3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

تیم های رهبری و خودسازماندهی

مربیگری رهبری

جف واتس یک رهبر فکری مشهور در زمینه مربیگری رهبری و توسعه چابک است. او نویسنده کتاب مربیگری برنده جایزه The Coach’s Casebook و شماره 1 پرفروش ترین کتاب چابک Scrum Mastery است. ما این فرصت را داشتیم که با جف در مورد توسعه رهبری، به ویژه در میان رهبران تیم های خودسازمانده صحبت کنیم.

چرا نام شرکت توسعه رهبری خود را ” بازرسی و انطباق ” گذاشتید؟

ما در دنیایی پیچیده و همیشه در حال تغییر کار می کنیم، جایی که آنچه مربوط به سال گذشته بود ممکن است امروز قابل اجرا نباشد. رهبرانی که شکوفا می شوند (و محصولاتی که موفق می شوند) کسانی هستند که این واقعیت را می شناسند و نظم لازم برای بهبود مستمر را دارند. بهترین راه برای بهبود – خواه یک محصول باشد، یک فرآیند یا خودمان – این است که مرتباً آنچه را انجام می دهیم، چگونه آن را انجام می دهیم و آنچه در اطراف ما اتفاق می افتد بررسی کنیم و سپس مطابق با آن سازگار شویم. Inspect and Adapt نام مناسبی برای شرکتی به نظر می رسید که بر اساس کمک به رهبران، تیم ها و سازمان ها با انجام این کار از خوب به عالی رشد کنند.

برخی از مشکلات اصلی که مشتریان شما در مورد مسیرهای شغلی خود برای شما به ارمغان می آورند چیست؟

جالب توجه است، رایج‌ترین مشکلی که مشتریان برای من به ارمغان می‌آورند این است که مهارت‌هایی که برای کمک به موفقیت در گذشته به دست آورده‌اند، اکنون دیگر برایشان کارساز نیست. از لحاظ تاریخی، محصولات عمدتاً به‌صورت آبشاری ساخته می‌شدند و از تعدادی دروازه‌های تحویل مرحله‌ای از جمع‌آوری نیازها تا تجزیه و تحلیل و طراحی و سپس توسعه، آزمایش و در نهایت تحویل عبور می‌کردند.

با این حال، امروزه به ندرت پیش می‌آید که وقت تجملاتی یا توانایی پیش‌بینی آینده را داشته باشیم تا بتوانیم خودمان را در این فرآیند غرق کنیم. و بنابراین سازمان‌ها روشی «چابک‌تر» برای ارائه را اتخاذ می‌کنند که مستلزم تحویل منظم افزایش ارزش، دسته‌های کوتاه تحویل و بازخورد است. این روش چابک‌تر کار مستلزم یک سبک رهبری و مدل مشارکت کاملاً متفاوت است – مدلی که افراد را تشویق می‌کند تا به‌عنوان اعضای تیم‌های بسیار مشارکت‌کننده فعالانه مشارکت کنند. این یک تنظیم سخت برای بسیاری است، زیرا اغلب افراد را ملزم به تغییر عادات عمیق (گاهی اوقات حتی ناخودآگاه) می کند.

از آنجایی که سعی می‌کنید به مشتریان کمک کنید «بر ویژگی‌هایی که آنها را به دام می‌اندازند تسلط پیدا کنند»، آیا می‌توانید دقیقاً به ما بگویید که این به چه معناست؟

منظور من از این این است که نقاط قوت ما به راحتی می توانند به نقاط ضعف ما تبدیل شوند. در اینجا یک مثال وجود دارد: بسیاری از رهبران با خوشحالی خود را به عنوان “کمی کمال گرا” تعریف می کنند. از این گذشته، کمال گرایی به عنوان یک ویژگی دارای تعدادی مزیت است که بسیاری از رهبران در طول حرفه خود با موفقیت از آنها برای کمک به دستیابی به موفقیت استفاده کرده اند. به عنوان مثال، “کمی کمال گرا” بودن ممکن است به رهبران کمک کند تا شهرت کیفیت و درستی پیدا کنند، زیرا کمال گرایان تمایل دارند استانداردهای بالایی را برای خود و اطرافیان خود تعیین کنند. پاسخگو نگه داشتن خود و دیگران معمولاً نتایج بسیار خوبی را به همراه دارد، معمولاً با سرعتی سریع.

با این حال، همین کمال گرایی را می توان زیاده روی کرد، به طوری که همان خصیصه ای که به موفقیت آنها کمک کرد، ناگهان شروع به بازدارندگی آنها کند. کمال گرایی بیش از حد می تواند منجر به فرسودگی شغلی و به تعویق انداختن کار شود. در عین حال، هنگامی که اعضای تیم از استانداردهای بالایی که توسط یک رهبر کمال گرا تعیین می شود احساس ترس می کنند، می تواند مانع خلاقیت و سطح مشارکت آنها شود. وقتی به کمال گرایان پذیرفته شده کمک می کنم تا بر ویژگی هایی که آنها را به دام می اندازند تسلط پیدا کنند، از آنها نمی خواهم که از کمال گرا بودن دست بردارند، بلکه آنها را تشویق می کنم که این ویژگی را به تعادل برسانند و ضمن محدود کردن جنبه های مضر، از اثرات مثبت آن استفاده کنند.

جالب اینجاست که رایج ترین خصیصه ای که افراد را به دام می اندازد، چیزی است که به “سندرم فریبکار” معروف شده است. در واقع، مطالعات نشان داده است که تا 70 درصد از افراد در مقطعی از حرفه خود این احساس را تجربه کرده اند. افراد مبتلا به سندرم کلاهبردار بیش از حد احساس می کنند که کلاهبردار هستند، گویی به جایی رسیده اند که اساساً بر اساس شرایط، شانس و مشارکت دیگران است. افرادی که احساس می کنند شیاد هستند، به ندرت به خاطر ویژگی های مثبت یا موفقیت های خود اعتبار می دهند. آنها واقعاً بر این باورند که هر روز در حال حاضر “کشف خواهند شد”. من می‌خواهم بر جنبه‌های مثبت این خصیصه تأکید کنم – به ویژه، فروتنی و احساس قوی کوشش و سخت‌کوشی – و در عین حال آنها را تشویق کنم تا موفقیت‌های خود را درونی کنند تا به کاهش پیامدهای منفی‌تر کمک کنند.

“رهبری خدمتگزار” یک کلمه کلیدی در حال ظهور در تجارت امروز است

این رویکرد به رهبری در مقایسه با سبک های رهبری رایج در گذشته چه مزایایی دارد؟

رهبران بزرگ، رهبران خدمتگزار هستند – کسانی که اطرافیان خود را قادر می‌سازند فعال باشند، مسئولیت پذیر باشند و تصمیم بگیرند – در مقابل کسانی که اساساً برای انجام کارها بر قدرت یا قدرت تکیه می‌کنند. شما می توانید مردم را مجبور کنید که رعایت کنند، اما نمی توانید تعهد را مجبور کنید. رهبران خدمتگزار بیشتر می توانند از مشارکت، انگیزه و خلاقیت کسانی که رهبری می کنند استفاده کنند. در دنیایی که بهتر می‌توانیم افرادی را که دنبال می‌کنیم انتخاب کنیم – از محصولاتی که می‌خریم تا سازمان‌هایی که برای آنها کار می‌کنیم – رهبرانی که از طریق اقتدار رهبری می‌کنند نسبت به رهبرانی که خودمختاری را امکان‌پذیر و تشویق می‌کنند جذابیت کمتری دارند.

ویژگی های یک تیم خودسازمانده چیست و برای موثر و کارآمد بودن به چه چیزهایی نیاز دارد؟

یک تیم خودسازمانده شامل تمام مهارت های لازم برای ارائه ارزش است. آنها وابستگی خارجی ندارند. آن‌ها به‌جای تمرکز بر روی «انجام کارهای خود»، مشکلات را به طور مشترک حل می‌کنند. آن‌ها ارزش‌های مشترکی دارند و صراحتاً خود را در برابر تعریف خارجی کیفیت و همچنین شیوه‌های کاری خودشان مدیریت می‌کنند. آنها به دنبال یک مجری قوانین خارجی نمی گردند، بلکه در صورت لغزش خود را به حساب می آورند. آنها دائماً به دنبال ارائه ارزش و همچنین بهبود هستند. تیم‌های بزرگ خودسازمان‌دهی افراد بیشتری دارند که تمایل دارند کمی «T-شکل» باشند. این بدان معناست که آنها به طور کلی دارای مهارت گسترده تری هستند، در حالی که همچنان تخصص خود را حفظ می کنند، برخلاف متخصصان عملکردی (یا کسانی که I-Shaped هستند).

نقش رهبر یک تیم خودسازمانده چیست؟

او برای کمک به تضمین موفقیت تیم چه کاری باید انجام دهد یا از انجام آن خودداری کند؟

تیم های خودسازمان بخش بسیاری از مدیریت هایی را که قبلاً از «بالاتر» سازمان آمده بود، ارائه می کنند. بنابراین تیم‌های خودسازمان‌دهنده در درجه اول به رهبران خود برای دو نوع راهنمایی نگاه می‌کنند. اولین مورد جهت است، مانند “به کجا می رویم؟” این می تواند استراتژیک باشد از نظر “ما در حال تبدیل شدن به چه نوع شرکتی هستیم؟” یا تاکتیکی از نظر “چه نوع محصولی می خواهیم بسازیم؟” شکل دوم رهبری، فرهنگی است. «چه ارزش هایی در سازمان خود داریم؟ ما برای چه هدفی اینجا هستیم؟ چه چیزی قابل قبول است و چه چیزی قابل قبول نیست؟» البته، تیم‌ها می‌توانند در تصمیم‌گیری و تقویت این جنبه‌ها مشارکت داشته باشند، اما از رهبرانشان انتظار دارند استانداردها و انتظارات الگو را در اینجا تعیین کنند. رهبران بزرگ تیم‌های خودسازمان معمولاً به روش‌های بسیار خاصی عمل می‌کنند تا از موفقیت تیم‌هایشان اطمینان حاصل کنند:

  • آنها برای صداقت و شخصیت استخدام می کنند.
  • آنها تصور می کنند که مردم می خواهند یک کار خوب انجام دهند – و به آنها اعتماد می کنند تا آن را انجام دهند.
  • آنها محیط و حمایتی را به تیم ها می دهند که برای موفقیت نیاز دارند.
  • آنها تصور می کنند که آنهایی که واقعاً کار را انجام می دهند، بهتر می دانند که چگونه باید انجام شود.
  • آنها از تیم ها می پرسند که برای موفقیت به چه چیزی نیاز دارند و سپس سعی می کنند آن را فراهم کنند و سعی می کنند هر گونه مانعی را که بر سر راه آنها قرار دارد برطرف کنند.
  • آنها به تیم ها اجازه می دهند تا مشکلات خود را حل کنند و هر زمان که ممکن است تصمیمات خود را بگیرند تا از ترکیدن حباب استقلال تیم جلوگیری کنند.

به طور کلی، کارمندان و زیردستان امروزی چه انتظاراتی از رهبران خود دارند؟

به طور خلاصه، کارکنان انتظار صداقت، اعتماد و بینش دارند. به طور خاص، آنها انتظار یک محیط حمایتی را دارند که آنها را قادر می سازد تا پتانسیل خود را درک کنند. آنها انتظار دارند که درگیر شوند، درگیر شوند و به آنها گوش دهند، و هرگز از آنها حمایت نمی کنند یا با آنها صحبت نمی کنند. آنها می خواهند مشکلات را حل کنند نه راه حلی برای اجرا.

برخی از مهارت های ضروری رهبری مورد نیاز برای مدیران و مدیران اجرایی در آینده چیست؟

قبلاً از رهبران انتظار می رفت که پاسخ های درست را بدانند. اکنون – و همچنین در آینده – از رهبران بزرگ انتظار می رود که سؤالات درست را بدانند، یعنی سؤالاتی که:

  • ایجاد توانمندی، کنجکاوی و تعامل
  • اعتماد، ایمان و باور به توانایی و پتانسیل افراد خود را نشان دهند
  • تشویق به کشف احتمالات و راه حل های خلاقانه از طریق آزمون و خطا
  • نشان دهید اشکالی ندارد که پاسخ را ندانید، شروع کردن با اطلاعات ناقص خوب است، و اینکه چیزی را امتحان کنید و از نتایج یاد بگیرید اشکالی ندارد.

در آینده، رهبران همچنین باید خودآگاهی بیشتری ایجاد کنند تا بدانند چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با اطرافیان خود همدردی کنند. رهبران بزرگ آینده باید پیچیدگی و تغییر را به عنوان داده شده بپذیرند، و یاد بگیرند که نه تنها با مشت‌ها دست به کار شوند، بلکه محیطی ایجاد کنند که در آن همه افراد سازمان با این واقعیت راحت‌تر شوند.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پانزده − 4 =