3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

مربیگری رهبری و ایجاد روابط موثر با کارکنان

مربیگری رهبری

آلن فیرر با مدرک کارشناسی ارشد در آموزش و پرورش و سابقه ایجاد برنامه های قوی در مدارس از سال 1991، گروه دینامیک را به عنوان یک تجارت آموزش رهبری تأسیس کرد که در کلاس های درس منطقه شروع شد و به زودی به مشاغل و سازمان ها منشعب شد. اخیراً با آلن صحبت کردیم تا مغز او را در مورد پویایی محیط کار و اینکه رهبران چگونه می توانند بیشترین بهره را از کارمندان خود ببرند، انتخاب کنیم.

چرا اینقدر به پویایی گروه در محل کار علاقه دارید؟

در سال 1996 شروع شد. من ناامید بودم. بیچاره من “مردم من” نامزد نبودند. آنها مرا نگرفتند. آنها وفادار و پذیرا نبودند. آنها مرا ترک می کردند و این تقصیر من نبود  . آنها فقط به زمان بیشتری نیاز داشتند تا با من آشنا شوند. به جز … رئیس من فرد گفت: “آنها با شما می جنگند.” همکار من جو گفت: “آنها از اینکه شما مانند “پادشاه” آنها رفتار می کنید خسته شده اند. من حتی با یک سلف، جیم، تماس گرفتم تا بپرسم “مشکل آنها چیست؟” جیم آنقدر دیپلماتیک بود که نمی‌توانست آینه را بالا بگیرد. بنابراین، برای حل این مشکل شروع به مطالعه و تحقیق کردم. میدونی چی بود – من.

شروع کردم به خواندن هر چیزی که به دستم می رسید. من یادداشت برداری کردم، خطوط کلی را مشخص کردم، برجسته کردم و نمودارهایی را برای ردیابی وجوه مشترک بین همه این افکار تهیه کردم. آن یادداشت ها، نمودارها و خط خطی ها به مدلی تبدیل شدند که «مردم من» را از دست من نجات داد. پرشور، با انگیزه و خوشحال از موفقیت آن مدل، به برنامه درسی تبدیل شد که شروع به اشتراک گذاری آن با دیگران کردم. بعد از حدود 12 سال، شروع به انجام تمام وقت به عنوان یک حرفه کردم.

من به پویایی گروه، رهبری مؤثر و کار گروهی مؤثر علاقه دارم زیرا به نظر می رسد این “چیزی است” که هر کسی را عقب نگه می دارد. اگر یک کسب و کار پر رونق، سودآور یا به اندازه ای که می تواند کارآمد یا مؤثر نباشد، راه حل تقریباً همیشه تعامل بین افراد است. اگر بتوانیم رهبران را وادار کنیم تا از بهترین ابزار ممکن برای رهبری استفاده کنند، می‌توانیم موانع را از بین ببریم و مشکلات شخصیتی را حل کنیم یا با مسائل گذشته مقابله کنیم تا بتوانیم به جلو برویم. این تمایل به ایجاد تفاوت بزرگتر از هر چیز دیگری دارد.

از زمانی که Group Dynamic در سال 1998 تأسیس شد، آیا می توانید به ما بگویید که آموزش رهبری در دو دهه گذشته چگونه تکامل یافته است؟

آموزش رهبری در ربع قرن گذشته به طرز شگفت آوری تغییر چندانی نکرده است. کتابی که مربوط به ربع قرن پیش است، چالش رهبری نوشته کوزس و پوسنر، هنوز یکی از مهم‌ترین کتاب‌هایی است که تا کنون در مورد رهبری نوشته شده است. چیزی که همیشه وجود داشته این است که مردم در مورد تفاوت های نسلی صحبت می کنند. ما فقط از زبان های مختلف برای آن استفاده می کنیم.

دو تکامل دیگر وجود دارد که به نظر من وجود دارد:

  1. در سال های اخیر توجه زیادی به تمرینات مبتنی بر نقاط قوت شده است، مانند StrengthsFinder توسط Gallup و Tom Rath.
  2. در گذشته، بیشتر در مورد رفع نقاط ضعف مردم بوده است. در حال حاضر، این در مورد قرار دادن مردم در مکان مناسب و سرمایه گذاری بر روی نقاط قوت آنها است.

حقیقتی در آن وجود دارد، با این حال فکر می‌کنم کمی کم است. من فکر می کنم باید به مردم این اعتبار را بدهیم که می خواهند بدانند نقاط ضعفشان کجاست و بدانند که هر کسی می تواند رشد کند و پیشرفت کند. من به عنوان یک رهبر جوان در زمینه های تواضع، گوش دادن و مکث ضعف های جدی و نقاط کور داشتم. اگر من – و کسانی که با من کار کردند – فقط شانه هایمان را بالا انداخته بودیم و می گفتیم: “خب، آلن همیشه شنونده بدی خواهد بود، او همیشه فکر می کند که همه پاسخ ها را دارد، پس بیایید فقط از نقاط قوت او استفاده کنیم.” فکر نمی کنم اگر آن وضعیت اتفاق بیفتد، کسب و کار من کار می کرد. تنها با اصلاح نقاط ضعفم بود که توانستم کسب و کار موفقی بسازم و در کاری که انجام می دهم موثر باشم. یکی دیگر از تحولات آموزش رهبری – خوب یا بد – این است که اکنون امکان انجام آموزش مجازی وجود دارد. و این خیلی بد است،

تفاوت سیستم DISC با بسیاری از دیگر برنامه های آموزشی مبتنی بر شخصیت یا رفتار محور چیست؟

DiSC هم عمیق است و هم بلافاصله قابل درک است. ارتباط زیادی با رفتارهای قابل مشاهده دارد. چیزهایی که در خودمان می‌بینیم، چیزهایی که در دیگران می‌بینیم، و چیزهایی که می‌توانیم با آن‌ها سازگار شویم و تغییرات کمی ایجاد کنیم تا کارها را متفاوت انجام دهیم. به همین دلیل دیده ام که هنگام حل مشکلات بین مردم بسیار خوب عمل می کند.

سیستم‌های ارزشمند دیگری نیز وجود دارند که بیشتر روان‌شناختی هستند و بیشتر با انگیزه‌ها ارتباط دارند، مانند نشانگر یا رنگ‌های نوع مایرز-بریگز ، که بر اساس روان‌شناسی کارل یونگ است. اینها در سفرهای خود یابی، تمرکز حواس، مربیگری و انفرادی بسیار ارزشمند هستند، اما کمتر قابل مشاهده هستند، بنابراین اگر در یک تیم کار می کنید، بلافاصله کمتر قابل درک هستند. همچنین افراد زیادی هستند که StrengthsFinder را نیز دوست دارند. باز هم، آن‌ها به ما کمک نمی‌کنند تا درک کنیم که اگر در تعارض هستیم، چگونه شرایط را با دیگران اصلاح کنیم یا تغییر دهیم. به همین دلیل است که من فکر می کنم DiSC چیزهای بیشتری برای ارائه دارد.

اگر یک رهبر تجاری به شما بگوید: «وقتی می‌بینم اعضای تیم در حال مشاجره یا مشاجره هستند، می‌توانم به راحتی تشخیص دهم که تیم من چه زمانی منسجم نیست؟»، شما چگونه پاسخ می‌دهید؟ پاسخ من این خواهد بود، “لطفاً آن مشاجره و مشاجره را برای من شرح می دهید؟” و ببینیم از آنجا چه می آموزیم. ممکن است این نوع رهبر حساس باشد و دوست دارد از مسائل اجتناب کند، بنابراین ممکن است افرادی را که صرفاً در مورد مسائل اختلاف نظر دارند، مشاجره و مشاجره ببینند. این یک توهم واقعی است که درگیری ناسالم شبیه مشاجره و مشاجره است. درگیری ناسالم به نظر می رسد، “خب، این ایده جنیفر است، کسی چیزی دارد؟ نه؟ بنابراین، ما با آن یکی خواهیم رفت. کسی با آن مشکلی دارد؟ نه؟ خوب، این آسان بود.» این هارمونی مصنوعی است. این معمولاً موقعیتی است که یک تیم منسجم نیست،

اگر مردم هنگام مشاجره و مشاجره بی احترامی می کنند، آنگاه این نوعی اختلال در عملکرد یا عدم انسجام است که باید با آن برخورد کرد. با این حال، اگر مردم با شور و اشتیاق دیدگاه‌های مختلفی را بیان می‌کنند و هیچ‌کس آن را شخصی نمی‌داند، آن وقت است که شما انسجام دارید. اگر هماهنگی بیش از حد مصنوعی وجود داشته باشد، می‌توانید تشخیص دهید که چه زمانی تیم شما منسجم نیست، و با این حال می‌توانید دو یا سه نفر را ببینید که در اتاق استراحت یا کنار ماشینشان در پارکینگ جمع شده‌اند و در حال گفتگوی بیشتر هستند.

آیا توصیه ای به رهبران دارید که چگونه با یک کارمند یا یکی از اعضای تیم بدون آسیب رساندن به احساسات آنها صریح باشند؟

توصیه من این است که قبل از نگرانی در مورد رک بودن در مورد یک چیز منفی، ابتدا یک رابطه فوق العاده بسازید. جلسات انفرادی داشته باشید یا تیم سازی کنید تا افراد یکدیگر را در سطح انسانی بشناسند. سپس برای مردم روشن کنید که وقتی چیزی اشتباه است، در مورد آن صحبت خواهیم کرد و ادامه خواهیم داد. آن را به عنوان یک هنجار تعیین کنید. با تیم خود موافقت کنید که انتقاد سازنده منظم و مکرر طبیعی و قابل قبول است، این بخشی از کاری است که ما در اینجا انجام می دهیم. آن را می پزیم و می گیریم.

همچنین، مطمئن شوید که وقتی چیزها خوب پیش می‌روند، دائماً به آن‌ها اشاره می‌کنید و آن رفتارهای مثبت را با نتایج آن‌ها گره می‌زنید. به جای گفتن “جیل تو کار بزرگی انجام می دهی.” بگویید، «جیل، وقتی گزارش‌های TPS را یک روز زودتر دریافت می‌کنید، سام کار آسان‌تری برای انجام گزارش‌های حسابرسی دارد.» یک رفتار مثبت را به یک نتیجه مثبت گره بزنید، و شما در حالتی هستید که به طور منظم به مردم اجازه می‌دهید بدانند که در مسیر درست کار خود هستند.

سپس شما از همین نوع رویکرد استفاده می کنید – ساده، مستقیم، صریح – و رفتار منفی را به نتیجه گره می زنید. بیل، وقتی هر بار که از شما می‌پرسم گزارش‌های TPS خود را تغییر داده‌اید، جلوی همه ناله می‌کنید، به نظر می‌رسد که شما آن بازیکن تیمی نیستید که من می‌دانم. لطفاً هر بار که از شما می‌خواهم گزارش‌های TPS خود را تحویل دهید، ناله نمی‌کنید؟» یا، «هی، بیل، وقتی چند ساعت دیر تحویل تحویل می‌دهی، در واقع کار را برای ماتیلدا کند می‌کند. بنابراین در آینده، لطفاً مطمئن شوید که اگر زودتر از موعد تحویل داده نشود، یا اگر مشکلی پیش آمد به من هشدار دهید.»

بهترین راه برای رک بودن این است که در مورد رفتارها و نتایج آنها صحبت کنید. از آب در نمی آید. این بخشی از یک پایه محکم از روابط محکم و بازخورد مثبت است که همچنین بسیار خاص است. اگر نگران هستید که به احساسات کسی صدمه بزنید، می‌توانید با گفتن این جمله شروع کنید: «من نگرانم که ممکن است این موضوع را شخصی تلقی کنید و ممکن است به احساسات شما آسیب برساند. با این حال، من می خواهم چیزی را به شما بگویم که جنبه بحرانی دارد، بنابراین برای آن آماده باشید. این کاری است که ما در اینجا انجام می دهیم.»

امروزه مورد تقاضاترین مهارت رهبری چیست که نادرترین است؟

من فکر می کنم این توانایی خاص و مکرر با بازخورد است که هم مثبت و هم انتقادی است. این چیزی است که مردم از رهبران خود می خواهند و رهبران فکر می کنند که کارشان را به خوبی انجام داده اند. شاید این نادرترین مهارت نباشد، بلکه بزرگ‌ترین نقطه کور است. من فکر می کنم یکی دیگر از مهارت های مورد تقاضا، توانایی ارزیابی و حل مشکلات است. به جای اینکه منتظر یک بحران باشید، دستان خود را بالا بیاورید و بگویید: “اوه اوه”، شما متفکر و متفکر می مانید، طیف وسیعی از تجربیات دارید، زیاد گوش می دهید، و می دانید چه خبر است تا بتوانید یک مشکل بالقوه را پیش بینی کنید سپس اگر آن مشکل پیش آمد، شما فعال می شوید. این نوع حل مسئله و فعال بودن نیز چیز نادری است که همه به دنبال آن هستند که هر کسی را استخدام می کند، خواه رهبر باشد یا نباشد.

چه نوع تفاوت هایی در رویکردهای رهبری باید هنگام مدیریت یک تیم شش تا هشت نفره در مقابل یک گروه یا بخش 40 تا 50 نفره اتخاذ شود؟

اول از همه، اگر واقعاً یک رهبر به 40 عضو تیم است، یک مدیریت میانی را به صورت رسمی یا غیر رسمی ایجاد کنید. این تعداد افراد زیاد است. اگر واقعاً باید 40 تا 50 نفر را رهبری کنید و افراد زیادی برای کمک به شما ندارید، استفاده از سیستم‌ها و درک چگونگی ایجاد حداکثر کارایی ممکن بسیار مهم است. اگر با 6 تا 8 نفر کار می کنید، به مدیریت فکر کنید، مانند انجام کارها، برقراری ارتباط بین وظایف، جستجوی ضرب الاجل. در حالی که شما هم به جایزه توجه کرده اید، یک چشم انداز دارید – و مردم می دانند که همه برای چه چیزی تلاش می کنند.

هنگامی که یک تیم 40 تا 50 نفره دارید، مهم است که مطمئن شوید که همه آن افراد احساس می کنند که شامل و مهم هستند بدون اینکه زمان زیادی را صرف آن کنید. ممکن است نتوانید با هر فرد یک جلسه ملاقات داشته باشید، اما می توانید با رهبران تیم ملاقات کنید که می توانند با اعضای تیم خود به صورت جداگانه ملاقات کنند.

شما باید خیلی گوش کنید. فقط گفتن “در خانه شما همیشه باز است” در این شرایط کارساز نیست، زیرا با این تعداد افراد، همه آنها فکر می کنند که شما خیلی سرتان شلوغ است و معامله آنها آنقدر بزرگ نیست که به شما برسد. بنابراین شما باید از نظر ارتباط و جستجوی اطلاعات در مورد آنچه در حال وقوع است فعال تر باشید، در غیر این صورت می توانید به سرعت از تماس خارج شوید.

در نهایت، یکی از کارهایی را نام ببرید که اکثر تاجران می توانند از امروز  شروع به انجام آن کنند تا به رهبران بهتری تبدیل شوند.

من می‌گویم به سراغ دو یا سه نفری بروید که به آنها اعتماد دارید – که می‌دانید با شما واقعی خواهند بود – و بپرسید: «حالت چطور است؟ چیزی هست که باید بدانم؟ چه چیزی است که من به درستی از آن آگاه نیستم که باید بدانم یا در مورد آنچه در حال وقوع است یا در مورد رویکردم؟ سپس به پاسخ گوش دهید. پاسخگویی به این سوال را برای آنها ایمن کنید. اگر هر کسی که رهبری می‌کند لحظه‌ای وقت بگذارد تا این کار را انجام دهد و واقعاً گوش دهد، می‌توانید تأثیر تحول‌آفرین بزرگی داشته باشید.

یک چیز دیگر را پیشنهاد می کنم: جلسات هفتگی 30 دقیقه ای انفرادی با همه کسانی که به شما گزارش می دهند تشکیل دهید و اجازه دهید اول صحبت کنند. از آنها بپرسید: «چه خبر است؟ درمورد چی میخوای صحبت کنی؟” بگذار هر چه به ذهنشان می رسد مطرح کنند. شاید آن هفته یک فیلم عالی دیدند، بگذارید در مورد آن صحبت کنند. حدود 10 دقیقه بعد، آنچه را که می خواهید با آن شخص در میان بگذارید، به اشتراک بگذارید. سپس در 10 دقیقه پایانی، مکالمه را با صحبت در مورد کارهای بعدی از نظر انجام دهید.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

چهار × 1 =