رهبری در سال 2020 و پس از آن آسان تر نخواهد شد، اگرچه فناوری و اتوماسیون ممکن است برخی فرآیندها را سریعتر کند.

روندها در مدیریت “سرمایه انسانی” موضوع توسعه رهبری برای دهه ها بوده است. اما امروزه بیش از هر زمان دیگری، رهبران مؤثر و متعهد باید در راس روندهای فعلی تأثیرگذار بر شرکت، صنعت، کارمندان و در کل جهان خود بمانند تا بتوانند به نتایج خود ادامه دهند.

هر دو استراتژی تجاری (شامل نوآوری، کارایی و چابکی) و استراتژی های “مردم” به سرعت در حال تکامل هستند، زیرا جهان بیشتر به هم متصل می شود. شناسایی و توسعه استعدادها در رهبران نسل بعدی هرگز آسان نبوده است، اما امروزه به دلیل بازار جهانی که در آن رقابت برای استعدادها شدید است، چالش برانگیزتر از همیشه است.

موفقیت در قرن بیست و یکم ^مستلزم  استراتژی‌های تجاری و همچنین استراتژی‌های «مردم» است (که باید شامل توسعه رهبری باشد).

توسعه برنامه‌های مربیگری رهبری مؤثر ضروری است، و نقش مربیگری رهبری در حال رشد است، زیرا افراد بیشتری به اثربخشی کوچینگ در رساندن رهبران به بلوغ پی می‌برند. در سال 2020 و پس از آن، گام‌هایی که رهبران امروز برمی‌دارند به ثمر خواهد نشست.

دانستن چگونگی پرورش استعداد رهبری و زمان اجرای کوچینگ مستلزم درک تغییرات در دنیای تجارت و ترکیب نیروی کار است. تکنیک هایی که قبلاً کار می کردند ممکن است دیگر کارایی نداشته باشند. در اینجا چیزی است که رهبران ارشد باید بدانند تا از رهبری مؤثر اطمینان حاصل کنند، در حالی که به دهه سوم قرن بیست ^{و یکم} می رویم  .

چندین نسل در بالای نمودار رهبری

حدود 20 درصد  از افراد 65 ساله یا بالاتر هنوز کار می کنند و این بالاترین درصد در بیش از 50 سال گذشته است. تاخیر در بازنشستگی ممکن است به دلایل مختلفی از جمله نداشتن پس انداز کافی رخ دهد. اما از جنبه مثبت، تعداد بیشتری از آمریکایی ها بازنشستگی را به تعویق می اندازند زیرا زندگی حرفه ای خود را دوست دارند و افزایش امید به زندگی آن را برای بسیاری کاربردی تر می کند.

در همان زمان، نسل Z (برادر و برادران کوچکتر هزاره ها، که از اواخر دهه 1990 به دنیا آمدند) به تعداد فزاینده ای وارد نیروی کار می شوند. با وجود حداکثر پنج نسل در نیروی کار، طبیعی است که رهبری تنوع نسلی را نیز منعکس کند. این چیز خوبیه! وجود سوابق، تجربیات و دیدگاه‌های مختلف در مجموعه رهبری به همه کمک می‌کند تا خارج از دیدگاه خود فکر کنند، که برای حل مسئله و نوآوری عالی است.

استفاده حداکثری از تنوع نسلی در رهبری به معنای درک این است که همه یک شخص هستند نه یک آمار. اما این همچنین به معنای درک این است که افراد مختلف به چیزهای متفاوتی برای پیشرفت در یک موقعیت رهبری نیاز دارند. برخی از راه هایی که شرکت ها در حال به  حداکثر رساندن اثربخشی  تیم های رهبری چند نسلی هستند عبارتند از:

• استخدام برای ویژگی‌های سن‌گرا – آنهایی که در فرهنگ شرکتی شما و با اهداف شما معنا می‌یابند، بدون توجه به سن شخصی که آنها را دارد.
• درک تعادل در رهبری که باید بین تحریک و ثبات ایجاد شود و انتخاب رهبرانی – بدون در نظر گرفتن سن – که دارای ویژگی های مورد نیاز شما هستند.
• آزمایش با “سیستم دوستان” که رهبران مختلف را جفت می کند تا مشکلات خاص را حل کنند
• اطمینان از اینکه مدیران عامل زمانی را برای صحبت رو در رو با رهبران ارشد به طور منظم اختصاص می دهند زیرا این یکی از بهترین راه ها برای دریافت بازخورد واقعی و درک بهتر فرهنگ رهبری شرکت است.

تنوع بیشتر در رهبری

سوئیت های اجرایی با دقت بیشتری منعکس کننده تنوع موجود در بقیه جامعه هستند.

تنوع سنی در رهبری تنها یکی از مظاهر تنوع به طور کلی است. خبر خوب این است که شرکت‌های بیشتری سعی می‌کنند نیروی کار متنوع‌تری را استخدام کنند تا از طیف گسترده‌ای از سوابق، مهارت‌ها، تجربیات و نظرات بهترین استفاده را ببرند. متأسفانه، تعصب ناخودآگاه هنوز وجود دارد، و در جایی که وجود دارد، استعدادها را خفه می کند.

حقیقت این است که در هر کسب‌وکار متمرکز بر مصرف‌کننده، تنوع یکی از بهترین راه‌ها برای آزادسازی پتانسیل کامل نیروی کار است، زیرا نیروی کار متنوع، جمعیت مصرف‌کننده را بهتر درک می‌کند و بهتر منعکس می‌کند. محققان دانشگاه ایالتی کارولینای شمالی اخیرا دریافتند که شرکت هایی با نیروی کار متنوع  در توسعه محصولات و خدمات نوآورانه بهتر عمل می کنند . منطقی است که وقتی این تنوع به رهبری عالی گسترش یابد، این مزایا بیشتر تقویت می شود.

تمرکز بر مسئولیت پذیری، شفافیت

مسئولیت پذیری اهمیت دارد. این همیشه صادق بوده و خواهد بود، اما امروزه، کسب و کارها به سادگی نمی توانند از فقدان مسئولیت پذیری (به هر حال برای مدت طولانی) خلاص شوند. جهان غرق در اطلاعات است و همه به هم متصل هستند. شانس درگیر شدن در رفتارهای غیراخلاقی و هرگز برای پاسخگویی به آن کمتر از همیشه است. بنابراین، مسئولیت پذیری مهم است زیرا فقدان آن می تواند منجر به روابط عمومی بد و لکه دار شدن شهرت شود.

اما مسئولیت پذیری به دلایلی بزرگتر از ترس از دستگیر شدن اهمیت دارد. سازمان های پاسخگو افراد پاسخگو را جذب می کنند و افراد پاسخگو می دانند که گاهی انجام کار درست سخت تر است، اما در دراز مدت بهتر است. فرهنگ مسئولیت‌پذیری منجر به بازخورد صادقانه‌تر می‌شود، افراد را مجبور می‌کند به تعهدات خود عمل کنند، ما را در واقعیت ثابت نگه می‌دارد و از تبدیل مشکلات کوچک به مشکلات بزرگ جلوگیری می‌کند.

رهبری امروز، فردا و همیشه مستلزم تعهد به پاسخگویی و شفافیت در اقدامات ما خواهد بود. چه بخواهیم چه نخواهیم، ​​افراد زمانی عملکرد بهتری دارند که بدانند در قبال اعمال خود پاسخگو خواهند بود. آیا در مورد ” اثر هاثورن ” شنیده اید ؟ این بر اساس آزمایشات در دهه 1920 در هاثورن ورکز، تأسیسات وسترن الکتریک در نزدیکی شیکاگو ابداع شد.

آزمایش واقعاً ساده بود: آیا اگر کارخانه روشن‌تر بود، کارگران بازده بیشتری داشتند؟ کارگران در هر دو گروه “روشنایی بهتر”  و  گروه کنترل در طول آزمایش بهره وری بیشتری داشتند. نور عامل تمایز نبود، پس چه بود؟ این واقعیتی بود که کارگران می دانستند که تحت نظر هستند. طبیعت انسان می گوید که ما می خواهیم زمانی که تحت نظر هستیم عملکرد خوبی داشته باشیم. مسئولیت‌پذیری بالغ به این معناست که ما می‌خواهیم عملکرد خوبی داشته  باشیم، چه تحت نظر باشیم یا نه  .

هوش مصنوعی، کلان داده و فناوری در مجموعه اجرایی

در بیشتر موارد، این افراد در رهبری اجرایی نخواهند بود که هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل کلان داده را در سازمان خود پیاده سازی کنند. آنها دانشمندان داده و برنامه نویسان را برای این کار استخدام می کنند. اما اشتباه نکنید: هوش مصنوعی، کلان داده و پیشرفت‌های فناوری، به طور کلی، بر رهبری ارشد تأثیر خواهند داشت و برنامه‌های توسعه رهبری باید این روندهای فناوری را در نظر بگیرند.

هوش مصنوعی و کلان داده ممکن است تصمیمات اجرایی نگیرند، اما می توانند آنها را به روش های جدید آگاه کنند.

هم هوش مصنوعی و هم تجزیه و تحلیل کلان داده ها، تصمیم گیری را مشخص می کند و برخی از این تصمیمات در سطح اجرایی صورت می گیرد. نکته مهمی که باید به خاطر بسپارید این است که  نه هوش مصنوعی و نه داده های بزرگ تصمیم گیری را آسان تر نمی کنند. کاری که آنها انجام می دهند ارائه اطلاعات بیشتر (و امیدواریم بهتر) است که بر اساس آن تصمیم گیری می شود.

علیرغم پیشرفت های چشمگیر هوش مصنوعی و کلان داده، رهبران واقعی انسانی همچنان کسانی هستند که قضاوت می کنند. توانایی ایجاد معاوضه، ارزیابی ریسک، و قضاوت خوب بر اساس ارزش‌ها و اهداف، همیشه بدون توجه به پیشرفت فناوری، مهارت‌های رهبری حیاتی خواهد بود.

مدیریت تغییر

یکی دیگر از پیامدهای پیشرفت سریع تکنولوژی، نرخ سریعتر تغییر است. انعطاف پذیری، چابکی و سازگاری ویژگی های اجباری برای رهبران فردا هستند. توانایی کمک به سازمان ها در مدیریت تغییرات اهمیت فزاینده ای خواهد داشت. مدیریت تغییر توانایی ارائه یک رویکرد روشمند به افراد و تیم هایی است که در حال گذار از وضعیت فعلی به وضعیت آینده هستند.

مدیریت تغییر برای شرایطی ضروری است:

• جابجایی فیزیکی یک تیم، یک شعبه یا کل یک تجارت
• یک ارتقاء اساسی به زیرساخت یا نرم افزار IT
• سازماندهی مجدد یک بخش، شعبه یا کل کسب و کار
• ادغام یا تملک

آمادگی در برابر بلایا نوع دیگری از مدیریت تغییر است که امیدوارید هرگز مجبور به استفاده از آن نشوید، اما با این وجود باید برای آن آماده باشید.

زمانی که رهبران ارشد در مدیریت تغییر آموزش دیده و تحت آموزش قرار می گیرند، کل سازمان می تواند با مقاومت کمتر، مشارکت بهتر، عملکرد بهتر، هزینه کمتر و مهمتر از همه: نتیجه ای که در آن سازمان بهتر از قبل باشد، با تغییر مواجه شود. مدیریت تغییر مستلزم نظم و انضباط است، و اگرچه تکنیک ها منحصر به سازمان هستند، اغلب شامل  مراحلی  مانند:

• شناسایی دقیق چه کسانی در تغییر شرکت خواهند کرد
• شناسایی اینکه چگونه گروه ها و افراد تغییر خواهند کرد
• ایجاد طرحی برای حصول اطمینان از اینکه شرکت کنندگان تغییر رهبری، آموزش و مربیگری مورد نیاز خود را دارند
• درک اینکه چگونه تغییر بر فرهنگ و برنامه ریزی شرکت تأثیر می گذارد
• نظارت بر تغییرات و رفع مشکلات
• پیگیری نتایج
• مستندسازی درس های آموخته شده

گروه ها و گروه های نوآوری

روند نوآوری با تمرین بهتر می شود.

زمانی که نوآوری به طور تصادفی اتفاق می‌افتد بسیار خوب است، اما شرکت‌ها نمی‌توانند روی آن حساب کنند تا در یک محیط کسب‌وکار نوآورانه‌تر رقابتی باقی بمانند. به همین دلیل است که کسب‌وکارهای بیشتری تیم‌های مبتنی بر پروژه و حتی بخش‌هایی را که به نوآوری اختصاص داده شده‌اند ایجاد می‌کنند. به ندرت فقدان نوآوری به دلیل فقدان ایده های عالی است. اغلب، مشکل در ارزیابی، اولویت‌بندی و اجرای آن ایده‌های بزرگ است – یک کار هرکول، اما برای حفظ مزیت رقابتی باید انجام شود.

هیچ چیز جدیدی در مورد کسب و کارها وجود ندارد که بگویند طرفدار نوآوری هستند، اما آنچه تغییر کرده است، ضرورت نوآوری است. و بدون حمایت و پشتیبانی رهبری ارشد، نوآوری در مقیاسی که بازی را تغییر می دهد اتفاق نخواهد افتاد.

رهبران فردا باید درک دقیقی از انواع اصلی نوآوری داشته باشند که عبارتند از نوآوری محصول، نوآوری فرآیند و نوآوری در مدل کسب و کار. دیگر داشتن یک جعبه پیشنهاد قفل شده در اتاق استراحت به عنوان یک برنامه نوآوری واقعی نخواهد بود. رهبران باید زمان و منابع خود را با به کارگیری فناوری (مانند نرم افزار مدیریت نوآوری) و در واقع پیگیری و اجرای ایده های عالی به نوآوری اختصاص دهند.

موفقیت در نوآوری مستلزم جمع آوری ایده ها، ارزیابی ایده ها و اجرای واقعی آنها است. 

شرکت‌هایی که تعهد به نوآوری در DNA خود دارند، شرکت‌هایی هستند که موقعیت بهتری برای استفاده از فرصت‌ها و ایده‌ها دارند و کمتر در خطر عقب ماندن هستند. این تعهد به رهبری ارشد با تعهد واقعی به نوآوری و تعهد به ایجاد یک سابقه قوی در اجرای نوآوری بستگی دارد.

چابکی مهمتر از همیشه

نظرسنجی Forbes Insights و Scrum Alliance نشان داد که  81 درصد از مدیران  ، چابکی را مهمترین ویژگی یک تجارت موفق می دانند. پاداش‌های چابکی بیشتر شامل زمان سریع‌تر به بازار، نوآوری سریع‌تر و بهبود نتایج تجاری غیرمالی (مانند بهبود فرهنگ شرکت) است.

برخی از کسب و کارها حتی سلسله مراتب رهبری را برای تطبیق با چابکی تغییر می دهند. همین نظرسنجی نشان داد که 44 درصد از کسب و کارها ساختارهای مدیریتی صاف تری را برای سازگاری بیشتر معرفی کرده اند. واضح است که ما وارد عصر چابکی در تجارت شده‌ایم و از اوج شروع می‌شود.

مدیر عامل و سایر رهبران سطح C باید نقش خود را در اتخاذ شیوه های چابک در سراسر سازمان ایفا کنند. این مستلزم آن است که خود آنها ذهنیت چابکی را بپذیرند و اهمیت انعطاف پذیر ماندن را درک کنند.

در سطح کارمند خط مقدم، چابکی به این معناست که برخی از مدیران باید از گفتن به کارکنان چه کاری انجام دهند و چگونه انجام دهند، به تمرکز بر ابتکارات حیاتی ماموریت و حذف موانع سازمانی که مانع از دستیابی کارکنان به بهترین نتایج می شود، تغییر کنند. این آسان نیست، به خصوص برای مدیران سنتی تر. اما پذیرش چابکی دیگر گزینه ای در میان سازمان هایی نیست که قصد دارند فرصت ها را غنیمت بشمارند و از مناطق راحتی خود به جلو بروند.

تعهد شغلی

کارمندانی که به کار خود مشغول هستند، ارزش بیشتری نسبت به کسانی که درگیر هستند، می‌افزایند.

چرا تا زمانی که کار انجام می شود، رهبران ارشد باید اهمیت دهند که آیا کارمندانشان درگیر کارشان هستند؟ دلایل بی شماری وجود دارد، اما دو مورد وجود دارد که اهمیت ویژه ای دارند. کارمندانی که به شدت درگیر کار خود هستند، احتمالاً تلاش های احتیاطی را اضافه می کنند و برای اطمینان از برتری، این مایل بیشتر را طی می کنند. و نیروی کار بسیار متعهد گردش مالی کمتری دارد که باعث صرفه جویی در زمان و هزینه شرکت می شود.

متأسفانه، بر اساس نظرسنجی گالوپ ، مشارکت کارکنان هنوز در آمریکا بسیار کم است:  34 درصد . اما این در واقع بالاتر از همیشه است، که خبر خوبی است. در اینجا برخی از  دلایلی وجود دارد  که چرا برنامه های توسعه رهبری باید بر مشارکت کارکنان تأکید کنند.

• سودآوری برای تیم‌های پرتحرک ۲۱ درصد بیشتر است
• اکثر رهبران منابع انسانی توافق دارند که بازخورد همتایان (نشان از مشارکت) برای نتایج موفقیت آمیز ضروری است
• کارمندانی که معتقدند به آنها گوش داده می شود، 4.6 برابر احتمال دارد که در اوج عملکرد خود احساس قدرت کنند.
• نود و شش درصد از کارکنان معتقدند که همدلی حفظ کارکنان را بهبود می بخشد
• کارمندان غیرفعال برای شرکت ها در ایالات متحده حدود 550 میلیارد دلار در سال هزینه می کنند

برنامه ریزی جانشینی

بیایید صادق باشیم: برنامه ریزی جانشین پروری چندان سرگرم کننده نیست. با این حال، در دنیای واقعی، سازمان ها همیشه در زمینه ای کار می کنند که در جریان است. رقابت تغییر می کند، بازار تغییر می کند و چیزی به نام قطعیت وجود ندارد. غیرمنتظره نیز می تواند اتفاق بیفتد، به شکل یک استعفای غیرمنتظره یا یک مرگ غیرمنتظره. بدون برنامه ریزی مناسب جانشین پروری، تغییرات به مراتب مخرب تر و دردناک تر هستند.

برنامه های توسعه رهبری حداقل باید به اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری توجه داشته باشد. رهبران اجرایی باید به برنامه ریزی جانشین پروری به عنوان بخشی از «کسب و کار به طور معمول» متعهد شوند و باید به رهبری سطح بالا به عنوان چیزی پویا نگاه کنند نه ایستا. در اینجا  مراحلی وجود دارد که  شرکت ها می توانند برای آماده کردن رهبری برای تغییرات اجتناب ناپذیر انجام دهند:

• برای جلوگیری از سوگیری، فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری مبتنی بر داده را نهادینه کنید
• معیارها و ویژگی های ضروری برای موفقیت یک رهبر اجرایی جدید را شناسایی کنید
• برای رهبرانی که در حال انتقال به موقعیت های جدید هستند، یک فرآیند انتقال و پذیرش ایجاد کنید
• بر اهمیت توسعه بلندمدت رهبری تأکید کنید
• با تکامل کسب و کار، معیارهای رهبری را دوباره بررسی کنید

نتیجه

موفقیت فردا به شناخت و پرورش استعداد رهبری امروز بستگی دارد.

از رهبری بیشتر  خواسته می شود  و با رسیدن به سال 2020 و بعد از آن، از رهبری بیشتر خواسته می شود. بنابراین، غفلت از برنامه های توسعه رهبری و مربیگری رهبری به منزله بی توجهی به کل سازمان است. دوران شرکت یکپارچه که در طول دهه ها ثابت مانده یا به آرامی تغییر می کند به پایان رسیده است. هرگز قبلاً در چنین محیط تجاری پرسرعتی زندگی نکرده بودیم.

رهبری باید آماده باشد و برنامه‌های توسعه رهبری باید پتانسیل و عملکرد رهبری را زود شناسایی کند و به آن افراد با استعداد کمک واقعی ارائه دهد تا بتوانند رهبران بسیار مؤثری شوند. برنامه های توسعه رهبری دیروز برای خواسته های رهبری امروز ناکافی است. مربیگری رهبری نیز نقش مهمی را ایفا خواهد کرد، زیرا افراد با این توقع وارد نقش های رهبری می شوند که در سریع ترین زمان ممکن به سرعت عمل کنند و نتایج را ارائه دهند.

به نظر می رسد بسیاری از قطعات متحرک برای رهبر آینده مدیریت شود، و اینطور است! اما صرف نظر از اینکه یک فرد چقدر پتانسیل رهبری دارد، قرار دادن آنها در موقعیت رهبری بدون آموزش و آمادگی مناسب، درخواست فاجعه است. به همین دلیل است که برنامه‌های توسعه رهبری و مربیگری رهبری برای کسب‌وکاری که متعهد به موفقیت در این عصر سریع و از نظر فناوری در حال تحول است، کاملاً ضروری هستند.

واژه نامه اصطلاحات

مسئولیت پذیری  – تمرین کار با صداقت، مسئول دانستن دیگران و خود در قبال تصمیمات، رفتارها و اعمال

چابکی  – توانایی یک فرد، تیم یا سازمان برای درک تغییرات و پاسخ مناسب و سریع

مدیریت تغییر  – رویکردی سیستماتیک برای پیش‌بینی و اجرای تغییرات در یک سازمان برای به حداقل رساندن مشکلات، به حداکثر رساندن مزایا و حمایت از افراد آسیب‌دیده در سراسر سازمان.

مشارکت کارکنان  – ارتباط عاطفی بین یک کارمند و کارشان، که باعث می‌شود آن‌ها بخواهند برتر باشند و تمایل بیشتری به اعمال تلاش‌های اختیاری داشته باشند.

مدیریت نوآوری  – رویکردی به نوآوری محصولات، فرآیندها یا مدل‌های تجاری که ایده‌های نوآورانه را تشویق می‌کند و همچنین پشتیبانی و منابع واقعی را پشت توسعه بهترین ایده‌ها قرار می‌دهد.

برنامه ریزی جانشین پروری  – فرآیندی سیستماتیک برای شناخت رهبران آینده و برنامه ریزی برای جایگزینی رهبران موجود در صورت خروج از سازمان.

شفافیت  – تمرین «گفتن منظور و معنای آنچه می گویید» در تجارت. این نشان دهنده فقدان برنامه های پنهان و تعهد به صداقت است