تحلیل و خلاصه بازی بی نهایت اثر سایمون سینک | PDF | کتاب صوتی رایگان

تحلیل و خلاصه بازی بی نهایت اثر سایمون سینک | PDF | کتاب صوتی رایگان

تحلیل و خلاصه بازی بی نهایت اثر سایمون سینک | PDF | کتاب صوتی رایگان

 

اکثر رهبران از یک ذهنیت محدود در بازی بی نهایت تجارت استفاده می کنند. انجام این کار به این معنی است که آنها اعتماد، همکاری و نوآوری را در طول مسیر از دست می دهند. در مقابل، رهبران بی‌نهایت سازمان‌های قابل اعتمادتر و رقابتی‌تری ایجاد می‌کنند. آن‌ها حتی آینده ما را شکل می‌دهند و سازمان‌ها و میراث‌های مقاومی را که نسل‌ها باقی می‌مانند، از خود به جای می‌گذارند. بازی بی نهایت توضیح می دهد که چگونه می توانید تجارتی ایجاد کنید که در آزمون زمان مقاومت کند و سرمایه داری مدرن را به چالش بکشد.

درباره سایمون سینک

سایمون سینک یک متخصص رهبری است که الگوهای واضحی را در نحوه برتری شرکت‌ها و سیاستمداران در بلندمدت شناسایی کرده است. سایمون نویسنده و سخنران انگیزشی آمریکایی متولد بریتانیا است. او اکنون نویسنده پنج کتاب و سخنرانی در دانشگاه کلمبیا است.

«تعریف مسئولیت کسب و کار باید: یک هدف را پیش ببرد: به مردم احساس تعلق و احساسی بدهد که زندگی و کارشان فراتر از کار فیزیکی ارزش دارد. محافظت از مردم: شرکت‌هایمان را به‌گونه‌ای اداره کنیم که از افرادی که برای ما کار می‌کنند، افرادی که از ما خرید می‌کنند و محیط‌هایی که در آن زندگی و کار می‌کنیم محافظت کند. ایجاد سود: پول سوختی است برای پایدار ماندن یک تجارت به طوری که ممکن است به پیشبرد دو اولویت اول ادامه دهد. – سیمون سینک

رهبران کسب و کار باید یک ذهنیت بی نهایت را بپذیرند

جایی که یک بازیکن محدود فکر محصولاتی را تولید می کند که فکر می کنند می توانند به مردم بفروشند، بازیکن بینهایت محصولاتی را تولید می کند که مردم می خواهند بخرند. اولی در درجه اول بر چگونگی سودمندی فروش آن محصولات برای شرکت متمرکز است. دومی در درجه اول بر این است که چگونه محصولات برای کسانی که آنها را خریداری می کنند، سود می برند.” – سیمون سینک

بسیاری از سیستم ها در زندگی را می توان با پیروی از قوانین خاص مورد استفاده قرار داد. به عنوان مثال، ورزش شامل طیف گسترده ای از قوانین است که پایان های محدودی دارند. قبل از پایان مسابقه، تعداد دقیقه مشخصی برای بازی وجود دارد یا امتیازهایی که باید به دست آورید. این نوع سیستم ها محدود هستند.

در مقایسه، تجارت یک بازی محدود نیست. بنابراین، رهبران کسب و کار باید یک ذهنیت بی نهایت را بپذیرند. کسب و کارها زمان شروع یا پایانی ندارند که در مورد آن تصمیم گیری شود: 24/7 اجرا می شود. قوانین و دستورالعمل‌های خاصی وجود دارد، اما به طور کلی «بازیکن» کسب‌وکار باید تصمیم بگیرد که با آن قوانین چه کاری انجام دهد. به علاوه، بازیکنانی که در بازی‌های بی‌نهایت شرکت دارند، می‌توانند بازیکنان شناخته شده یا ناشناخته باشند. همچنین دوره های بی نهایت وجود دارد و روش ثابتی برای حفظ امتیاز وجود ندارد. به علاوه، از آنجایی که هیچ‌کس نمی‌تواند به روشی محدود «برنده» شود، کسب‌وکار یک بازی بی‌نهایت است که در آن هدف این است که تا زمانی که ممکن است در بازی باقی بمانید.

برخی سود و درآمد را تنها شاخص موفقیت کسب و کار می دانند. این یک رویکرد بسیار ساده است زیرا اگر نتوانید از مشکلات مالی فردا جان سالم به در ببرید، این سودهای بالا هیچ معنایی نخواهد داشت. بنابراین، کسب و کار در مورد ایجاد سیستمی است که به شما کمک می کند در بازی برای نسل های آینده بمانید تا اینکه در کوتاه مدت برنده شوید.

متعاقباً، سایمون به افراد تجاری پیشنهاد می کند که برنامه های تجاری خود را بر روی اهداف بلندمدت متمرکز کنند. تمرکز بر اهداف کوتاه مدت منجر به دید تونلی می شود. در عوض، سعی کنید خلاقانه فکر کنید و محصولی تولید کنید که هم اکنون و هم در آینده مورد نیاز باشد. به علاوه، از معیارها استفاده کنید. معیارها تنها نشانگرهای پیشرفت هستند که به شما کمک می‌کنند تا میزان اثربخشی خود را مشخص کنید.

سایمون از مثال‌های مایکروسافت و اپل برای توصیف شرکتی استفاده می‌کند که یک ذهنیت محدود (مایکروسافت) و شرکتی که یک ذهنیت نامتناهی را اتخاذ کرده است (اپل) را توصیف می‌کند. اپل یکی از اولین پخش کننده های MP3 را هنگام عرضه آی پاد منتشر کرد. پس از آن، مایکروسافت با انتشار Zune با ویژگی های غنی خود، قصد داشت با اپل رقابت کند. آنها Zune را به عنوان راهی برای تصاحب سهم بازار اپل منتشر کردند. در مقایسه، اپل قصد نداشت با هیچ کس دیگری رقابت کند. در عوض، آنها با طراحی مجدد گوشی های هوشمند به نوآوری خود ادامه دادند. این گوشی های هوشمند سپس پخش کننده های MP3 را نسبتاً منسوخ می کنند. ذهن نامتناهی اپل به آنها کمک کرد تا حتی بدون رقابت با مایکروسافت بر بازار تسلط پیدا کنند.

یک هدف عادلانه ایجاد کنید

سیمون توضیح می دهد که یک دلیل عادلانه همیشه باید پشتوانه کار تجاری شما باشد. اگر دلیل عادلانه ای دارید، چیزی دارید که می توانید در حال حاضر و در آینده اعمال کنید. اغلب اهداف فقط به دنبال ایجاد آینده ای بهتر است و به کارگران شرکت چیزی می دهد که به آن علاقه داشته باشند. سایمون توضیح می دهد که هدف عادلانه شرکت شما باید قوی باشد و بتواند از تحولات آینده جان سالم به در ببرد.

علیرغم اینکه دلایل عادلانه آینده نگر هستند، آنها نباید دست نیافتنی باشند. اغلب شرکت ها اعلام می کنند که شرکت های پیشرو در یک زمینه خاص خواهند بود. این بیانیه یک چشم انداز تونلی است که به شما اجازه نمی دهد تنوع داشته باشید و شانس بلند مدت خود را برای برتری افزایش دهید. این کتاب نمونه ای از شرکتی را ارائه می دهد که اهداف دست نیافتنی را اتخاذ کرده است. شرکت جی‌پی‌اس، گارمین، اظهار داشت که در تمام بازارهای مرتبط با محصول خود به رهبر جهانی تبدیل خواهند شد. متعاقباً توجه آنها به درون بود و تأثیر مثبتی که می توانست بر مشتریان خود داشته باشد را در نظر نگرفتند. سپس برنامه های گوشی های هوشمند فناوری پیشرفته GPS را توسعه دادند. گارمین به جای تولید یک اپلیکیشن گوشی هوشمند، به دستگاه های خود ادامه داد و اکنون یک سوم ارزش سال 2007 خود را به دست آورده است.

سیمون ویژگی‌های خاصی را بیان می‌کند که علت عادلانه یک شرکت باید توسط آنها تعریف شود:

  1. برای چیزی – سازمان شما باید بر اساس چیزی باشد که شما از آن دفاع می کنید. این نباید چیزی باشد که شما در مقابل آن ایستادگی کنید، بلکه چیزی باشد که شما از آن دفاع می کنید. تلاش مایکروسافت برای به چالش کشیدن اپل نمونه ای از ایستادگی در برابر چیزی بود. این رویکرد کارساز نیست
  2. برای همه باز است – اگر هدف شما به اندازه کافی قدرتمند باشد، افرادی را جذب خواهید کرد که مایلند زمان و تلاش خود را برای پیشبرد کار شما اختصاص دهند. بنابراین، رهبران بی‌نهایت کارمندانی را استخدام می‌کنند و مشتریان و سرمایه‌گذارانی را جذب می‌کنند که به هدف عادلانه شرکت اعتقاد دارند.
  3. به نفع اصلی دیگران – منفعت اصلی هدف عادلانه شرکت شما باید به افرادی غیر از مشارکت کنندگان شرکت باشد. یک رهبر نباید زمان خود را به نفع خود سرمایه گذاری کند، بلکه باید به نفع کارکنان و مشتریانی باشد که رهبری می کند
  4. انعطاف پذیر در برابر تغییرات سیاسی، فرهنگی و تکنولوژیکی – شما می خواهید که هدف شما بیشتر از محصولات یا خدمات باشد. این به این دلیل است که یک بازی بی‌نهایت به شرکت شما تکیه می‌کند که در بازار بالا و پایین می‌رود. بنابراین، شما باید یک دلیل عادلانه ایجاد کنید که به شرکت شما امکان می دهد انعطاف پذیر باشد
  5. آرمان گرایانه، جسورانه، و دست نیافتنی – علل عادلانه ایده آل هستند. بنابراین، آنها آینده نگر هستند و باید در طول دوره ها اعمال شوند. یکی از راه‌های اطمینان از اینکه هدف عادلانه شرکت شما در طول نسل‌ها اعمال می‌شود، نوشتن چشم‌انداز خود است. نوشتن چشم انداز خود به شما اجازه می دهد که هدف عادلانه شما باقی بماند حتی اگر شما به عنوان بنیانگذار رفته باشید

سرمایه داری امروز بیش از هر زمان دیگری تأثیر منفی دارد

سرمایه داری می تواند در یکی از دو اردوگاه قرار گیرد. شما می توانید کسب و کاری باشید که مشتریان یا سهامداران خود را در مرکز تصمیمات خود قرار دهید. در اواسط قرن هجدهم، آدام اسمیت کتاب ثروت ملل را نوشت. این کتاب زمینه سرمایه داری 200 سال آینده را فراهم کرد. این شکل از سرمایه داری مشتریان را در مرکز تصمیم گیری های تجاری قرار می دهد. اساسا، برای اینکه در یک دوره طولانی یک کسب و کار موفق باشید، باید مشتریان خود را در اولویت قرار دهید.

با وجود این، میلتون فریدمن درک مردم از سرمایه داری را از مصرف کننده به سهامدار اواسط قرن بیستم تغییر داد. به طور خاص، فریدمن اظهار داشت که نقش کسب و کارها به دست آوردن پول برای سهامداران است. این برای ارائه خدمات به مصرف کنندگان نیست. مسئله این رویکرد این است که بر افزایش درآمد کوتاه مدت و بهبود سود تمرکز دارد. سود را می توان با کاهش هزینه ها با کاهش کیفیت محصولات و پرداخت کمتر به کارگران بهبود بخشید. این رویکرد یک برنامه بلند مدت قابل اجرا نیست. سیمون استدلال می کند که این گذار به سمت سرمایه داری کوتاه مدت دلیلی است که مدیران عامل به طور تصاعدی ثروتمندتر شده اند. ثروت یک تاجر متوسط ​​راکد شده است.

سیمون سه رکن تجاری را پیشنهاد می‌کند که باید برای بازی بی‌نهایت برای بقای سرمایه‌داری کوتاه‌مدت گنجانده شوند:

  1. بیشتر یک هدف بزرگتر
  2. از مردم، از جمله کارمندان، مشتریان و محیط زیست خود محافظت کنید
  3. سود ایجاد کند. سود به شما این امکان را می دهد که دو رکن اول کسب و کار خود را حفظ کنید

رهبران تجاری موفق، کارگران خود را بر سود خود اولویت می دهند

«توانایی موفقیت چیزی نیست که کسی را به یک رهبر تبدیل کند. نشان دادن ویژگی های رهبری چیزی است که یک فرد را به یک رهبر مؤثر تبدیل می کند. ویژگی هایی مانند صداقت، درستکاری، شجاعت، انعطاف پذیری، پشتکار، قضاوت و قاطعیت.» – سایمون سینک

کشاندن افراد به سمت چشم انداز خود برای آینده یکی از مهم ترین راه ها برای افزایش طول عمر کسب و کار است. با این حال، انسان ها در تشخیص اطلاعات نادرست عالی هستند. بنابراین، شما نه تنها باید با مشتریان خود صادق باشید و به آنها احترام بگذارید. علاوه بر این، شما باید به کارگران خود احترام بگذارید. کارگران شما بخشی از هدف عادلانه شما هستند و آنها باید در بلندمدت در کسب و کار شما سرمایه گذاری کنند.

احترام گذاشتن به کارگران راهی ارزان برای ایجاد انگیزه، وفاداری و کارایی بالاست. هر یک از این موارد به بهبود سریع درآمد کسب و کار شما کمک می کند. سایمون مثال اپل را ارائه می دهد. در اوایل، اپل تصمیم گرفت تا کارگران خرده فروشی خود را با همان مزایای شرکتی که کارگران تجاری خود دارند، ارائه دهد. به عنوان مثال، آنها همان بسته های مراقبت های بهداشتی و پاداش بازنشستگی را دریافت کردند. نتیجه این بود که اپل شاهد افزایش نرخ حفظ کار به تقریبا 90٪ بود در حالی که میانگین صنعت خرده فروشی حدود 20-30٪ است. متعاقباً، اپل پول کمتری را برای یافتن و بازآموزی کارکنان جدید صرف کرد.

Will Over Resources را انتخاب کنید

سایمون دو ویژگی را توصیف می کند که هنگام انجام بازی بی نهایت ضروری است: اراده و منابع. منابع از منابع خارجی به دست می آیند و از عناصر مادی مانند پول تشکیل می شوند. اغلب، منابع یا از سرمایه گذاران یا مشتریان به دست می آیند.

در مقایسه، اراده از طریق منابع داخلی تشویق می شود. نمونه هایی از اراده عبارتند از: روحیه، انگیزه، تعهد و میل به مشارکت. در دوران سخت مالی، این تمایل برای رهبران محدود وجود دارد که منابع خارجی را اولویت بندی کنند. از این رو، سقوط بازار اغلب با کاهش هزینه ها در مقیاس بزرگ با کاهش کیفیت محصول یا بیکار کردن کارکنان همراه است. اتخاذ این رویکرد در دراز مدت به یک شرکت آسیب می رساند. فرض کنید انگیزه های بیرونی عامل محرک یک شرکت هستند. در این صورت، فرهنگ شرکت شما وفاداری را بر اساس پاداش ها و امتیازات تشویق می کند. در مقابل، فرهنگ شرکتی که بر پایه اعتماد و انگیزه درونی بنا شده است، نیروی کاری ایجاد می کند که در زمان های سخت مالی گرد هم می آیند.

فرهنگ اعتماد کسب و کار ایجاد کنید

اگر شرکت شما فقط به سود و موفق ترین تجارت اهمیت می دهد، ممکن است بی اعتمادی ایجاد شود. علاوه بر این، فرهنگ سود باعث تشویق عادات تجاری غیراخلاقی می شود. در نهایت، بی اعتمادی و عادات تجاری غیراخلاقی باعث از بین رفتن طول عمر کسب و کار شما می شود.

راندمان پایین و اشتباهات در مشاغلی که کارگران به کسب و کار اعتماد ندارند بسیار رایج تر است. یکی از دلایل اصلی این امر این است که کارکنان احساس می کنند نمی توانند نظرات خود را در مورد تصمیمات بیان کنند یا اشتباهات خود را فراخوانی کنند. این مسائل در شرکت فورد موتور قبل از سال 2006 که مدیر عامل جدید آلن مولالی مسئولیت را بر عهده گرفت، رایج بود. مدیر عامل سابق اغلب کارمندانی را که خبرهای بدی برای او می آوردند اخراج می کرد. متعاقباً، زمانی که آلن مسئولیت را بر عهده گرفت، کارمندان همچنان به او خبرهای خوبی ارائه می کردند. برای غلبه بر این مشکل، آلن جلسات هفتگی طرح تجاری را اجرا کرد که در آن هر کسی می‌توانست هر خبر بدی را به همراه داشته باشد. آلن معتقد است تیم‌های قابل اعتمادی که این روش تولید می‌کند به فورد اجازه داده است به پیشرفت خود ادامه دهد.

سیمون نوع محیطی را که آلن مولالی تولید کرد به عنوان یک دایره ایمنی توصیف می کند. کارکنان احساس امنیت می کردند و مایل بودند آسیب پذیری نشان دهند، اشتباهات را بپذیرند و حمایت را بپذیرند. علاوه بر رهبرانی که این حلقه ایمنی را پرورش می دهند، رهبران نیز باید کارکنانی را با در نظر گرفتن این حلقه ایمنی استخدام کنند. به عنوان مثال، سیمون در مورد مهرهای دریایی صحبت می کند. Navy SEALS یکی از کارآمدترین تیم های روی زمین است. سیمون بخشی از این موفقیت را به رهبران نیروی دریایی نسبت می دهد که تیم های خود را بر اساس عملکرد و اعتماد انتخاب می کنند. نکته مهم این است که این رهبران افراد با عملکرد پایین و دارای اعتماد بالا را بر افراد با عملکرد بالا و کم اعتماد اولویت می دهند. این رهبران درک می کنند که اگرچه افراد با اعتماد پایین ممکن است عملکرد فردی خوبی داشته باشند، اما آنها فقط برای توسعه حرفه خود عمل می کنند. در طول زمان،

نتیجه فرهنگ اعتماد این است که ارزش ها و رفتار شرکت به جای سود، با مشتریانش همسو است. سیمون تشریح می کند که چگونه سازمان ها باید در آینده شروع به اندازه گیری اعتماد سازمانی کنند. در حال حاضر طیف وسیعی از معیارها برای اندازه گیری عملکرد وجود دارد، اما تعداد کمی از اعتماد اندازه گیری می شود. رهبران مسئول نتیجه تیم نیستند، بلکه افرادی هستند که نتایج سازمان را تولید می کنند. پس از آن، مهمترین ویژگی که در یک تیم باید اندازه گیری شود، اعتماد است تا عملکرد.

محو شدن اخلاقی

علاوه بر ایجاد یک فرهنگ قابل اعتماد، ایجاد یک فرهنگ سازمانی که در آن رفتارهای غیراخلاقی نادیده گرفته می شود نیز حیاتی است. سیمون محو شدن اخلاقی را زمانی توصیف می‌کند که فرهنگ یک سازمان اجازه می‌دهد تا اعمال غیراخلاقی توسط کارکنان بدون وجدان انجام شود. این نوع فرهنگ محیط کار بدین معنی است که کارکنان حتی متوجه نمی شوند که اصول سازمان را به خطر انداخته اند.

سیمون توضیح می دهد که محو شدن اخلاقی می تواند به تدریج بدتر شود. هر بار که یک تصمیم غیراخلاقی توسط سازمان کنترل نشود، کارکنان بیشتر متقاعد خواهند شد که سازمان بیشتر به اهداف عملکرد اهمیت می دهد تا اخلاق. متعاقبا، احتمال اعمال غیراخلاقی بیشتر می شود. تأثیر محو شدن اخلاقی این است که سازمان ارتباط خود را با علت عادلانه خود از دست می دهد. این می تواند هزینه اقتصادی بسیار بیشتری برای سازمان داشته باشد تا مزایای بالقوه کوتاه مدت یک عمل غیراخلاقی.

پاسخ رهبران محدود فکر به محو شدن اخلاقی این است که فرآیندهای بیشتری را برای کنترل اعمال غیراخلاقی وارد کنند. با این حال، مشکل اغلب این نیست که کارها چگونه انجام می شوند، بلکه مشکل این است که چرا انجام می شوند. بنابراین، بهترین رویکرد برای کاهش اعمال غیراخلاقی، ارائه یک دلیل عادلانه قوی و یک تیم قابل اعتماد است. این ترکیب به کارکنان کمک می کند تا هدف عالی سازمان را درک کنند و در مقابل تیم خود پاسخگو باشند.

از رقبای موفق خود یاد بگیرید

باز هم، سایمون از مثال ورزش برای توصیف اینکه رقبای ما چقدر حیاتی هستند، استفاده می کند. در ورزش، به خوبی شناخته شده است که داشتن یک رقیب شایسته یک مزیت بزرگ است. حتی اگر آنها توانایی‌های عالی‌تری نسبت به شما داشته باشند، این رقبا شما را به سمت بهبود کسب‌وکارتان سوق می‌دهند.

یادگیری از رقبا علاوه بر اینکه یکی از ویژگی‌های ضروری تیم‌های ورزشی موفق است، یکی از ویژگی‌های ضروری کسب‌وکارهای بی‌نهایت است. دوباره، آلن مولالی اطمینان حاصل کرد که کارمندانش از مهارت های رقبای او برای یادگیری خود استفاده می کنند. به عنوان مثال، او مدیران ارشد خود را به اتومبیل های تولید شده توسط تویوتا و لکسوس هدایت کرد. او از مدیرانش می خواست که حریفان خود را مطالعه کنند و مناطقی را که این خودروها در آنها بهتر از فورد عمل می کردند، درک کنند.

به طور مشابه، مولالی نمی‌خواست شرکت‌های خودروسازی همکارش از کار بیفتند. در طول رکود اقتصادی سال 2008، شرکت‌های خودروسازی متعددی از جمله جنرال موتورز و کرایسلر در معرض خطر مرگ قرار داشتند. به طور کلی با وثیقه دولت این شرکت ها را تایید کرد. او می‌دانست که رقبای موفق فقط در درازمدت به کار او کمک می‌کنند.

اتخاذ یک ذهنیت نامتناهی به شجاعت نیاز دارد

برای مثال زدن به شجاعت نیاز دارد. شجاعت برای رهبری نشان دهنده تعهد به هدف است. فرض کنید صاحب یک کسب و کار مایل است دیدگاه های غالب را برای بهتر شدن مشتریان خود به چالش بکشد. در این صورت، کارگران آنها احتمالاً همین کار را خواهند کرد. با این حال، اتخاذ این رویکرد برای مدیران اجرایی دشوار است. مدیران عامل اغلب به نقش های COO و CFO عادت دارند. در درون این نقش‌ها، نگرانی‌های روزانه محدود است.

یک مدیر مالی مرتباً ارقام موجود در ترازنامه را رسیدگی می کند در حالی که یک مدیر ارشد امور اداری مشکلات سازمانی روزانه را مدیریت می کند. از این پس، افرادی که از این نقش‌ها به سمت یک مدیرعامل حرکت می‌کنند، برای فکر کردن به تصویر بزرگ‌تر و بلندمدت با مشکل مواجه خواهند شد. رهبر خوب بودن یعنی تمرکز بر آینده به جای حال. رهبران خوب به جای تلاش برای فروش آنچه که می دانند قبلاً فروخته شده است، برای نوآوری در همه کارهایشان تلاش می کنند. 

بدون نظر

پاسخ دهید

دوازده − هفت =