کوچینگ مدیران :کوچینگ توسعه ای در عمل

کوچینگ مدیران

کوچینگ مدیران :کوچینگ توسعه ای در عمل – ترجمه دکتر سعید جوی زاده

حالا که داشتیفرصتی برای تمرین استراتژی های مربیگری عملکرد خود، زمان آن رسیده است که به نمونه هایی از کوچینگ توسعه ای بروید.

به عنوان یک تازه‌سازی، کوچینگ توسعه‌ای بر کمک به اعضای تیم برای رسیدن به اهداف بلندمدت شغلی خود متمرکز است. مربیان زمانی را صرف شناخت نقاط قوت، چالش ها و آرزوهای شغلی کارکنان خود می کنند. سپس مربیان به طور استراتژیک به آنها کمک می کنند تا تجربیات و مهارت های (محسوس و ناملموس) مورد نیاز برای پیشرفت در سازمان را کسب کنند.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :

دکتر سعید جوی زادهاستراتژیست نوآوری، سخنران ،پژوهشگر و موسس مرکز کوچینگ ایران و مولف و مترجم  بیش از 120 کتاب در ایران است. ترکیب قدرتمند رهبری ،سخنرانی و پژوهشگری به طور فزاینده ای او را به منبعی برای کمک به رهبران و متخصصان با پتانسیل بالا تبدیل کرده است تا به بهترین شکل ممکن دست یابند.

بینش او ناشی از تجربه دنیای واقعی او و پدیده شگفت‌انگیزی است که او در بالا رفتن خود از نردبان شرکت مشاهده کرد: موفق‌ترین افراد لزوما آن‌هایی نیستند که بالاترین ضریب هوشی یا بهترین مهارت‌های شغلی را دارند. پیشرفت شغلی در واقع ارتباط نزدیکتری با نحوه به کارگیری دانش و استعدادهای افراد – ظرفیت آنها برای همکاری، برقراری ارتباط و تأثیرگذاری بر دیگران دارد.اگرچه دکتر سعید جوی زاده  به سرعت از طریق درجات به یک موقعیت اجرایی در عملیات با یک شرکت بزرگ ارتقا یافت، او متوجه شد که کمک به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شغلی خود واقعاً کار زندگی او بود. او پس از راه‌اندازی کسب و کار خود به عنوان سخنران و مشاور، خرد خود را از طریق دو کتاب محبوب رهبری به اشتراک گذاشت. اولین مورد، شما — به گفته آنها: کشف نقاط کوری که بر شهرت و شغل شما تأثیر می گذارد، تخصص دکتر سعید جوی زاده را در توسعه رهبری ایجاد کرد. جدیدترین کتاب او، رهبری رها شده: به مبارزه با خرد متعارف برای عملکرد موفق، به عنوان برنده جایزه طلایی توسط انجمن نویسندگان غیرداستانی شناخته شد.

امروزه دکتر سعید جوی زاده یک سخنران و مربی برجسته رهبری است که به سازمان های مختلف در سراسر جهان خدمت می کند. در این مقام، او دیدگاهی منحصر به فرد و خط مقدم از رهبری و تکامل شگفت انگیز آن به دست آورده است.

کوچینگ جید: حمایت از آرزوهای شغلی کارمند خود

شما مربی جید، زنی در تیم خود بوده‌اید که به پیشرفت در سازمان ابراز علاقه کرده است. در طول شش ماه گذشته، او را تشویق کرده‌اید که موقعیت‌های دیگر را در سازمان برای شناسایی مناسب و علاقه احتمالی کشف کند. در شروع جلسه بعدی شما، او به شما می گوید که موقعیتی در بازاریابی دیجیتال باز شده است و معتقد است که این برای او مناسب خواهد بود.

شروع شدن

قبل از خواندن ادامه مطلب، لحظه ای وقت بگذارید و درباره استراتژی بهینه ای که در طول جلسه مربیگری برای ایجاد بهترین نتیجه ممکن برای جید استفاده می کنید، فکر کنید. پاسخ های خود را در فواصل زیر یادداشت کنید:

  • اولین سوالی که باید از او بپرسید چیست؟
  • چه توصیه ای باید ارائه دهید؟
  • چه حمایتی (ملموس و احساسی) باید ارائه دهید؟
  • از چه موضوعات یا اقداماتی باید اجتناب کنید؟

هرگز یک فرمول یکسان برای مربیگری مکالمات وجود ندارد، اما در اینجا مثالی از چگونگی پیشرفت این تعامل آورده شده است. برای شروع، ممکن است بگویید: «صبح بخیر جید! منو بگیر امروز در ذهن شما چیست؟»

مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید

یشم:من واقعاً هیجان زده هستم. من فقط از طریق تاک انگور شنیدم که موقعیتی در بازاریابی دیجیتال باز شده است. عالی خواهد بود. حداقل من این طور فکر می کنم. از زمانی که من و شما شروع به صحبت در مورد فرصت‌هایی کردیم که می‌توانم حرکت کنم، مراقب بودم.»

شما:”عالیه. به من بگو تا الان در مورد این شغل چه می دانی.»

یشم:من هنوز جزئیات زیادی ندارم. من حدس می زنم که شامل هماهنگی با افراد در بازاریابی و ارتباطات شرکتی باشد. شاید آژانس تبلیغاتی هم؟ من در این مرحله در مورد جزئیات کمی مبهم هستم. راستش من یک جورهایی عصبی و در عین حال هیجان زده هستم.»

مرحله 2: ایجاد ایده

شما:«بر اساس آنچه تاکنون می‌دانید، فکر می‌کنید مهارت‌ها و تخصص فعلی‌تان چگونه مناسب است؟»

یشم:”خب، شما می دانید که من چقدر همه چیز مربوط به فناوری را دوست دارم. آن بخش بی‌معنا خواهد بود. و سال گذشته زمانی که به تیم پروژه ویژه منصوب شدم، مقدار زیادی با افراد در بازاریابی کار کردم. اونا یه هوچی هستن من آنها را دوست دارم. نحوه کار آنها با آنچه که من اکنون انجام می دهم بسیار متفاوت است. فقط . . . کلیک کرد، می‌دانی؟»

یشم:”اوه بله، من این را کاملا فراموش کرده بودم. ما مجبور شدیم برخی از تجزیه و تحلیل های مشتری را به آنها ارائه دهیم.”

شما:”شاید شما قبلاً این کار را انجام داده باشید، اما صحبت کردن با افراد دیگری که در حال حاضر این موقعیت را دارند چطور؟”

یشم:«هی، این ایده خوبی است. فکر می‌کنم فردی است که در طول کنفرانس کاربر ملاقات کردم که هنوز در تیم است. شاید بتوانم چند سوال از او بپرسم.»

شما:”این شروع خوبی است. صحبت کردن با او باید مفید باشد. اول، بینش بیشتری در مورد انتظارات از نقش به شما می دهد و به شما کمک می کند بفهمید که آیا واقعاً می خواهید به صورت تمام وقت انجام دهید یا خیر. و دوم، رفتن به مصاحبه با بررسی چالش‌های فعلی آنها می‌تواند مزیت خوبی به شما بدهد، درست است؟»

یشم:”مطمئنا. من حداقل چهار نفر دیگر را می شناسم که علاقه مند به درخواست برای این شغل هستند، بنابراین می خواهم مطمئن شوم که متمایز هستم.

شما:«وای، من حدس می‌زنم بازاریابی دیجیتال افراد زیادی را به خود جذب می‌کند. بیایید به راه هایی فکر کنیم که شما را متمایز کنیم. دوست داری شخص دیگری را که در آن منطقه می شناسم به تو معرفی کنم؟»

یشم:”می تونی؟ من آن را دوست دارم.»

شما:”از انجام آن خوشحالم. بیایید کمی در مورد نحوه برخورد با این جلسات غیررسمی برای جمع آوری اطلاعات بیشتر صحبت کنیم. چه نوع سؤالاتی می توانید بپرسید تا با ارزش ترین بازخورد را دریافت کنید؟»

یشم:”منظورت چیه؟ دوست دارید از قبل سؤالات را برای آنها ایمیل کنید؟»

شما:”این یک گزینه است. یا می توانید شخصاً یا در زوم با آنها صحبت کنید. این ممکن است به شما این فرصت را بدهد که اگر آنها چیز جالبی می گویند سؤالات بعدی بپرسید. . . یا گیج کننده . . . یا واقعاً آنچه را که می خواهید بدانید به شما نمی گوید.»

یشم:«نکته خوب. حدس می‌زنم بپرسم که یک روز معمولی چگونه است. شاید بپرسید که آنها مسئول چه چیزهایی هستند. آیا این خیلی لنگ به نظر می رسد؟ اگر خیلی ناخوشایند نیست، من همچنین می‌خواهم بدانم چه چیزی را در این موقعیت بیشتر دوست دارند و از چه چیزی متنفرند.»

شما:”اینها سوالات عالی هستند. همچنین ممکن است از آنها بخواهید بزرگترین چالش‌هایی را که تیم‌هایشان در حال حاضر با آن روبه‌رو هستند، توضیح دهند. این ممکن است در فرآیند مصاحبه مفید باشد. می‌توانید از این اطلاعات برای توضیح اینکه چگونه می‌توان از مهارت‌هایتان برای کمک به جبران بزرگترین نقاط دردشان استفاده کرد، استفاده کنید.»

یشم:”این منطقی است. از عهده اش بر می آیم.”

مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید

شما:«بنابراین، آیا واقعاً هنوز برای این کار درخواست داده‌اید؟ یا قدم های بعدی شما چیست؟»

یشم:می‌خواستم ابتدا با شما صحبت کنم، اما امروز بعدازظهر به آن می‌پردازم. من باید لیستی از سؤالات تهیه کنم و قرار ملاقات هایی را برای ملاقات با هر دو مخاطب خود در بخش تنظیم کنم. و سپس باید برای مصاحبه آماده شوم. شما می دانید که من به زمان آماده سازی خود نیاز دارم!»

مرحله 4: ارائه پشتیبانی

شما:”به نظر یک طرح عالی است! اگر می خواهید سوالات یا یادداشت های شما را بررسی کنم، فقط به من اطلاع دهید. شاید بتوانم راهنمایی های بیشتری در آنجا ارائه کنم. در ضمن، من اطلاعات تماس زنی که می شناسم را برای شما ارسال می کنم. به نظر خوب میاد؟ هنوز عصبی؟”

یشم:”قطعا نه. خیلی ممنونم!”

مرحله 5: پیگیری

پس از جلسه، یادداشتی در تقویم خود می‌نویسید تا در عرض یک هفته با Jade پیگیری کنید تا ببینید روند چگونه پیش می‌رود و در صورت نیاز هرگونه کمک اضافی را ارائه دهید.

  • • •

این بحث کوچینگ به جید کمک کرد تا به طرز استراتژیک تری در مورد روند درخواست برای موقعیت جدید فکر کند. با جمع آوری اطلاعات بیشتر در مورد الزامات و سپس اتصال نقاط به مهارت ها و استعدادهای خود، او اساساً می تواند خود را به گونه ای بررسی کند که برای مدیر استخدام معنادارتر باشد. این نوع آماده سازی به جید بهترین فرصت ممکن را می دهد تا به عنوان کاندیدای برتر برای این شغل در نظر گرفته شود.

نزدیک شدن به این جلسه کوچینگ به عنوان فرصتی برای حمایت از علایق کارمندتان، میزان تعهد شما به رشد دیگران را نشان می دهد. از آنجا که شما پیشنهاد دادید جید را با افراد مناسب مرتبط کنید و اقداماتی را برای افزایش دید او نزد تصمیم گیرندگان کلیدی انجام دهید، وفاداری او به شما و شرکت افزایش یافت. رضایت شغلی او یک ضربه بزرگ شد. چه جید در نقش فعلی خود باقی بماند و چه در نهایت به کار خود ادامه دهد، تلاش واقعی شما برای کمک به او برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد شغل بازاریابی دیجیتال و جایگاه خود به عنوان یک نامزد قابل دوام، ارزش شما را به عنوان یک مربی و یک رهبر به نمایش می گذارد.

کوچینگ اریک: حمایت از موفقیت پیشرونده کارمند خود

اریک یک مهندس امنیت سایبری 35 ساله است که به مدت هشت سال در این شرکت بوده و به تازگی به بخش شما منتقل شده است. او تجربه خوبی دارد و به خاطر تفکر نوآورانه شهرت دارد. مدیر قبلی او با شما به اشتراک گذاشت که اریک علاقه مند است پروژه های بیشتری را رهبری کند و به طور بالقوه وارد مدیریت شود. با توجه به همه چیزهایی که تاکنون دیده اید، به نظر می رسد که او به تیم شما اضافه شده است.

با دانستن اینکه اریک می‌خواهد در شرکت پیشرفت کند، یادداشتی ذهنی برای مطرح کردن این موضوع در پایان جلسه انفرادی بعدی خود بنویسید. این زمانی است که معمولاً به بحث در مورد اهداف شغلی توسعه ای کارکنان خود و ارائه پشتیبانی اختصاص می دهید.

شروع شدن

قبل از خواندن ادامه مطلب، به نحوه ساختار مکالمه خود فکر کنید تا بهترین نتیجه ممکن را برای اریک بدست آورید. پاسخ های خود را در فواصل زیر یادداشت کنید:

  • چگونه باید این موضوع را برای تشویق به پیشرفت به جای تضعیف روحیه اریک مطرح کنید؟
  • اریک برای موفقیت بیشتر در این زمینه به چه مهارت های خاصی نیاز دارد؟
  • چه نوع حمایتی می توانید ارائه دهید؟

شما:”خوب، پس به نظر می رسد که ما در مسیر هستیم. آیا آنچه را که برای شروع ممیزی شبکه نیاز دارید دارید؟»

اریک:”بله، همه چیز آماده است.”

شما:”فوق العاده! من همچنین می خواهم فقط بررسی کنم و ببینم شما در چه وضعیتی هستید. وقتی به تیم ملحق شدی باید دوان دوان به زمین می خوردی. در همان هفته اول چیزهای زیادی به شما زدیم. فکر می‌کنید تا اینجای کار چطور پیش می‌رود؟»

مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید

اریک:”خیلی خوب، من می گویم. ما در بخش قبلی ام کارها را کمی متفاوت انجام دادیم، اما در حال کشف آن هستم. البته منحنی یادگیری معمولی وجود دارد.»

شما:”مدتی طول می کشد، اما من می شنوم که شما در حال پریدن هستید – که من آن را دوست دارم! کاساندرا چند روز پیش تماس گرفت و گفت شما قبلاً پیشنهادهای خوبی برای ساده‌سازی فرآیند ارزیابی ریسک ارائه کرده‌اید. این فوق العاده است. . . این ایده ها را ادامه دهید!»

اریک:”اوه خوبه. خوشحالم که توانسته ام کمک کنم.»

شما:”شما قطعا دارید. من می دانم که شما همچنین درگیر ارائه ارائه برای برخی از تیم های داخلی هستید. همانطور که به خاطر می‌آورم، این کاری نیست که شما به طور منظم در آخرین موقعیت خود انجام دادید. چه احساسی نسبت به این که این بخش بزرگ‌تری از نقش شماست، چیست؟»

اریک:”اممم . . بیایید بگوییم که مسائل مهندسی برای من راحت تر از صحبت کردن در مقابل یک گروه است. (می خندد) حدس می زنم که از پس آن بر بیایم. گاهی اوقات به نظر می‌رسد که من نمی‌توانم به نکاتم توجه کنم.»

شما:”از چه طریقی؟ بیشتر راجع بهش به من بگو.”

اریک:«خب، من معمولاً حدود 20 دقیقه فرصت دارم تا به دیگران توضیح دهم، و باید اطلاعات زیادی را در آن چارچوب زمانی جمع کنم. همیشه عجله به نظر می رسد، و من هنوز همه چیز را پوشش نمی دهم. اما جزئیات واقعا مهم هستند، می دانید؟ نکته همین است. من می‌خواهم تمام داده‌های حیاتی را به آنها بدهم.»

مرحله 2: ایجاد ایده

شما:«بله، هفته گذشته با مدیر پروژه صحبت کردم. او گفت واضح است که شما چیزهای خود را از درون و بیرون می‌دانید، اما گاهی اوقات افراد حواس پرت به نظر می‌رسند یا در پایان جلسات توجیهی شما شروع به چک کردن تلفن‌هایشان می‌کنند. آیا فکر می کنید سعی می کنید در 20 دقیقه مقدار زیادی را پوشش دهید؟ آیا ممکن است تمرکزی در سطح بالا برای گروه تجاری داشته باشید و در توسعه محصول صرفه جویی کنید؟»

اریک:”خب، تا کنون من از همان ارائه و پاورپوینت استفاده کرده ام. فکر می‌کنم می‌توانم از راهنمایی‌هایی در این زمینه استفاده کنم.»

شما:”کاملا. این یک گام مهم در این فرآیند است. این چیزی است که من کشف کرده ام. ارائه‌های من همیشه وقتی بهتر می‌شوند که در مقابل میل به شیرجه رفتن درست در ساختن عرشه‌ام مقاومت می‌کنم. باید خودم را مجبور کنم که اول بایستم و به مخاطب فکر کنم. چقدر آنها در مورد موضوع می دانند؟ آیا من از صفر شروع می کنم یا فقط به روز رسانی می کنم؟ آیا این افراد با فناوری مورد بحث من آشنا هستند؟ آنها سعی دارند چه مشکلی را حل کنند و اطلاعات من چگونه در آن قرار می گیرد؟ این مرا متمرکز نگه می دارد.»

شما:خبر خوب این است که دفعه بعد خواهید دانست! اگر بتوانید با این سؤالات شروع کنید، می توانید ارائه ای بسازید که واقعاً برای مخاطبان شما مؤثر باشد. شما یک نقشه راه خواهید داشت تا بفهمید کدام حقایق مرتبط هستند و چگونه آنها را به اشتراک بگذارید تا مردم آنها را درک کنند. بیشتر مردم مثل شما «مهندسی» صحبت نمی کنند.» (می خندد)

اریک:منطقی است. این یک استراتژی خوب است.»

شما:”چیز دیگری که می خواهید روی آن کار کنید؟”

اریک: “اههه . . . گاهی اوقات وقتی عصبی می شوم، احساس می کنم فقط آنجا ایستاده ام و یادداشت هایم را با صدای بلند می خوانم. انصافاً احتمالاً کمی کسل کننده است. من فقط تمرین زیادی با این کار نداشته ام، اما می خواهم در آن بهتر شوم.»

شما:”پس، شما در گذشته هیچ آموزش ارائه رسمی ندیده اید؟”

اریک:”نه واقعا. زمانی که این شرکت حدود پنج سال پیش از باشگاه Toastmasters حمایت مالی کرد، من به چند جلسه رفتم اما هرگز وارد آن نشدم. شاید باید آن را کنار می گذاشتم.»

مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید

شما:”هیچ وقت برای یادگیری چیزهای جدید دیر نیست. می دانم که بخش های رهبری و توسعه ما هر سه ماه یک بار دوره مهارت های ارتباطی و ارائه را ارائه می دهند. اگر علاقه مند هستید، باید شما را ثبت نام کنیم.»

اریک:”من مطمئن هستم که این برای من خوب است. احتمالاً راهی برای خارج شدن از منطقه امن من است، اما به همین دلیل است که به آن نیاز دارم.”

شما:”در واقع فکر می کنم شما ممکن است از آن لذت ببرید. در طول کلاس شریکی خواهید داشت که می توانید طی سه تا شش ماه آینده با او ملاقات کنید تا آموخته های خود را تمرین کنید. من دیده‌ام که افراد وقتی استراتژی‌ها را می‌دانند و بازخورد منظم دریافت می‌کنند، پیشرفت‌های زیادی انجام می‌دهند. در این میان، شاید بتوانم به شما کمک کنم تا یکی از جلسات توجیهی پروژه خود را ساده کنید تا بتوانید فوراً برخی از رویکردهای جدید را امتحان کنید. بیایید برای ملاقات روز جمعه برنامه ریزی کنیم تا بتوانم عرشه شما را ببینم و چند پیشنهاد ارائه کنم.

اریک:این عالی خواهد بود. من مشتاق شروع کار هستم و دوست دارم این دوره را طی کنم.»

مرحله 4: ارائه پشتیبانی

شما:”خارق العاده! من لینک صفحه ثبت نام را برای شما ارسال می کنم تا بتوانید ثبت نام کنید.

اریک:”با تشکر!”

مرحله 5: پیگیری

پس از جلسه مربیگری خود، لینک ثبت نام را برای اریک ارسال می کنید و برای روز جمعه جلسه دیگری را با او تعیین می کنید.

  • • •

با هر چیز دیگری که در بشقاب شما بود، می‌توانستید نظر مدیر پروژه در مورد اریک و مهارت‌های ارائه‌دهنده نه چندان درخشان او را پشت سر بگذارید. در عوض، شما یک یادداشت ذهنی برای بررسی مشکل ایجاد کردید زیرا اریک یک کارمند ارزشمند و وفادار است که دلش برای کار در سطح بعدی است. شما می دانید که وظیفه شما به عنوان یک رهبر این است که به او کمک کنید تا آن هدف را به انجام برساند، و مهارت های استثنایی سخنرانی در جمع بخش مهمی از این معادله خواهد بود.

به جای اینکه فقط توصیه کنید که اریک در یک کلاس ثبت نام کند، به چالش مربیگری از دیدگاهی گسترده تر و عمیق تر برخورد کردید. شما زمانی را صرف دریافت حس واقعی تجربه اریک با ارائه های گروهی و درک نحوه آماده سازی او برای جلسات توجیهی کردید. آنچه کشف کردید به شکل دادن به بازخورد و پیشنهادات توسعه شما کمک کرد.

با دانستن اینکه اریک می‌خواهد بر دیگران تأثیر بگذارد و خود را به عنوان چیزی بیش از یک متخصص موضوع متمایز کند، او را راهنمایی کردید که به جای «ارتباط برای اطلاع‌رسانی» به «ارتباط برای تعامل و تأثیرگذاری» فکر کند. همراه کردن این توصیه با استراتژی‌های مفید برای توسعه ارائه و پیشنهاد کمک قبل از جلسه بعدی، به اریک رویکردی جامع برای ارتقای توانایی‌هایش داد.

بنابراین به بسیاری از متخصصان هرگز این فرصت داده نمی شود تا مهارت های ارائه خود را تقویت کنند. اما شما متوجه شدید که این یک مؤلفه مهم در پیشرفت اریک است و از حمایت او در ارتقای این مهارت ها دریغ نکردید.

آماندا بیش از سه سال است که در تیم شما بوده و کارمند برجسته ای است. او به خاطر سازماندهی فوق العاده، قابل اعتماد، سخت کوش و دوستانه بودن شهرت دارد. با این حال، احساس می‌کنید که او ناامید شده است، زیرا یکی دیگر از همسالانش – کسی که در موقعیتی مشابه با آماندا بوده است، اما برای مدت کمتری – اخیراً برای ارتقای شغلی انتخاب شده است. آماندا خواسته است فردا با شما ملاقات کند تا در مورد وضعیت و آینده خود با شرکت صحبت کند.

شروع شدن

لحظه ای مکث کنید و به استراتژی ای که در مکالمه با آماندا استفاده خواهید کرد فکر کنید. پاسخ های خود را در جاهای ارائه شده یادداشت کنید:

  • چگونه می توانید با ناامیدی او همدردی کنید و در عین حال او را وادار می کنید تا نیازهای رشدی را که ممکن است نادیده گرفته است، کشف کند؟
  • چه حمایتی می توانید برای کمک به آماندا ارائه دهید تا رشد کند و خود را به عنوان یک نامزد قوی تر برای ارتقاء قرار دهد؟
  • فکر می کنید بزرگترین مانع در طول مکالمه شما چه خواهد بود؟

جلسه شما ممکن است چیزی شبیه به این باشد:

شما:”صبح بخیر، آماندا. لطفاً به من بگویید امروز چه چیزی در ذهنتان است.»

آماندا:می‌خواستم در مورد نقش سرپرستی که اخیراً مشغول به کار شده‌ایم با شما صحبت کنم.»

شما:”مطمئن. به من بگو چه احساسی داری.»

مرحله 1: وضعیت را ارزیابی کنید

آماندا:”من قرار نیست دروغ بگم، من واقعا فکر می‌کردم که در این مورد تلاش کردم. نه اینکه جولیا کار بزرگی انجام ندهد، اما احساس می‌کنم اخیراً بازی‌ام را افزایش داده‌ام. من بیشتر از وظایف گزارش وضعیت را انتخاب کرده ام. تحت پوشش برای بسیاری از مردم زمانی که آنها بیرون بودند. برای انجام تمام ضرب الاجل های دیوانه وار در پایان سال، اضافه کاری کار کرد. و هر بار که یک نمایه مشتری برای فروش تولید می کنم، نظرات تحسین برانگیزی دریافت می کنم. حتی بهار گذشته آن جایزه را گرفتم. نمی‌دانم چه کارهای دیگری می‌توانستم انجام دهم تا به عنوان نامزد پیشتاز برای آن موقعیت شناخته شوم. من متوجه نشدم.”

شما:«خب، اول از همه، لطفاً بدانید که شما یکی از اعضای بسیار ارزشمند این تیم هستید. شما سخت کار می کنید و کار فوق العاده ای انجام می دهید. با این اوصاف، اینها تنها عواملی نیستند که هنگام انتخاب فردی برای یک پست مدیریتی در نظر گرفته می شوند.

مرحله 2: ایجاد ایده

شما:بیایید این افکار را برای یک دقیقه نگه داریم. به نظر شما چه کسی واجد شرایط یک رهبر خوب است؟ سعی کنید به اعتبار یا تخصص آنها مراجعه نکنید. فقط مهارت ها و ویژگی های ناملموس آنها را که با رهبران مرتبط می کنید، توصیف کنید.

آماندا:”اممم . . اختصاص داده شده به شرکت . . . با آدم ها کنار آمدن . . . سازمان یافته و کارآمد.»

شما:”آره. اما در مورد کسی که می داند چگونه یک تصویر واضح از آنچه موفقیت برای اعضای تیم خود به نظر می رسد، چگونه است؟ به شخصی فکر کنید که می تواند ارتباط بین فعالیت های روزانه تیم و موفقیت سازمان را نشان دهد. رهبران بزرگ فقط برای رسیدن به اهداف خود تلاش نمی کنند. آنها از تجربیات و کنجکاوی خود برای اتخاذ تصمیماتی استفاده می کنند که موقعیت بهتری برای شرکت در آینده داشته باشد. اینها چیزهایی نیستند که با تکمیل لیست کارهایتان بتوانید به آنها برسید. آنها استراتژیک تر هستند. این کمتر به یک عامل و بیشتر در مورد راننده بودن است.»

آماندا:”هه . . . من واقعاً هرگز اینطور به آن فکر نمی کردم. من قطعا یک عمل کننده هستم. و من فکر می کنم که این علیه من کار می کند. مایه تاسف است زیرا من همیشه از این اصل پیروی کرده ام که اگر سازنده و منظم باشید و واقعاً سخت کار کنید، می توانید پیشرفت کنید. من حدس می‌زنم چیزهای بیشتری از این وجود داشته باشد.»

شما:”قطعا وجود دارد. بنابراین، اگر هدف شما این است که به‌عنوان فردی آماده برای ارتقاء در سازمان دیده شوید، چه کارهایی می‌توانید برای ایجاد این تصور انجام دهید؟ برای اینکه نشان دهید می توانید یک راننده باشید و نه فقط یک انجام دهنده؟»

آماندا:”خب، اجازه دهید در مورد آن فکر کنم. . . احتمالاً باید بیشتر تفویض اختیار کنم. که برای من یک چالش است. هر چه که باشد، من معمولاً می‌توانم آن را سریع‌تر از اینکه بتوانم به دیگران توضیح دهم که چگونه آن را انجام دهم، انجام دهم، می‌دانی؟ شاید داوطلب شدن برای یادداشت برداری در هر جلسه را متوقف کنید، حتی اگر جلسه من دقیق تر باشد.» (می خندد)

شما:«آنها شروعی عالی دارند. گزینه دیگر این است که به طور عمدی طرز فکر خود را در مورد تمام پروژه های خود تغییر دهید. درگیر جزئیات نشوید. به خود یادآوری کنید که ارزش شما به چیزی که تولید می‌کنید یا تعداد چیزهایی که فهرست خود را حذف می‌کنید بستگی ندارد. تغییر به تصویر بزرگ. بلند مدت فکر کن راهبردی. و سپس صحبت کردن و به اشتراک گذاشتن بینش خود را از این منظرها مهم کنید. این نشان می دهد که شما مانند یک رهبر فکر می کنید.

آماندا:”از عهده اش بر می آیم. منظورم این است که مطمئنم سخت تر از آن چیزی است که به نظر می رسد، اما این توصیه خوبی است.»

شما:همچنین اگر مردم بتوانند شما را در نقش رهبری تصور کنند، کمک خواهد کرد. به این موضوع فکر کنید که چگونه هر روز ظاهر می شوید، به معنای واقعی کلمه و مجازی. نه فقط لباسی که می پوشید، اگرچه این می تواند بخشی از آن باشد. سطح انرژی شما اشتیاق شما به مشکلاتی که ما قصد حل آن را داریم. به عبارت دیگر، آیا شما مانند یک رهبر نگاه، صدا و رفتار می کنید؟ یا کسی که یک مشارکت کننده فردی است؟ این دو برداشت بسیار متفاوتی از خود می‌گذارند.»

آماندا:”اوه، می دانم منظور شما از آن چیست. برخی افراد فقط آن روحیه رهبر را دارند. توصیفش سخت است، اما وقتی آن را می‌بینید متوجه می‌شوید.»

آماندا:”من آن را دوست دارم! کامل به نظر می رسد.»

شما:”باشه، بیایید برنامه ریزی کنیم تا دو هفته دیگر دوباره دور هم جمع شویم. در این بین، روی چه چیزی کار خواهید کرد تا به شما در رسیدن به هدفتان کمک کند؟»

مرحله 3: یک برنامه اقدام تهیه کنید

آماندا:”می دانم که زود است، اما می خواهم در همین لحظه داوطلب شوم تا پروژه را در آوریل هدایت کنم. من را ثبت نام کن من همچنین حدود یک سال پیش کتابی در مورد تفکر استراتژیک خریدم و در حال جمع‌آوری گرد و غبار روی قفسه کتاب‌های من بود. از امشب آن را می خوانم. و زمان بیشتری را صرف فکر کردن در مورد آنچه ممکن است انجام دهم یا بگویم که این احساس را ایجاد می کند که برای پیشرفت آماده نیستم صرف کنم. من فکر می کنم شما واقعا به چیزی در آنجا ضربه زدید. مطمئن نیستم که چرا قبلاً چنین چیزی به ذهنم خطور نکرده بود، اما از اینکه وقت گذاشتید و در مورد همه اینها با من صحبت کردید سپاسگزارم.»

مرحله 4: ارائه پشتیبانی

شما:”کاملا. با جزئیات بیشتر در مورد پروژه ویژه با شما تماس خواهم گرفت. و اگر ایده های دیگری در مورد نحوه نشان دادن پتانسیل رهبری خود دارید، بیایید در مورد آنها صحبت کنیم.”

درست با پایان جلسه، یادآوری می کنید که آماندا پروژه را در آوریل رهبری خواهد کرد. شما همچنین یک جلسه بعدی با او برنامه ریزی می کنید. پس از آن، یادداشتی ذهنی می‌نویسید تا به نحوه مشارکت او در جلسات و اینکه آیا شروع به صرف زمان بیشتری از بالای درختان می‌کند یا نه، در مقابل علف‌های هرز در آینده، توجه کنید.

  • • •

این گفتگوی مربیگری می تواند تغییر قابل توجهی در مسیر شغلی آماندا ایجاد کند. او به سادگی متوجه نمی‌شد که انجام کارهای بیشتر کلیدی برای پیشرفت نیست. شما توانستید به او کمک کنید تا راه‌های ساده‌ای را برای شروع تغییر ادراک و واقعیت از او به‌عنوان یک عامل و نه یک راننده شناسایی کند. با گذشت زمان و تغییر در تمرکز، او به عنوان یک کاندیدای قابل دوام برای افتتاحیه مدیریت بعدی موقعیت بهتری خواهد داشت.

سخت است که یک “انجام دهنده” دستاورد محور باور کند که مهارت های غیر فنی و ناملموس به اندازه دانش فنی، هوش تجاری و نتایج برای پیشرفت مهم هستند. اما این دقیقاً همان کاری است که شما اینجا انجام دادید. نه با خجالت کشیدن او یا هل دادن آن به صورتش، بلکه با واداشتن آماندا به تفکر در مورد آنچه واقعاً یک رهبر بزرگ می سازد.

آیا رهبری با ارائه جداول محوری استثنایی و بودجه های محدود تعریف می شود؟ نه! این بیشتر در مورد توانایی مقابله با چالش های کوتاه مدت است و در عین حال به پیامدهای بلندمدت نیز فکر می کند. این در مورد مدیریت کار و اقدام الهام بخش است. مسئول نگه داشتن افراد برای عملکردشان و در عین حال کمک به آنها برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خود.

اگر روی این گفتگوی مربیگری با آماندا سرمایه گذاری نمی کردید، ممکن بود او اجازه می داد که ناامیدی اش از این تجربه اعتمادش را به سازمان از بین ببرد. اما به جای اینکه آرزوهای خود را برای یک نقش رهبری به یک شرکت دیگر ببرد، اکنون می‌آموزد که چگونه مهارت‌های خود را به روشی متفاوت اعمال کند. به لطف شما، آماندا احساس ارزشمندی می کند و در مورد احتمالات پیشرفت در تیم شما (یا فراتر از آن) با استفاده از رویکرد جدید خود به عنوان یک “راننده” هیجان زده است.

  • • •

کوچینگ توسعه‌ای قوی می‌تواند به امضای یک رهبر در موفقیت یک سازمان تبدیل شود. راهنمایی متخصصان جوان در رشد – کمک به آنها برای کسب مهارت های جدید، اصلاح ویژگی های ناملموس خود و یادگیری نکات ظریف در به کارگیری این ویژگی ها – یکی از مهم ترین راه ها برای اطمینان از بقا و شکوفایی یک شرکت در سال های آینده است.

کوچینگ توسعه‌ای که نیازمند بخش‌های مساوی کنجکاوی و صبر است، سرمایه‌گذاری ارزشمندی در سرمایه انسانی تیم شما است. وقتی به خوبی انجام شود، می‌تواند یک تغییر بازی برای کارمندان، رهبران و شرکت‌هایی باشد که از آنها حمایت می‌کنند.

وسایل غذاخوری ضروری

  • کوچینگ توسعه ای بر کمک به اعضای تیم برای رسیدن به اهداف بلند مدت شغلی خود متمرکز است.
  • اتصال مربیان خود به افراد مناسب نه تنها به افزایش دید آنها کمک می کند، بلکه وفاداری به شما و شرکت را نیز تقویت می کند.
  • راهنمایی متخصصان جوان در رشدشان از طریق کوچینگ یکی از مهم ترین راه ها برای اطمینان از بقا و شکوفایی یک شرکت در سال های آینده است.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم و نویسنده :

دکتر سعید جوی زادهاستراتژیست نوآوری، سخنران ،پژوهشگر و موسس مرکز کوچینگ ایران و مولف و مترجم  بیش از 120 کتاب در ایران است. ترکیب قدرتمند رهبری ،سخنرانی و پژوهشگری به طور فزاینده ای او را به منبعی برای کمک به رهبران و متخصصان با پتانسیل بالا تبدیل کرده است تا به بهترین شکل ممکن دست یابند.

بینش او ناشی از تجربه دنیای واقعی او و پدیده شگفت‌انگیزی است که او در بالا رفتن خود از نردبان شرکت مشاهده کرد: موفق‌ترین افراد لزوما آن‌هایی نیستند که بالاترین ضریب هوشی یا بهترین مهارت‌های شغلی را دارند. پیشرفت شغلی در واقع ارتباط نزدیکتری با نحوه به کارگیری دانش و استعدادهای افراد – ظرفیت آنها برای همکاری، برقراری ارتباط و تأثیرگذاری بر دیگران دارد.اگرچه دکتر سعید جوی زاده  به سرعت از طریق درجات به یک موقعیت اجرایی در عملیات با یک شرکت بزرگ ارتقا یافت، او متوجه شد که کمک به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شغلی خود واقعاً کار زندگی او بود. او پس از راه‌اندازی کسب و کار خود به عنوان سخنران و مشاور، خرد خود را از طریق دو کتاب محبوب رهبری به اشتراک گذاشت. اولین مورد، شما — به گفته آنها: کشف نقاط کوری که بر شهرت و شغل شما تأثیر می گذارد، تخصص دکتر سعید جوی زاده را در توسعه رهبری ایجاد کرد. جدیدترین کتاب او، رهبری رها شده: به مبارزه با خرد متعارف برای عملکرد موفق، به عنوان برنده جایزه طلایی توسط انجمن نویسندگان غیرداستانی شناخته شد.

امروزه دکتر سعید جوی زاده یک سخنران و مربی برجسته رهبری است که به سازمان های مختلف در سراسر جهان خدمت می کند. در این مقام، او دیدگاهی منحصر به فرد و خط مقدم از رهبری و تکامل شگفت انگیز آن به دست آورده است.

بدون نظر

پاسخ دهید