تحول فرهنگی در یک محیط تجاری می تواند عمیق و قدرتمند باشد. همچنین می تواند چالش برانگیز باشد زیرا کارگران با تغییر نقش ها و انتظارات دست و پنجه نرم می کنند. دگرگونی موثر محل کار مستلزم تعهد عمیق کارکنان است که از بالای سازمان شروع می شود. بدون این تعهد، تلاش‌ها برای تغییر نحوه انجام کار و نحوه تعامل کارکنان تا این حد ادامه خواهد داشت. سازمان‌های پیشرو به طور فزاینده‌ای به کوچینگ اجرایی روی می‌آورند تا ابزارهای مورد نیاز رهبران و بینش‌های درون‌گرایانه‌ای را که کوچینگ خوب فراهم می‌کند، در اختیار رهبران قرار دهند.

مربیگری رهبری یک فرآیند محرمانه و تک به تک است که در آن رهبران به مسائل مربوط به کار خود می پردازند. هدف اصلی کوچینگ ارائه ابزارهای خودیابی برای کارمندان مورد نیاز برای موثرتر شدن در محیط کار است. کوچینگ از قدرت پرس و جو استفاده می کند تا به مدیر اجرایی کمک کند تا به وضوح آنچه را که می خواهد و باید روی آن کار کند برای خودش تعریف کند. مربی رهبری با استفاده از پرسش‌ها و مشاهدات دقیق، به مدیر اجرایی کمک می‌کند تا تغییراتی را که باید در رویکردش اتفاق بیفتد، بیشتر به تنهایی کشف کند. با گذشت زمان، مربی می‌تواند بشنود که چگونه مدیران اجرایی از ابزارهای به دست آمده از جلسات مربیگری استفاده می‌کنند، در صورت لزوم مسیر خود را تغییر می‌دهند و به رهبر کمک می‌کنند تا بر مجموعه جدیدی از مهارت‌ها تسلط پیدا کند.

رهبران به دلایل مختلفی به دنبال مربیگری هستند: برنامه ریزی جانشین پروری، بهبود مهارت های بین فردی و ارتباطی، توسعه کارکنان مستعد، حفظ تعادل بین کار و زندگی، بهبود مهارت های ارائه، پرداختن به تعارض و یادگیری مهارت های مدیریت تعارض، بهبود “مدیریت” و به دست آوردن خود. اعتماد به نفس، به نام چند. اثرات محسوس است. با گذشت زمان، و اغلب قبل از اینکه رهبران خودشان متوجه شوند، دیگران شروع به دیدن تغییرات می کنند. استرس های کاری کاهش می یابد. درگیری های داخلی حل می شود. راندمان افزایش می یابد. قدرتی را تصور کنید که یک سازمان می تواند با انجام مربیگری رهبری جمعی به دست آورد. استفاده مؤثر از کوچینگ در یک سازمان، چه در میان رهبران همتا، چه در سطوح مختلف مدیریتی یک بخش یا بخش، یا هر دو، اثرات ترکیبی دارد.

وقتی تیم ها با هم مربی می شوند، شروع به ایجاد درک مشترک می کنند. آنها در دیگران کار سختی را می بینند که خودشان برای پیشرفت انجام می دهند. آن‌ها می‌توانند دستاوردهایی را که همکارانشان به دست می‌آورند، تشخیص دهند و مهم‌تر از همه آنها را تصدیق کنند. شروع به تبدیل شدن به یک واژگان رایج در میان گروه‌های رهبران مشابهی شده است. آنها ابزارهایی مانند DISC، Myers-Briggs و ابزارهای ارزیابی 360 را درک می کنند (در واقع، اغلب تیم ها آنها را می گیرند و نتایج را با هم بحث می کنند).

پرداختن به موضوعات پیچیده تری مانند برنامه ریزی استراتژیک، بیانیه های چشم انداز و ماموریت، شناسایی مشتری، جانشینی و تغییر سازمانی امکان پذیرتر می شود. چرا، زیرا وقتی اختلافات اجتناب‌ناپذیر در آن زمینه‌ها به وجود می‌آید، تیم می‌تواند برای چشم‌انداز و کمک به مربیگری خود بازگردد و بداند که همکاران نیز همین کار را می‌کنند. برای اینکه مربیگری رهبری به عنوان ابزاری برای دگرگونی فرهنگی مورد استفاده قرار گیرد، نیاز به جهش های ایمانی زیادی دارد. شرکت‌کنندگان باید به فرآیند اعتماد کنند، بدانند که کار سختی برای انجام دادن وجود دارد و آنها و همکارانشان در حال تغییر خواهند بود. کارگران منطقه ای که مربیگری دریافت نمی کنند باید در مورد کار انجام شده و نتایج مورد نظر مطلع شوند. تغییر فرهنگ محیط کار کاری عمیق و عمیق است.