انتخاب صحیح
با اشتیاق رهبری کنید، تیم خود را ارتقا دهید و شور و نشاط را در کار آزاد کنید
این کتاب برای افرادی نوشته شده که میخواهند با انتخابهای آگاهانه، خلاق، پرشور و موثر در محیط کار ظاهر شوند؛ نه برای مدیران بیاثر و خودخواهی که به خورد مدیریت و کنترل جزئیات بیاهمیت مشغولاند (که نویسنده آنها را D.A.M. مینامد). نویسنده تأکید دارد که افراد میتوانند انتخاب کنند که چگونه رفتار کنند: مثل “بچهفوک”های بیدفاع یا مثل “خرسهای قطبی” قدرتمند. این کتاب برای کمک به افرادی است که میخواهند تغییر کنند، یاد بگیرند و در تیم خود الهامبخش باشند.
نویسنده با سابقهای در روزنامهنگاری، روابط عمومی و اجرای کمدی بداهه، تجربهی گستردهای از کار با هزاران نفر در صنایع مختلف دارد. او در سخنرانیهای خود از تمرینهای بداههنوازی برای آموزش مهارتهای ارتباطی، رهبری و نوآوری استفاده کرده و بهمرور دریافته که موفقیت ناشی از انتخابهایی است که افراد در موقعیتهای مختلف انجام میدهند. این کتاب ترکیبی از این آموختههاست.
پادکست ها
با اشتیاق رهبری کنید، تیم خود را ارتقا دهید و شور و نشاط را در کار آزاد کنید
محمد سجاد عزیزی
- کوچینگ فردی و تیمی
- توسعه مهارتهای مدیریت و رهبری
- هدفگذاری و برنامهریزی استراتژیک
- مدیریت زمان:تکنیک ها و روش ها
سعید جوی زاده
- کوچینگ فردی و تیمی
- توسعه مهارتهای مدیریت و رهبری
- هدفگذاری و برنامهریزی استراتژیک
- مدیریت زمان:تکنیک ها و روش ها
فصل ۱
جادوی “تا دا!”: چگونه جشن لحظهها انگیزه و موفقیت را شعلهور میکند
کتاب «رموز تا دا!» به اهمیت جشن گرفتن دستاوردهای کوچک و بزرگ در زندگی و کار میپردازد. نویسنده با استفاده از مفهوم نمادین «تا دا!»—که یادآور لحظات افتخارآمیز دوران کودکی است—تأکید میکند که ابراز قدردانی و تشویق، حتی برای موفقیتهای روزمره، میتواند انگیزه، اعتماد به نفس و اشتیاق ما را شعلهور سازد. او پنج نیاز انسانی را بهعنوان پایههای این رویکرد معرفی میکند: احساس قدردانی، احترام، شناسایی، پیروزی و غافلگیری.
برای ترویج فرهنگ «تا دا!» در محیطهای کاری، نویسنده پیشنهادهایی عملی ارائه میدهد؛ از جمله برگزاری بخشهایی مانند «کلاه به احترام برداشتن» در جلسات، ایجاد «تابلوی قدردانی» برای ثبت یادداشتهای تشکر، برنامههای «نامههای LOVE» برای شناسایی تجربیات ارزشمند، و پخش ویدئوهای شهادتمحور از اعضای تیم. این اقدامات ساده اما مؤثر میتوانند فضای مثبتتری ایجاد کرده و احساس تعلق و انگیزه را در میان کارکنان تقویت کنند.
فصل ۲
سازدهنی جادویی: چگونه از دست دادن شغل، دری به سوی زندگی جدید گشود
در سال ۱۹۹۱، نویسنده پس از تعطیلی ناگهانی روزنامهای که در آن کار میکرد، شغل خود را از دست داد. در عوضِ فرو رفتن در ناامیدی، با نواختن سازدهنیای که بهطور تصادفی همراه داشت، لحظهای از شادی و رهایی را تجربه کرد. این اقدام ساده نه تنها توجه رسانهها را جلب کرد، بلکه نقطه عطفی در زندگیاش شد که او را به مسیر کمدی، بداههپردازی و در نهایت سخنرانی حرفهای هدایت کرد.
نویسنده از این تجربه هفت درس ارزشمند استخراج میکند: کاهش استرس، تقویت اعتماد به نفس، پذیرش تغییر، تمرکز بر لحظه، ریسکپذیری، اصالت فردی و انتخاب نگرش مثبت. او تأکید میکند که در مواجهه با ناملایمات، انتخاب واکنش ما تعیینکننده مسیر آیندهمان است. سازدهنی جادویی او نمادی از این انتخاب آگاهانه است که زندگیاش را متحول کرد.
فصل ۳
لذت و شادی: انتخابی که بهرهوری و انگیزه را زنده میکند
شادی، شور و هیجان در محیط کار نه تنها ممکن است بلکه یک انتخاب است که میتواند بهطور چشمگیری بهرهوری و انرژی کارکنان را افزایش دهد. تجربه یک شرکت بیمه نشان میدهد که ایجاد فضایی مفرح، قدردانی از تلاشها و ایجاد لحظات لذتبخش باعث میشود کارکنان با انگیزه بیشتر به کار بازگردند و عملکرد بهتری داشته باشند. برخلاف باورهای اشتباه که لذت را عاملی مختلکننده میدانند، شادی و نشاط ابزارهایی کلیدی برای مقابله با استرس، ناامیدی و تغییرات سازمانیاند.
در دنیای بزرگسالی، اغلب اجازه میدهیم دیگران تعیینکننده میزان شادی و شور ما باشند، اما واقعیت این است که هر فردی میتواند انتخاب کند لذت ببرد و محیطی سرشار از انرژی مثبت بسازد. حتی در میان مشاغل پرتنش و رسمی نیز امکان خنده و شادی وجود دارد، کافی است انتظارات خود را تغییر دهیم و اجازه ندهیم پیشفرضها ما را از لذت بردن بازدارند. لذت، سوخت خلاقیت، رهبری و موفقیت است که همه ما حق داریم و باید آن را طلب کنیم.
فصل ۴
چاشنیهای رهبری: چگونه مشارکت و پذیرش اشتباه، رهبر را بزرگ میکند
-
رهبران موفق آنهایی هستند که به جای خودنمایی، با تیم خود مشارکت فعال دارند و حتی در فعالیتهای ساده و گاهی مضحک شرکت میکنند تا احترام و اشتیاق تیم را جلب کنند. یک رهبر بزرگ، اشتباهات خود را میپذیرد و با انعطافپذیری فرصتهای رشد را برای اعضای تیم فراهم میکند. پرسیدن سوالات درست و ایجاد فضایی برای تعامل، باعث انگیزش و موفقیت بیشتر تیم میشود؛ در واقع رهبری عالی ترکیبی از همدلی، پذیرش و حضور واقعی در کنار تیم است، نه فقط فرماندهی از بالا.
فصل ۵
چگونه مدیران بیخرد، تیمها را فلج میکنند و راههای تشخیص آنها
در تجربههای گسترده کاری، مدیران بیخرد (D.A.M.) که گوش شنوا ندارند و بیشتر نگران تصویر خود هستند تا موفقیت تیم، آسیب جدی به فضای کاری وارد میکنند. این مدیران با ریزمدیریت بیش از حد، سرزنش و ضعف در ارتباطات، انگیزه و اشتیاق اعضای تیم را کاهش میدهند و مانع رشد و خلاقیت میشوند. شناخت رفتارهای این مدیران و پرهیز از کار با آنها، کلید حفظ سلامت روانی و حرفهای کارکنان است؛ در مقابل، مدیران موفق با حمایت و اعتماد به تیم، بستر پیشرفت و موفقیت را فراهم میکنند.
فصل ۶
کیمیای موفقیت: چگونه حمایت مثبت و فرصت، جادوی پیشرفت را در کار و زندگی خلق میکنند؟
همه ما با میل ذاتی به دیده شدن و تشویق شدن متولد میشویم، درست مانند کودکی که پس از یک دستاورد کوچک منتظر تحسین است. این لحظات “تا-دا” و تشویقهای دریافتی، سنگ بنای اعتماد به نفس و استقلال در سالهای اولیه زندگی هستند و این نیاز بنیادین به حمایت مثبت، در بزرگسالی و بهویژه در محیط کار نیز با ما باقی میماند. متاسفانه، در حالی که همگان تشنه این تایید و قدردانی هستند، اغلب در محیطهای حرفهای کمتر شاهد آن هستیم و این کمبود میتواند منجر به کاهش انگیزه و بهرهوری شود.
نیاز اساسی انسان در محیط کار، فراتر از وظایف روزمره، در دو عنصر کلیدی خلاصه میشود: فرصت برای رشد و بروز تواناییها، و حمایت مثبت برای احساس ارزشمندی و دلگرمی. این دو، همچون سوختی برای موتور پیشرفت عمل میکنند و فقدان آنها میتواند منجر به بیتفاوتی، انجام حداقل وظایف و احساس نارضایتی شود. تجربیات نشان میدهد که حتی یک تشویق ساده یا قدردانی کلامی میتواند انرژی مضاعفی به افراد ببخشد و آنها را به سمت خلاقیت و ریسکپذیری سوق دهد.
قدرت شگفتانگیز ترکیب “فرصت” و “حمایت مثبت” را میتوان در موقعیتهای مختلف، از تمرینات بداههپردازی تا اتفاقات غیرمنتظره در سخنرانیها، مشاهده کرد. زمانی که به افراد فرصت داده میشود تا تواناییهای خود را به نمایش بگذارند و همزمان از سوی مخاطبان و همتیمیها بازخورد مثبت و تشویق دریافت میکنند، اعتماد به نفسشان افزایش یافته، خلاقیتشان شکوفا میشود و همکاری تیمی به بهترین شکل ممکن صورت میگیرد. این “شیمی جادویی” نشان میدهد که چگونه یک محیط مثبت میتواند بستر موفقیتهای بزرگ باشد.
ایجاد چنین محیطی سرشار از حمایت و قدردانی، نیازمند بودجههای کلان یا برنامهریزیهای پیچیده نیست. کافیست با اقداماتی ساده مانند پیشقدم شدن در تشویق دیگران، به زبان آوردن تشکر و قدردانی، برقراری ارتباط چشمی هنگام تحسین، و کمک به موفقیت همکاران، این فرهنگ را نهادینه کنیم. به یاد داشته باشیم که تشکر کردن تاریخ انقضا ندارد و هر اقدام کوچکی در راستای حمایت مثبت، میتواند اشتیاق، خلاقیت، کار تیمی و رهبری را در محیط کار تقویت کند و نتایجی شگفتانگیز به همراه آورد.
فصل ۷
شیمی جادویی موفقیت: حمایت مثبت و فرصت، بخش ۲
بسیاری از شرکتها در تلاش برای افزایش شادی و انگیزه کارکنان، به برگزاری کنفرانسهای پر زرق و برق، اهدای هدایای تبلیغاتی و فعالیتهای گروهی سطحی روی میآورند. غافل از اینکه این اقدامات، تأثیری کوتاهمدت و ناچیز دارند. کارکنان پس از بازگشت به محیط کار، با همان چالشها، استرسها و عدم رضایت قبلی مواجه میشوند، چرا که نیازهای بنیادین آنها برای خوشبختی طولانیمدت نادیده گرفته شده است. در واقع، مشکل اصلی در عدم درک صحیح از خواستههای واقعی کارمندان و اتکا به راهحلهای کلیشهای و ناکارآمد است.
نویسنده با لحنی طنزآمیز، به نقد برخی از رویههای رایج و آزاردهنده در محیطهای کاری، از جلسات ویدیویی غیرضروری گرفته تا استفاده از کلمات و عبارات بیمعنی و کلیشهای میپردازد. این انتقادات، نشاندهنده فاصله عمیق بین آنچه شرکتها تصور میکنند برای کارمندان مهم است و آنچه واقعاً به آنها انگیزه میدهد، میباشد. بهجای تمرکز بر ظواهر، باید به عمق نیازهای انسانی در محیط کار توجه کرد و از تکرار الگوهای شکستخورده دست برداشت.
راز اصلی رضایت شغلی و موفقیت پایدار، در دو عنصر کلیدی نهفته است: فرصت و حمایت مثبت. کارکنان بیش از هر چیز دیگری، به فرصتهایی برای رشد، یادگیری، بهکارگیری ایدهها، پذیرش مسئولیتهای جدید و مشارکت معنادار نیاز دارند. این فرصتها باید متناسب با خواستهها و توانمندیهای فردی هر شخص تعریف شوند. در کنار آن، دریافت حمایت مثبت، تشویق و قدردانی صادقانه، اعتماد به نفس را افزایش داده و احساس ارزشمندی را تقویت میکند.
وقتی به کارکنان فرصت داده میشود و مورد حمایت مثبت قرار میگیرند، احساس مالکیت و مسئولیتپذیری در آنها شکوفا میشود. این احساس، منجر به اهمیت دادن به کار و در نهایت، ایجاد شور و اشتیاق واقعی میگردد. مدیران باید بهجای ترس از اشتباهات و اعمال کنترل بیش از حد، به تیم خود اعتماد کرده، فرصتها را فراهم آورند و با بازخورد مثبت، این “شیمی جادویی” را ایجاد کنند. این رویکرد، نه تنها از تبدیل شدن کارمندان به “افراد خداحافظی” جلوگیری میکند، بلکه خلاقیت و بهرهوری را در کل سازمان به ارمغان میآورد.
فصل ۹
افراد و رفتارهای آنها در محیط کار
بسیاری از فعالیتهایی که امروزه با عنوان “تیمسازی” برگزار میشوند، بیشتر شبیه زنگ تفریحهای سرگرمکننده هستند تا تمرینهایی برای بهبود کار تیمی واقعی. بازیهایی مثل ساخت برج مارشمالو یا شکار گنج، اگرچه فضایی مفرح ایجاد میکنند، اما اغلب فاقد هدف مشخصی برای توسعه مهارتهای ارتباطی یا بهبود همکاری میان اعضای تیم هستند.
این نوع رویدادها در حقیقت نوعی «خوشبختیسازی» هستند؛ تلاش برای شادتر کردن کارکنان با این امید که شاد بودن منجر به بهرهوری بیشتر شود. با وجود مفید بودن چنین رویکردی در ایجاد رفاقت و روحیه مثبت، نمیتوان آن را معادل اثربخشی واقعی در کار تیمی دانست.
برای ساخت تیمی مؤثر، کافی نیست صرفاً وقت خوشی با هم گذراند؛ بلکه باید روی دو اصل کلیدی تمرکز کرد: مسئولیتپذیری در نقش فردی و کمک فعال به موفقیت دیگران. اثربخشی تیمی زمانی محقق میشود که افراد با درک نیازهای یکدیگر، عملاً برای موفقیت جمعی گام بردارند.
بداههپردازی در اجراهای کمدی نمونهای عالی از همکاری واقعی است. در آن، افراد با پرسیدن این سؤال که “چگونه میتوانم دیگران را موفقتر کنم؟”، به دنبال راهحل رفته و بر اساس آن عمل میکنند. همین الگو در محیطهای کاری نیز قابل اجراست و میتواند به جای زنگ تفریحهای بیهدف، فرهنگ تیمی مؤثری بسازد.
فصل ۱۰
رازهای موفقیت در زمان تغییر و دگرگونی: آشفتگی را در آغوش بکشید
در دنیای پرشتاب امروز، تغییر بخشی اجتنابناپذیر از زندگی و کار ماست؛ بااینحال، بسیاری از افراد با آن مقابله میکنند یا از آن گریزان هستند. داستانی طنز و الهامبخش درباره جابهجایی یک تریبون ساده، بهخوبی نشان میدهد که مشکل ما نه با خود تغییر، بلکه با تصور آن است. حتی کوچکترین تغییر میتواند مقاومت و نگرانی ایجاد کند، درحالیکه نتیجه نهایی اغلب بیاهمیت یا حتی مثبت است.
مردم اغلب از تغییر بهخاطر خروج از منطقه امن خود واهمه دارند. اما تجربههای بداههپردازی نشان دادهاند که برای موفقیت در شرایط متغیر، باید چهار اصل را تمرین کنیم: آمادهبودن برای تغییر، پذیرش آن، حضور در لحظه، و داشتن انعطافپذیری ذهنی.
نویسنده از طریق بازیهای تعاملی با مخاطبان خود، این اصول را تمرین میدهد و ثابت میکند که تغییر نهتنها اجتنابناپذیر، بلکه میتواند سرگرمکننده و رشددهنده نیز باشد، اگر با ذهنی باز و آمادگی روبهرویش شویم.
در نهایت، این مقاله به ما یادآوری میکند که هیچکس از تغییر در امان نیست، اما میتوان با ذهنیت درست، آن را به فرصتی برای رشد فردی و حرفهای تبدیل کرد.
فصل ۱۱
در بازی بمانید
گاهی درسهای بزرگ زندگی را از سادهترین اتفاقات میآموزیم. داستان «بتمن کوچک» که با شور و خلاقیت کودکانهاش در فروشگاه لوازمالتحریر ظاهر شد، به شکلی غیرمنتظره به نویسنده یادآوری کرد که باور داشتن به خود و ماندن در مسیر، همان چیزی است که افراد موفق را از دیگران جدا میکند. کودک بدون توجه به قضاوت دیگران، با اطمینان گفت: «من بتمن هستم.»
این داستان ساده، پلی زد به مفهوم «در بازی ماندن»؛ چه در زندگی و چه در کار. نویسنده با بهرهگیری از تجربه خود در آموزش بداههپردازی، نشان میدهد که تنها شکست واقعی، ترک کردن مسیر است. حتی اگر اشتباه کنیم یا شرایط سخت باشد، ادامه دادن ما را به موفقیت نزدیکتر میکند.
در محیط کار نیز همین اصل برقرار است. ماندن در بازی یعنی پذیرش چالشها، خروج از منطقه امن، یادگیری مهارتهای جدید و نادیده گرفتن ترس از قضاوت دیگران. موفقیت با تلاش مداوم و پشتکار به دست میآید، نه با رها کردن اهداف.
در نهایت، نویسنده نتیجه میگیرد که همه افراد موفق—از کودکان شجاع گرفته تا مخترعان بزرگ—ویژگی مشترکی دارند: آنها در بازی ماندند و نگفتند «نمیتوانم». پس، اگر میخواهید موفق شوید، حتی وقتی همه چیز سخت است، فقط بمانید و ادامه دهید.
فصل ۱۲
در لحظه ارتباط برقرار کردن را بیاموزید
کنفرانسهای ویدیویی، که زمانی نویدبخش بهرهوری و ارتباط بهتر بودند، حالا به نمادی از ناکارآمدی و خستگی تبدیل شدهاند. نگارنده از تکرار سناریوهای خستهکننده و زمانبر مانند ارسال دهها ایمیل برای هماهنگی، انتظار طولانی برای شروع تماس، و مشکلات فنی و محیطی در طول جلسات به تنگ آمده است. او بهجای ارتباط مؤثر، شاهد اتلاف وقت و انرژی است.
علاوه بر زمان، جزئیات آزاردهندهای مثل صداهای پسزمینه، نورپردازی بد، یا شرکتکنندگانی که میکروفون را روشن نمیکنند، جلسات را به تجربهای فرسایشی تبدیل کردهاند. نویسنده با طنزی گزنده، به پوچی زبان رسمی و کلیشهای این جلسات هم اشاره میکند؛ جایی که افراد تنها برای اثبات حضور خود، جملاتی توخالی و پرتکرار بر زبان میآورند.
نویسنده معتقد است مشکل اصلی، نه در پلتفرم بلکه در ذات ارتباطات سازمانی است. تماسهای گروهی بهجای تسهیل همکاری، اغلب مانعی برای کار واقعی هستند. هرچه تعداد شرکتکنندگان بیشتر میشود، تصمیمگیری و اقدام کمتر میشود و تعاملات صوری جای کار عمیق را میگیرد.
در نهایت، برنامهریزی یک تماس ساده به فرآیندی مضحک و بیپایان بدل میشود که در آن، تبادل ایمیلها بیشتر از خود جلسه طول میکشد. نتیجه این چرخه خستهکننده، ناامیدی از سیستمی است که بهجای تسهیل ارتباط، آن را پیچیدهتر و زمانبرتر کرده است. این مقاله با نگاهی طنازانه، واقعیتی تلخ را درباره ناکارآمدی ارتباطات دیجیتال مدرن به تصویر میکشد.
فصل ۱۳
مداخله ارتباطی
بسیاری از مدیران و کارکنان امروزی در دام استفاده بیش از حد از اصطلاحات پیچیده و کلیشههای تجاری افتادهاند؛ عباراتی که نه تنها ارتباط را شفافتر نمیکنند، بلکه اغلب باعث سردرگمی و دلزدگی مخاطب میشوند. مقاله با نمونههایی واقعی از جلسات کاری، نشان میدهد که این زبانسازیهای مصنوعی چگونه ارتباطات انسانی را قربانی میکنند.
نویسنده هشدار میدهد که اعتیاد به واژگان تجاری نشانهای از دور شدن از اصل ارتباط موثر است؛ ما اغلب در تلاش برای نمایش حرفهای بودن، از وضوح و انسانیت در پیامهایمان فاصله میگیریم. این موضوع نه تنها کارکنان و مشتریان را خسته میکند، بلکه مانع از ایجاد ارتباط واقعی و سازنده میشود.
نکته کلیدی مقاله این است که ما باید همانطور که با عزیزانمان صمیمی و شفاف صحبت میکنیم، در محیط کاری نیز با صداقت و سادگی ارتباط برقرار کنیم. استفاده از اصطلاحات ساده، بیان واضح اهداف و مهمتر از همه «گوش دادن فعال»، کلید اصلی ایجاد ارتباط موفق در هر سطحی از سازمان است.
در پایان، نویسنده بر اهمیت گوش دادن تاکید میکند و یادآور میشود که همه ما با انتخابهای ساده و تمرکز بیشتر، میتوانیم شنوندگان بهتری باشیم؛ مهارتی که پایه و اساس هر ارتباط حرفهای و انسانی موفق است.
فصل ۱۴
ذهن خلاق: تفکر بدون برنامه از پیش تعیین شده
در دنیای حرفهای امروز، بسیاری از ما بدون آنکه متوجه باشیم، در محاصره «زامبیهای خلاق» هستیم؛ افرادی که بهظاهر فعال و مشارکتجو هستند، اما در واقع با افکاری محدود، شور و خلاقیت را در خود و دیگران سرکوب میکنند. این زامبیها اغلب با جملاتی مثل «ما همیشه این کار را اینطور انجام دادهایم» به استقبال هر ایده جدید میروند و باعث میشوند افراد جسارت تجربه یا ریسک نداشته باشند.
یک مثال ساده از این رفتار، واکنش یکی از همین زامبیها به یک بازی ساده خلاقیت بود؛ تنها به دلیل اینکه فکر میکرد فقط یک حیوان با حرف “Z” وجود دارد، کل تمرین را زیر سؤال برد. این نوع تفکر محدود، دقیقاً همان چیزی است که روحیه خلاق را در محیطهای کاری و آموزشی نابود میکند.
جامعه نیز با قوانین و هنجارهای خشک، اغلب ناخودآگاه ما را از خلاق بودن بازمیدارد. در حالی که کودکان بهصورت طبیعی خلاق هستند و هیچ مانعی برای تخیل خود قائل نمیشوند، ما بزرگسالان یاد گرفتهایم بهجای امکانات، فقط موانع را ببینیم. نتیجه آن میشود که حتی سادهترین ایدهها نیز در نطفه خفه میشوند.
برای مقابله با این زامبیهای خلاق، باید آگاهانه انتخابهایی کنیم که انرژی، انعطاف ذهنی و جسارت خلق کردن را در ما تقویت کنند. خلاقیت یعنی حل مسئله و همه ما توانایی آن را داریم. بازیهای بداههپردازی یکی از ابزارهایی هستند که میتوانند ذهن را باز کرده و روحیه خلاق را دوباره زنده کنند — حتی در میان افرادی که فکر میکنند «خلاق نیستند».
فصل ۱۵
زندگی در ردیف جلو اتفاق میافتد
این فصل با نقلقولی از مارک توین آغاز میشود که به اهمیت ریسکپذیری در زندگی اشاره دارد و تأکید میکند پشیمانی واقعی از کارهایی است که انجام ندادهایم، نه از آنچه انجام دادهایم. نویسنده با نگاهی جالب به رفتار افراد در رویدادها و جلسات، نشان میدهد که حتی انتخاب صندلی نیز میتواند میزان تمایل افراد به ریسکپذیری را نمایان سازد.
افراد ردیف جلو، نماد مشارکت فعال و اشتیاق برای یادگیری و تجربهاند. آنها پذیرندگان اولیه ایدههای جدید هستند، به راحتی درگیر فعالیتها میشوند و اغلب همان کسانی هستند که با اشتیاق از تجربیات ساده نیز الهام میگیرند. این افراد از قرار گرفتن در معرض ریسک نمیترسند و اتفاقاً در همین ریسکهاست که رشد میکنند.
در مقابل، افراد ردیف میانی محتاطتر هستند. آنها اگرچه به موضوعات علاقه دارند، اما تمایل دارند از کمی فاصله به امور نگاه کنند. این گروه، اگر شرایط مناسب فراهم شود، میتوانند وارد عمل شوند، اما برای درگیر شدن به انگیزه بیشتری نیاز دارند. نقش تسهیلگران در فعال کردن این گروه بسیار مهم است.
افراد ردیف عقب کمترین تمایل به مشارکت دارند و اغلب از ریسک کردن واهمه دارند. آنها ممکن است حتی به موضوع جلسه بیعلاقه باشند یا از تغییر گریزان باشند. نویسنده با طرح سوالی چالشبرانگیز پایان میدهد: آیا دوست دارید پزشک یا مشاور مالیتان هم در ردیف عقب باشد؟ پاسخش واضح است: برای موفقیت، باید از منطقه امن خارج شد، مشارکت کرد و در «ردیف جلو» نشست. جایی که زندگی واقعاً اتفاق میافتد.
فصل ۱۶
همه ما انتخابهایی داریم
بیشتر افراد فکر میکنند خوشبختی به شرایط بیرونی وابسته است، اما واقعیت این است که احساس خوشبختی بیش از هر چیز به نگرش درونی ما بستگی دارد. همانطور که مارتا واشنگتن و ارسطو اشاره میکنند، خوشبختی انتخابی فردی است. در واقع، ما هر روز با انتخابهایی روبهرو هستیم که میتوانند نگرش، انرژی و اشتیاق ما را شکل دهند.
بداههپردازی بهعنوان یک فعالیت نمایشی، نشان میدهد که چطور هر فرد میتواند با پذیرش مسئولیت انتخابهایش، به یک شرکتکننده فعال تبدیل شود. وقتی افراد روی صحنه میآیند، مالکیت بازی را بهدست میگیرند و به آن اهمیت میدهند. همین رویکرد را میتوان به محل کار یا زندگی روزمره تعمیم داد: وقتی مسئول نگرش و انتخابهای خود باشیم، به نتایج مثبتتری میرسیم.
متأسفانه، بسیاری از افراد اجازه میدهند دیگران نگرش آنها را تعیین کنند؛ از مدیران گرفته تا همکاران و حتی شرایط اقتصادی. این در حالیست که هیچکس جز خود ما نمیداند چه چیزی واقعاً باعث خوشحالیمان میشود. واگذار کردن این انتخاب به دیگران، نتیجهای جز بیانگیزگی و ناراحتی ندارد. ما باید انتخاب کنیم که چگونه به شرایط پاسخ دهیم، نه اینکه اجازه دهیم شرایط بر ما مسلط شود.
حتی در محیطهای کاری پرتنش و موقعیتهای دشوار، انتخاب با ماست. افراد بداخلاق، اغلب آگاهانه این حالت را انتخاب کردهاند. ما میتوانیم تصمیم بگیریم که شاد، پرانرژی و خلاق باشیم یا اینکه خودمان را در منفیگرایی غرق کنیم. مسئولیتپذیری نسبت به نگرش و واکنشمان، کلید رهایی از تلخی و ساختن یک زندگی کاری و شخصی رضایتبخش است.
فصل ۱۷
بایستید و به رسمیت شناخته شوید: چند نکته درباره جوایز و تقدیر
بیشتر مراسم اهدای جوایز به جای اینکه الهامبخش و انگیزهدهنده باشند، به تجربهای کسلکننده و فراموششدنی تبدیل شدهاند. از غذاهای تکراری و اجرای خشک گرفته تا ارائه بیرمق اسامی برندگان، همهچیز بیشتر شبیه یک اجبار سالانه است تا جشنی برای تقدیر از تلاشها.
در حالی که هدف این مراسم باید انگیزش و قدردانی واقعی باشد، اجرای ضعیف و بدون خلاقیت آن باعث شده که حتی دریافتکنندگان جوایز هم از آن لذت نبرند. کارمندان و مدیرانی که در طول سال زحمت کشیدهاند، تنها در همین یک شب فرصت دیده شدن دارند و این فرصت اغلب بهدرستی استفاده نمیشود.
برای جان بخشیدن به این مراسم، پیشنهادهایی مطرح شده است: توقف جریان مراسم برای گرفتن عکس باید حذف شود و عکسها پس از مراسم یا در ایستگاهی مخصوص گرفته شوند. همچنین میتوان با نمایش پاورپوینتهایی از موفقیتهای همه کارکنان در حین شام، حس مشارکت و هیجان را افزایش داد.
در نهایت، باید از کلیشهها دور شد و به جای ارائه متنهای طولانی و خشک، از زبان ساده و تأثیرگذار برای معرفی برندگان استفاده کرد. تنها در این صورت است که مراسم تقدیر میتواند الهامبخش، سرگرمکننده و بهیادماندنی شود.