در انجام عمل خیلی سریع عمل می‌کند؟ یا خیلی حمایت کننده و کمک کننده است؟ یا فقط مشتاق یا خوشبین؟ مطمئناً اینها فضایل شخصیتی هستند مانند آنچه در مدرسه یا کلیسا تدریس می شود. در واقع چنین هستند، اما بسیاری از شیوه‌های مدیریتی محبوب می‌توانند ما را به طور نامحسوس، اما مطمئناً به سمت پایین‌تر شدن شیب نرم و تبدیل شدن به چیزی که من آن را کاهش‌دهنده تصادفی می‌نامم، هدایت کنند.

تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ، کسی که استعداد دیگران را چند برابر می کند، مستلزم این است که درک کنیم که چگونه اصیل ترین نیات ما می تواند تأثیر کاهشی داشته باشد، گاهی اوقات عمیقاً. در حالی که رهبران رهبری خود را از دریچه نیت خوب خود می بینند، کارکنان آنها همان رفتار را فقط با عواقب آن درک می کنند – عواقبی که بر آنها و همکارانشان خواهد داشت.

تحقیقات امروزی در مورد اینکه چه چیزی یک رهبر خوب را می سازد چه می گوید؟

همه ما می توانیم تغییر محیط کار را احساس کنیم. به جای اینکه هر روز به یک محل کار برویم، در یک “محیط کاری” عمل می کنیم که مشخصه آن حجم وسیعی از اطلاعات است که دائماً در تلاش برای پردازش آنها هستیم. چرخه های ما سریعتر می چرخند. ما می توانیم بیشتر کار کنیم و کارهای بیشتری انجام دهیم، و همه چیز به سرعت تغییر می کند که بسیاری از رهبران دو بار با یک مشکل مواجه نمی شوند. چرخه‌های نوآوری نیز سریع‌تر می‌چرخند، به این معنی که منسوخ شدن در حال افزایش است. چیزهایی که می دانیم درست هستند، برای مدت طولانی درست نمی مانند.

اکثر رهبران اکنون در محیطی بسیار پیچیده‌تر از محیطی کار می‌کنند که یاد گرفتند. تلاش برای تسلط بر این اشباع اطلاعات بی فایده خواهد بود زیرا این دانش ثابت نیست. اگر در زمینه علم یا فناوری کار می کنید، فقط 15 درصد از آنچه در حال حاضر می دانید تا پنج سال آینده مرتبط خواهد بود. همانطور که سرعت کار سریعتر می شود و چرخه ها سریعتر می چرخند، رهبران باتجربه ای که قابلیت های مناسبی را ایجاد کرده اند و مسیرهای شغلی مناسبی را ایجاد کرده اند، می توانند عقب بمانند.

در آغاز عصر اطلاعات، دانش کالای حیاتی بود. اما این در حال تغییر است. امروزه دسترسی سریع به اطلاعات در مواقعی که به آن نیاز دارید یک مهارت حیاتی است. در حال حاضر قدرت زیادی در یادگیری وجود دارد، و همچنین قدرت ندانستن وجود دارد زیرا شما را به سمت منحنی یادگیری سوق می دهد و شما را به سمت یافتن پاسخ سوق می دهد. در محیط فعلی، مهم ترین دارایی آن چیزی نیست که می دانید، بلکه این است که چقدر سریع می توانید یاد بگیرید. یک رهبر عالی با “فکر تازه کار” توانایی ادامه یادگیری، تغییر و رشد را دارد – و به دیگران کمک می کند تا همین کار را انجام دهند.

رهبران خوب چه ویژگی هایی دارند که هرگز تغییر نمی کنند؟

رهبران چند برابری می خواهند از افراد اطراف خود یاد بگیرند و درک کنند. آنها پر از کنجکاوی و سؤالاتی هستند که برای کسانی که برای آنها و با آنها کار می کنند ارزش دارد. تازه کارها (کسانی که کارهای سخت و مهم را برای اولین بار انجام می دهند) در هر سنی در محیط های پیچیده و در حال تغییر سریع و در پروژه هایی که رویکردهای جدید را بررسی می کنند یا راه حل های بی شماری دارند، پیشرفت می کنند.

برخی از بزرگ‌ترین رهبران و متخصصان برتر جهان ذهنیت‌های تازه‌کاری دارند. آنها در مورد کار و یادگیری کنجکاو، متواضع و بازیگوش هستند. به عنوان مثال، عکاس آنی لیبوویتز را در نظر بگیرید که دیزنی او را برای عکاسی از افراد مشهور به عنوان قهرمانان افسانه استخدام کرده است. لیبوویتز طوری به این کار نزدیک شد که انگار اولین مأموریتش بود و مجموعه‌ای خیره‌کننده از پرتره‌های سرگرم‌کننده و روشن‌فکر تولید کرد.

رهبران غیر متعارف یا تکنیک های رهبری که شما را در حال حاضر هیجان زده می کنند کدامند؟

من واقعاً به ایده رهبری سیال علاقه مند هستم – این تصور که سازمان های مدرن به رهبرانی نیاز دارند که مایل به مسئولیت باشند اما همچنین مایل به پیروی از رهبری دیگران هستند. ما باید از نگاه کردن به رهبری به عنوان یک موقعیت مدیریتی که بر عهده می گیریم یا به آن منصوب می شویم دست برداریم و آن را نقشی بدانیم که در آن قدم می گذاریم و از آن خارج می شویم. بهترین رهبران باید پیروان عالی باقی بمانند و بدانند چه زمانی بزرگ باشند و مسئولیت را بر عهده بگیرند و چه زمانی کوچکتر باشند و از رهبری دیگران پیروی کنند.

سازمان ها برای رشد رهبران خود چه باید بکنند؟

مردم به تجربه، به خصوص در محل کار احترام می گذارند. آن‌ها کسانی را تحسین می‌کنند که در یک مهارت مهارت دارند، به اوج می‌رسند، یا موفقیت‌هایی را جمع می‌کنند. مجموعه ای از توانایی ها، منابع و تیزبینی موقعیتی همراه با تجربه است. تحقیقات نشان می دهد که بین تجربه و شهود تقویت شده ارتباط وجود دارد. بسیاری از مردم بر این باورند که تسلط واقعی مستلزم پیروی از “قانون 10000 ساعت” است، که می گوید برای کسب مهارت در یک مهارت نیاز به سرمایه گذاری 10000 ساعت در یادگیری و تمرین است.

با این حال تحقیق در مورد عملکرد تازه کار داستان دیگری را بیان می کند. در برخی موارد، تیم های تازه کار می توانند بهتر از تیم های کهنه کار عمل کنند. مطالعات نشان می دهد که بیشتر مهارت های فعلی در محل کار تنها 20 ساعت تمرین نیاز دارد. به کارگیری موثر استعدادهای یک تیم در دستیابی به عملکرد بالا مهمتر از سطح تجربه اعضای تیم است. در واقع، تجربه می تواند یک نقص باشد.

به عنوان مثال، کارمندان کهنه کار زمانی که معتقدند از قبل می دانند چه کاری و چگونه انجام دهند، می توانند یادگیری و گوش دادن را متوقف کنند. تحقیقات من نشان داد که تجربه باعث می‌شود افراد در برابر ورودی‌ها مقاومت کنند و از مشاوره گرفتن بی‌میل باشند. مخالفت آنها را با ایده های جدید، رویکردهای تازه یا انتقاد سازنده تشدید می کند.

تازه کارها در نوآوری و در زمان تکمیل از کهنه سربازان بهتر عمل می کنند. تازه کارها با عملکرد برتر به دنبال متخصصان می گردند، نقاط را به هم وصل می کنند، آزمایش می کنند، از اشتباهات درس می گیرند و روی دستاوردهای افزایشی تمرکز می کنند. کهنه سربازان با عملکرد عالی سریع عمل می کنند، منابع را مدیریت می کنند، راه حل های ساده را پیدا می کنند و مشکل درست را حل می کنند. با این حال، عادات کاری ریشه‌دار جانبازان را به سمت ایجاد نقاط کور سوق می‌دهد، زیرا علاقه آنها به بازخورد و دیدگاه‌های مختلف کاهش می‌یابد. تازه کارها به روی اطلاعات، مشاوره و ایده های جدید باز می مانند.

مردم احساس می کنند هر سه ماه یک بار برای چالش های جدید آماده هستند، تقریباً سالی یک بار به دنبال نقش جدیدی می گردند، و زمانی که به مدت دو سال در همان موقعیت گیر می کنند، کهنه می شوند. برای حفظ کارکنان در یک وضعیت تازه و تازه کار، سازمان ها باید:

• برای هر شغل یک جزء تازه کار طراحی کنید – مطمئن شوید که هر کارمند حداقل یک حوزه برای یادگیری و رشد دارد.

• تکالیف جانبی (و همچنین تبلیغاتی) را ارائه دهید – در دو طرف نردبان و همچنین بالا اتاق وجود دارد. مبادله شغل می تواند همه چیز را تازه نگه دارد.

• تغییرات مدیریتی را اجباری کنید – مدیران را هر چند سال یک بار به سمت های جدید منتقل کنید تا از سخت گیری یا راضی شدن آنها جلوگیری کنید.

• معیارهای برنامه ریزی جانشین پروری را مجدداً تعریف کنید – هنگام استخدام، به دنبال کاندیداهایی با ویژگی های تازه کار باشید. آنها کنجکاو، متواضع، بازیگوش و عمدی هستند.

برخی از منابع مورد علاقه شما برای کسانی که می خواهند درباره رهبری بیشتر بخوانند چیست؟

وبلاگ ها: من یک خواننده مشتاق و مشارکت کننده منظم برای:

• بررسی کسب و کار هاروارد

• شبکه اینسایدر فورچون

پادکست ها: برخی از موارد مورد علاقه من عبارتند از:

• LDRLB توسط دیوید بورکوس، که بینش هایی در مورد رهبری، نوآوری و استراتژی به اشتراک می گذارد.

• خواندن به رهبری توسط جف براون، که بینش هایی در مورد توسعه شخصی و رهبری به اشتراک می گذارد.

• پادکست Great Work توسط Michael Bungay Stanier، که نکات سریع و عملی را در مورد مشارکت کارکنان و نحوه انجام کار کمتر خوب و کار عالی بیشتر به اشتراک می گذارد.

بازگشت