سی ویکمن یک سخنران کلیدی ملی پویا و نویسنده پرفروش نیویورک تایمز است که بیش از 20 سال را صرف پرورش یک رویکرد انقلابی برای رهبری و کار کرده است. فلسفه مبتنی بر واقعیت او به رهبران و تیم‌هایشان کمک می‌کند تا درام را کنار بگذارند، بهانه‌ها را به نتیجه تبدیل کنند و در هر چالشی که با آن روبرو می‌شوند فرصت‌هایی پیدا کنند. اخیراً با Cy بررسی کردیم تا درباره رهبری مبتنی بر واقعیت اطلاعات بیشتری کسب کنیم . در اینجا چیزی است که او باید بگوید:

می توانید کمی از سفر حرفه ای خود بگویید؟ چگونه اینقدر به رهبری علاقه مند شدید؟

قبل از اینکه عاشق رهبری شوم، مشتاق این بودم که مردم در زندگی خود موفقیت و شادی بیشتری داشته باشند. من به عنوان یک درمانگر کار می‌کردم و به مراجعان کمک می‌کردم تا راه‌های کاملاً متفاوتی برای برخورد با زندگی خود پیدا کنند تا بتوانند در خانه و محل کار موفق‌تر و شادتر باشند. در کمک به مشتریانم به سرعت متوجه شدم که بسیاری از مردم از موقعیتی بسیار منفعلانه به موفقیت و خوشبختی می پردازند – آنها در واقع معتقد بودند که به شرایط متفاوت یا واقعیتی متفاوت یا حداقل تغییر در واقعیت نیاز دارند تا بتوانند شاد یا موفق باشند.

به‌عنوان یک درمانگر، سخت کار کردم تا به مشتریانم بگویم که شادی آنها با شرایطشان ارتباطی ندارد و رنج در واقع اختیاری و اغلب خود تحمیلی است. هنگامی که به یک موقعیت رهبری ارتقاء یافتم، متوجه شدم که بسیاری از کارمندان و همکارانم با همان چالش هایی که مشتریان من در درمان من داشتند، دست و پنجه نرم می کردند. در حالی که آنها خواهان افزایش شادی و موفقیت در کار بودند، در واقع معتقد بودند که تنها راه رسیدن به آن این است که شرایط یا واقعیت های مختلف به نفع آنها باشد.

در تلاش برای اطمینان از اینکه تیم من هر دو درگیر تولید نتایج عالی هستند، شروع کردم به آموزش برخی از قوانین مشابهی که سال ها به مشتریان آموزش می دادم. همانطور که در اولین موقعیت رهبری خود کار می کردم، متوجه شدم که هر چند وقت یکبار آنچه به رهبران آموزش می دادیم دقیقاً برعکس آن چیزی است که از تحقیقات خود در زمینه روانشناسی می دانستیم و برعکس آن چیزی است که واقعاً در ایجاد نتایج و شادی در جامعه کار می کند. محل کار.

من سعی کردم مطابق با شیوه های مدیریت سنتی و رهبری باشم. من سعی کردم کارهایی را که به من آموزش داده شده بود انجام دهم، اما به نظرم خوب نبود. من نمی‌توانستم با تفکر سنتی مطابقت داشته باشم و مدام از این واقعیت که بسیاری از کارهایی که از من به‌عنوان یک رهبر خواسته می‌شد انجام دهم واقعاً با واقعیت تناقض دارد، قطع ارتباط می‌کردم. بنابراین نمی توانم بگویم که من واقعاً علاقه زیادی به رهبری داشتم. من اشتیاق داشتم که به افراد کمک کنم تا موفق شوند و کمک کنم که زمینه توسعه رهبری با آنچه در مورد علم مغز می‌دانیم و آنچه از حوزه و دیدگاه روانشناسی مثبت می‌دانیم هماهنگ شود.

من شروع به آزمایش با یک رویکرد بسیار انقلابی جدید برای رهبری و مشارکت کارکنان کردم. به جای اینکه برای تکمیل شرایط کارمندانم تلاش کنم، به آنها کمک کردم تا فراتر از شرایطشان رشد کنند. من به آنها کمک کردم تا ببینند که رشد به صورت تکه‌هایی به اندازه لقمه می‌آید و جایی که احساس درد می‌کنند، جایی است که باید رشد کنند. من کاری را انجام ندادم که برای سایر رهبران معمولی بود که برای تکمیل شرایط کارمندان خود تلاش می کردند و در عوض برای ایجاد یک ذهنیت مبتنی بر واقعیت مبتنی بر مسئولیت پذیری شخصی کار کردم. با این طرز فکر جدید بود که کارمندان به ظاهر ضد گلوله یا در برابر اتفاقاتی که ممکن بود برایشان بیفتد مصون شدند. آنها متوجه شدند که شرایط آنها دلیلی برای موفقیت آنها نیست – فقط واقعیتی است که آنها باید در آن موفق شوند.

تیم من علیرغم شرایط خود در ارائه نتایج بسیار ماهر شد. در نهایت مردم متوجه موفقیت و مشارکت بالای تیم های من شدند و از ما خواستند که در قالب چرخش بیشتر برای سازمان انجام دهیم. آنها موفقیت های مکرر ما را دیدند و شروع به پرسیدن از من کردند که راز رهبری من چیست که می توانم چنین افرادی بسیار درگیر داشته باشم که نتایج عالی داشته باشند. می‌توانم بگویم که اشتیاق من واقعاً یک علاقه ارگانیک بود که ناشی از تعهد به ارائه نتایج عالی برای سازمانم بود و اصرار من بر اینکه افرادم درگیر بمانند، زیرا می‌دانند که مشارکت انتخاب آنهاست نه شرطی که باید به آنها ارائه دهم.

به چه رهبرانی نگاه می کنید؟ چه درسی به شما داده اند؟

رهبرانی که من به آنها نگاه می کنم رهبرانی هستند که خارج از سازمان های معمولی با آنها روبرو شده ام. آنها رهبرانی هستند که در کمک به دیگران برای تکامل رویکردهایشان به جهان نقش دارند. بایرون کتی معلم مورد علاقه من است و او به من آموخته است که هر چیزی را که فکر می کنم زیر سوال ببرم و با ذهن مبتدی به همه چیز نزدیک شوم. از تدریس او، متوجه شدم که بیشتر آنچه فکر می کنیم اتفاق افتاده است، هرگز واقعاً انجام نشده است. من آموخته ام که استرس فرد از داستان هایی است که درباره واقعیت می سازیم، نه از خود واقعیت. از همین سطح بالاتر آگاهی است که می توانم به حقیقت متعهد بمانم و متوجه می شوم که حقیقت واقعاً شما را آزاد می کند.

یکی دیگر از رهبرانی که از او چیزهای زیادی یاد گرفته ام، ماهاریشی موهش است. شاگردان او فرآیند مراقبه متعالی و مزایای شگفت انگیزی را که می توان از تمرین وفادارانه TM به دست آورد، به من آموخته اند. فلسفه او شامل کار به سمت سطوح بالاتر آگاهی است تا بتوانید به عنوان یک رهبر با مهارت بیشتری در جهان عمل کنید. برای من بسیار ارزشمند بوده است.

تا آنجا که یک رهبر در سنگر است، باید بگویم فرانک کالدرونی یکی از رهبرانی است که من بیشتر تحسینش می کنم. او در حال حاضر مدیر ارشد اجرایی Red Hat است و قبل از آن مدیر مالی سیسکو بود. در کارم با فرانک، او به من آموخت که رویاهای بزرگ داشته باشم و به این روند اعتماد کنم. او در تغییرات اقلیمی استاد بوده است، زیرا با تمرکز بر روی مقاومت‌های معدود، بلکه بر اکثریت ساکت، از طریق تغییرات عمده سازمانی کار می‌کند. او طرفدار و کار می کند تا اکثریت خاموش را فعال کند و اجازه نمی دهد مخالفان اطلاعات او را در مورد آنچه کار می کند و کار نمی کند خراب کنند. فرانک فقط از آن دسته از همکاران و کارمندانی حمایت می کند که می توانند وارد شوند و متعهد شوند که در ایجاد تغییر نقش فعالی داشته باشند و به طور پیوسته تعداد حامیان خود را افزایش می دهد زیرا می داند که انرژی همه اینها به زودی مقیاس تغییر را به نفع او تغییر می دهد.

رهبری مبتنی بر واقعیت چیست؟

رهبری مبتنی بر واقعیت فلسفه ای است که به موجب آن رهبران برای از بین بردن نمایش یا اتلاف عاطفی از محل کار از طریق آموزش و مسئول نگه داشتن دیگران برای استفاده از فرآیندهای ذهنی عالی تلاش می کنند. تمرکز آن بر کنار گذاشتن درام است، که اتلاف عاطفی در محل کار است، و با ارائه به کارمندان مسلط به شیوه‌های پاسخگو، بهانه‌ها را به نتیجه تبدیل می‌کند.

به نظر شما چرا رهبری مبتنی بر واقعیت در دنیای تجارت امروز مهم است؟

در تحقیقاتم دریافتم که یک کارمند به طور متوسط ​​دو ساعت در روز را صرف نمایش می کند. دو ساعت در روز در اتلاف عاطفی در محل کار! رهبری مبتنی بر واقعیت در واقع ابزارها و مهارت‌های لازم را به افراد می‌دهد تا دو ساعت در روز را به ازای هر تعداد کار به دست آورند و دوباره آن را در نتایج سرمایه‌گذاری کنند. محصول جانبی بزرگ این تلاش افزایش مشارکت است – به ویژه از سوی کارکنان بسیار مسئولیت پذیر.

برای بسیاری از سازمان‌های امروزی، نمی‌توانم تأثیر عمیق‌تری بر نتیجه نهایی از توانایی حذف دو ساعت در روز به ازای هر تعداد ضایعات از محل کار داشته باشم. رهبری در واقع می تواند فرآیندی باشد که از طریق آن می توان این ضایعات را از بین برد. این یک بازگشت سرمایه غیرقابل تصور برای هر تلاشی است، چه رسد به رهبری. من مطمئن هستم که رهبری مبتنی بر واقعیت می تواند کاملاً مزیت رقابتی را به محل کار بازگرداند و در عین حال تعامل را افزایش دهد و محیط های مشارکتی نوآورانه ای ایجاد کند که منجر به نتایج حتی بیشتر در آینده شود.

رهبری مبتنی بر واقعیت در عمل چگونه است؟

در عمل، یک رهبر نقش خود را به عنوان مدیریت انرژی و اطمینان از هدایت انرژی ذهنی و انرژی فیزیکی و منابع به گونه‌ای می‌داند که ROI را برای سازمان ایجاد کند. رهبران کمتر بر روی تکمیل شرایط افراد خود تمرکز می کنند و در عوض برای رشد افراد خود تلاش می کنند تا آنها به اندازه کافی مهارت داشته باشند که علیرغم شرایط موفق شوند. رهبران افراد مقابل خود را راهنمایی می کنند تا سطح هوشیاری خود را بالا ببرند تا بتوانند از منظری بسیار متفاوت و با مهارت بیشتری به مسائل یا چالش های خود بپردازند.

رهبران از ابزارها و فرآیندهای ذهنی بزرگی استفاده می‌کنند که به دیگران آموزش می‌دهند و استفاده از ابزارها را در زمان واقعی تسهیل می‌کنند تا به چالش‌های روزانه دست یابند. یکی از مجموعه ابزارها، مجموعه ای از سؤالات است که افراد را قادر می سازد تا خود را دور بزنند و مستقیماً به بازتاب خود و مسئولیت پذیری بپردازند. به عنوان مثال، زمانی که شخصی ناراحت است و در حال نمایش است – یک سوال ساده مانند “چه چیزی را مطمئن می دانید؟” و “برای افزودن ارزش چه کاری می توانید انجام دهید؟” به مربی کمک می کند تا به سمت خود اندیشی و جستجوی حقایق حرکت کند که گزینه های مختلفی را که قبلاً برای مربی شناخته شده است باز می کند و آنها می توانند برای افزودن ارزش روی آنها عمل کنند. در عمل، کسانی که از رهبری مبتنی بر واقعیت استفاده می کنند، خنثی، آرام به نظر می رسند و از ابزارهای خود انعکاس برای فراخواندن مردم به عظمت استفاده می کنند. رهبری تقریباً بدون دردسر می شود و کارمندان به سرعت رشد می کنند.

شما در مورد بازگرداندن سلامت عقل به محل کار می نویسید. در کسب و کارهایی که سعی می کنید به آنها کمک کنید، چه عادت ها، اعمال، رفتارها و غیره دیوانه کننده ای را مشاهده می کنید؟

یکی از باورهایی که من در اوایل با آن مواجه شدم این بود که یک رهبر نباید به بازی های مورد علاقه خود بپردازد. بسیاری از مردم این باور را پذیرفته‌اند و اغلب به دنبال اثبات این هستند که یک رهبر واقعاً این باور را که در وهله اول منطقی نیست شکسته است. مطمئناً یک رهبر با علاقه‌مندی‌ها بازی می‌کند – بازار با علاقه‌مندی‌ها بازی می‌کند، این یک فلسفه اصلی سرمایه‌داری است.

ما به رهبران آموزش می دهیم که بر اساس دلایل معتبری مانند سطح مسئولیت پذیری یا آمادگی فرد برای اتفاقات بعدی به جای تفاوت های مختلف در زمینه یا سبک زندگی، بازی های مورد علاقه خود را انجام دهند. اغلب افراد قربانی فکر بیشتری به من مراجعه می‌کردند و اعتراض می‌کردند، «سی، تو بازی‌های مورد علاقه را بازی می‌کنی!» که من به طور سنتی پاسخ دادم: «بله، دارم. دوست داری یکی باشی؟» هر کسی می تواند با تسلط بر شایستگی های لازم برای موفقیت در زمان حال و آماده شدن برای آینده، محبوب باشد. با این حال، نمی توان انتظار داشت که مسئولیت خود را در آماده بودن برای ارائه اکنون و در آینده نادیده بگیرد و سپس انتظار داشته باشد که از واقعیت مورد حمایت دیگران محافظت شود.

این شیوه ها چگونه به کسب و کار لطمه می زند؟

در کسب‌وکارها، ما همچنان به تقویت این باورها ادامه می‌دهیم که افراد تحت شرایط خود هستند و به جای رشد دادن افراد در پاسخ به آنچه در آینده نیاز است، مردم را نوازش می‌کنیم. ما برای کاهش سرعت تغییرات کار می کنیم و زمانی که نیاز داریم بتوانیم با سرعت تغییرات را اجرا کنیم و مطمئن شویم تغییر کمترین اختلال را برای کسب و کار ایجاد می کند، تغییر کمترین مزاحمت را برای افراد حاضر در کار ایجاد می کند. هرچه بیشتر تلاش کنیم و تغییر یا واقعیت را ملایم کنیم، بیشتر اطمینان می‌دهیم که مردم ما حتی کمتر برای اتفاقات بعدی آماده هستند. رشد به صورت تکه‌های کوچکی به وجود می‌آید – اگر بخواهید ارتقا می‌دهید و برای اینکه عشق مردم را بخرید و آنها را درگیر نگه دارید، آنها را از اینکه مجبور باشند با هر ارتقایی که از واقعیت خواسته می‌شود مسلط باشند نجات می‌دهیم و قبل از اینکه متوجه شویم، مردم ما هستند. کاملاً خارج از تماس و برای اتفاقات بعدی آماده نیست.

تغییر سخت نیست تغییر فقط برای افراد ناآماده سخت است. وقتی از مردم در برابر واقعیت محافظت می کنیم، اطمینان حاصل می کنیم که آمادگی کمتری برای اتفاقات بعدی دارند. سپس وقتی تغییر به سختی به سراغ ما می آید، همین افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند – این تنها گزینه آنهاست در غیر این صورت به عنوان ناآماده نشان داده می شوند. رهبران بی‌روشن این توهم در مورد تغییر را با ادامه صحبت در مورد سختی تغییر به جای اشاره به اینکه فقط افراد غیرآماده در حال مبارزه هستند، تقویت می‌کنند. اگر می‌خواهید تغییر برای مردمتان مشکلی نداشته باشد، از اینکه ای کاش واقعیت کمتر در جریان بود دست بردارید و سطح آمادگی افرادتان را افزایش دهید.

رهبران کسب و کار باید از کجا شروع کنند وقتی سعی می کنند سلامت عقل را به سازمان خود بازگردانند؟

رهبران کسب و کار باید با زیر سوال بردن تفکر خود شروع کنند. آنها باید داستان های خود را ویرایش کنند و درام خود را کنار بگذارند. آنها باید قوانین محل کار مبتنی بر واقعیت را بیاموزند و کاملاً روشن باشند که نقش آنها به عنوان یک رهبر واقعاً مستلزم چیست.

چه توصیه ای را بارها و بارها به رهبران تکرار می کنید؟

تفاوت بین همدلی و همدردی را کاملاً روشن کنید. همدلی، دیدن و درک این است که کسی در حال مبارزه است و همدردی فراتر می رود تا برای آن شخص متأسف شود و با او تبانی کند که قربانی بی گناهی است و مشکلاتی که با آن مواجه است ناشی از شرایط اوست. اگر یک نیاز جدید را با همدلی مطرح کنید، به سادگی به مردم اطلاع می‌دهید که اکنون چه چیزی از سازمان مورد نیاز است و گروه را در برنامه‌ریزی برای اینکه چگونه تیم می‌تواند بدون اعمال خدمات و ضرب‌الاجل‌ها مطابقت داشته باشد، درگیر می‌کنید.

اگر همان ایده را با همدردی مطرح کنید، با عذرخواهی به خاطر اینکه تیم مسئولیت بیشتری را بر عهده گرفته است، شروع می‌کنید و در ادامه نظرات شخصی خود را در مورد اینکه آیا با این تغییر موافق هستید یا خیر و احساستان در مورد مسئولیت‌پذیری را بیان می‌کنید. رهبران دلسوز معمولاً زمان زیادی را صرف صحبت در مورد اینکه چرا ممکن نیست، یا اینکه چرا چیزی منصفانه یا قابل انجام نیست صحبت می کنند – اساساً چرا ما نمی توانیم. آنها مردم را به این باور سوق می دهند که تحت شرایط خود هستند در حالی که این به سادگی هرگز چنین نیست.

وقتی کسی را می بینید که در حال مبارزه است، یک رهبر همدل مبارزه را تصدیق می کند و او را به عظمت فرا می خواند – به او کمک می کند همان جایی را که برای رشد در کنار آن نیاز دارد تا از مبارزه مصون بماند، بیابد. رهبران دلسوز مبارزه را تصدیق می کنند و سپس به کارمند کمک می کنند تا دلایل زیادی را پیدا کند که چرا نیازی به رشد ندارند یا نباید رشد کنند. آنها کارکنان را به بحث و جدل با واقعیت سوق می دهند تا اینکه در پاسخ به واقعیت رشد کنند.