فصل سوم(M)

تغییر دادن رهبری شما

رهبری در نقش کوچ

رویکرد یکپارچه به رهبری، سنتی یا نوظهور، با هزاران چالش و سرعت تغییری که رهبران امروزی با آن روبرو هستند، قطعاً مواجه خواهد شد.

– جی. جوردون، ام. وید و تی. یوکوی

گزارش دهید که رهبرانی که مربیگری می‌کنند، یاد می‌گیرند که برای موفقیت در نقششان، باید عمدتاً کلاه مربیگری خود را از سر بردارند. باید به همه کلاه‌هایی که به عنوان یک رهبر بر سر می‌گذارند فکر کرد: استراتژیست، بینا، شریک مسئولیت‌پذیر، مربی، تصمیم‌گیرنده، مذاکره‌کننده و غیره. شما اغلب به طور ناخودآگاه کلاه‌های مختلفی را بر سر می‌گذارید و آن‌ها را با توجه به نیازهای تیم و موقعیت خود تغییر می‌دهید. هر کلاه به تمرکز و سبک ارتباطی مخصوص خودش احتیاج دارد.

 

رهبران با استفاده از شهود خود، متوجه می‌شوند که بهترین سبک رهبری واحد وجود ندارد، زیرا کیفیت رهبری به موقعیت در وظایف، اهداف و روابط درگیر بستگی دارد. آن‌ها نیازهای و تمایلات اعضای تیم خود را در همان لحظه توجه می‌کنند و مهارت‌های مناسبی را بکار می‌گیرند.

زمانی که کلاه مربیگری خود را بر سر می‌گذارید، باید به عنوان یک رهبر با ارزش‌های متفاوت ظاهر شوید. برای بسیاری از رهبران، این کلاه دیدگاه جدیدی را برای رهبری به ارمغان می‌آورد و باعث تغییر در همه اطرافیانشان می‌شود.

این فصل به بررسی تغییرات اساسیی که رهبران در مربیگری انجام می‌دهند، می‌پردازد. به طور خاص، در این فصل شرح داده می‌شود که چگونه می‌توانید کلاه مربیگری خود را بپوشید و چگونه رهبری شما را تغییر دهد؟ قبل از اینکه به مهارت‌های مربیگری بپردازیم، ارزش‌ها و باورهایی که رهبران موفق در مربیگری نشان می‌دهند را بررسی خواهیم کرد.

ذهنیت رشد

در ابتدا، رهبرانی که به عنوان مربی فعالیت می‌کنند، به سوی یک طرز فکر جدید و رشدآور تغییر می‌دهند. طرز فکر، نحوه نگاه شما به زندگی و احساسات شما نسبت به آن است. آیا شما باور دارید که تمامی افراد با یک سبد توانایی‌های ثابت به دنیا می‌آیند و تنها باید با توجه به سائر اشخاص این توانایی‌ها را بکار گیرند؟ آیا فکر می‌کنید که استعدادها ثابت و توانایی‌های ما برای درسگیری از اشتباهات پایین است؟

بر اساس گفته‌های کارول دوک، روانشناس آموزشی و پژوهشگر، در صورت نگرش ثابت، شما به سادگی به تسلیم ورود می‌کنید، از اشتباهات پوشانده می‌شوید و همیشه در محدوده تخصصی خود فعالیت می‌کنید. زمانی که فکری ثابت دارید، از موفقیت دیگران نگران می‌شوید و استفاده از بازخورد و تلاش مناسب را کاهش می‌دهید. شما باور دارید که همیشه به همان نحوی هستید و احتمالاً این واقعیت تغییری نمی‌کند. بر اساس تحقیقات دوک، زمانی که رهبران با یک فکر ثابت به دنیا نگاه می‌کنند، احتمال این‌که به کارکنان خود راهنمایی کنند کم است و فرهنگی برای احتکار منابع در داخل سازمان شکل می‌گیرد. این افراد ممکن است برای حفظ موقعیت استثنایی خود، افرادی بدون مهارت‌های کافی را به کار بگیرند.

در مقابل، زمانی که با یک فکر رشدآور به رهبری می‌پردازیم، به دنبال بهبود و ارتقا هستیم و به دنبال چالش‌ها و بازخوردهای مختلفی هستیم که می‌توانند ما را به پیشرفت و رشد ترغیب کنند. فرهنگی فکری رشدآور، اعتماد به نفس، تلاش و اندیشه مثبت را تقویت می‌کند و باورهای ما درپی ایجاد یک فرهنگ احتمالات‌گون به نظر می‌رسد. می‌توانید بگویید که به عنوان یک مربی، همیشه از طریق برنامه‌ریزی و برگزاری تمرین‌های مختلف، در حال شکل دادن به آینده و راه‌هایی برای رشد و پیشرفت هستید. در ابتدا، با تیم خود در ارتباط هستید و به توانایی‌ها و استعدادهایشان اعتقاد دارید. سپس، آنها را به طور مداوم راهنمایی کرده و به آنها کمک می‌کنید تا مسیر خود را پیدا کنند.

مارلا مدیر اجرایی جدید یک بنیاد غیرانتفاعی بود. او از یک سازمان مشابه آمده بود و می‌دانست چگونه به نتایج برسد، اما احساس می‌کرد که همکارانش با استاندارد برتری او همراه نیستند. سهامداران بیرونی او از او رضایت داشتند، اما او نمی‌توانست تمام کارها را به تنهایی انجام دهد و پروژه‌هایش عقب می‌ماند.

انتقال او به یک رهبر که مربی‌گری می‌کرد، دشوار بود. او تایید کرد که درون خودش احساساتی ثابتی و رشدی دارد. در یک جلسه با یک فروشنده خارجی، خود را برای تعریف اینکه چه اتفاقی باید بیفتد وارد میدان کرد، اما بعد از گفتار، او عقب شد. به سمت استیو برگشت و در آرامش گفت: “فکر می‌کنم شما دو نفر می‌دانید به کجا می‌روید و من مشتاقانه منتظر شنیدن چیزی هستم که به ذهنتان می‌رسد.” نفسش را حبس کرد. استیو متعجب نگاه کرد و سرش را تکان داد.

صبح روز بعد، استیو در خانه مارلا را زد و ایده‌های جدیدی برای پروژه ارائه کرد. این اولین بار استیو طرح جدیدی را آغاز کرد و مارلا متوجه شد که واقعاً باور نمی‌داشت استیو بتواند تغییر کند. اما با عقب‌نشینی و خودداری از عقایدش، استیو اعتماد مارلا را به خود جلب کرد و پا به عرصه گذاشت.

بسیاری از ما یاد گرفته‌ایم که دنیا را از طریق ذهنیت‌های ثابت و رشدی ببینیم. وقتی کلاه مربی‌گری را بر سر می‌گذاریم، خودمان را برای رسیدن به یک طرز فکر رشد، به چالش می‌کشانیم. به خود یادآوری می‌کنیم که باور به آنچه ممکن است و توانایی افراد برای رشد، می‌تواند دیگران را به عملکرد استثنایی ترغیب کند.

توانمندسازی و توسعه دهید

در نهایت، رهبران بر این باورند که دلیل اصلی رهبری آن‌ها، رشد دیگران است و هر روز به دنبال فرصت‌هایی برای این کار هستند. آن‌ها دقیقاً زمانی را برای ملاقات با تیم خود به صورت فردی و گروهی اختصاص می‌دهند تا به آن‌ها کمک کنند تا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، از منابع خود استفاده کنند و بر روی اهدافی که برای خود و سازمان تعیین کرده‌اند تمرکز کنند. در حالی که رهبران در نهایت مسئول رسیدن به نتایج خود هستند، به جایی که بر روی استخدام و توسعه افرادی سرمایه گذاری می‌کنند که به موفقیت کسب و کار، صرف نظر از موقعیت آن‌ها در سازمان ارزش قائل هستند.

طبق داستان، رئیس شرکت IBM در حال بازدید از سایت‌های مختلف بود. او قصد داشت به همراه مدیر بخش وارد یک مرکز تحقیقاتی و توسعه رایانه‌ای امن شود که نگهبان از او ایستاد تا نشان IBM خود را بخواهد. مدیر بخش ناراحت شد و پرسید: “آیا نمی دانید این کیست؟” او درخواست داد.

نگهبان پاسخ داد: “خوب، وظیفه من است که مطمئن شوم که همه دسترسی مناسب برای ورود دارند، آقا.”

رئیس شرکت IBM به نگهبان نگاه کرد و لبخند زد و گفت: “این دقیقاً همان کاری است که من انجام می‌دادم. اینجا شناسنامه من است.”

من این مثال را دوست دارم زیرا هر چند کوچک است، اما نمونه ای عالی از پویایی مالکیت است. نگهبان به وضوح اهمیت نقش او را درک می‌کرد و حتی در مواجهه با انتقادات احتمالی، به آن عمل کرد. رئیس جمهور نه تنها محترمانه عمل کرد، بلکه کاملاً و با شادی از اقدامات او حمایت کرد. منطقی است که تصور کنیم که او در آن روز کار را ترک کرد و با احساس ارزشمندی و اعتماد به نفس بیشتر، انجام کار درست را انجام داد. زمانی که مربی باشید، نیز این اتفاق می‌افتد. به عنوان یک رهبر که مربیگری می‌کند، از قدرت خود باز می‌گردید و فعالانه روی اعتماد به دیگران سرمایه‌گذاری می‌کنید.

نقش کارشناس را کنار بگذارید

رهبران مؤثر فهمیده‌اند که مهارت‌های فنی یا کسب و کاری تنها کافی نیستند و برای ارتقای سطح رهبری، باید مسئولیت‌های جدیدی را بپذیریم. نقش شما دیگر به عنوان مرکز تیم نباید در نظر گرفته شود و باید سعی کنید پره‌های متصل‌تری بین اعضای تیم ایجاد کنید تا چرخ تیمی بهتری ایجاد شود. یکی از کلاه‌های رهبری، نقش مربی است که با ارائه تجربیات و تخصص خود به دیگران کمک می‌کند تا در محیط کار بهتر ارتقا پیدا کنند. مربی‌ها با داشتن تجربه و تخصص سازمانی مرتبط، به عنوان شاگردان کار می‌کنند و با الگوبرداری از آن‌ها، در تدریس به موفقیت دست یافته و آن را به دیگران نیز توصیه می‌کنیم. در طول دوره لیسانس، یکی از استادان من به عنوان مربی متمایز بود و به خوبی به من کمک کرد که سبک‌های تدریس خود را بهبود بخشم. او همچنین بهترین شیوه‌های تدریس را با من به اشتراک گذاشت و این باعث شد که بتوانم بهتر در تدریس پیشرفت کنم.

سپس، جان به من اشاره کرد تا درخواستی برای شغل در روانشناسی بدهم. در ابتدا مطمئن نبودم، اما وقتی باورم به خودم از بین رفت، او به من ایمان آورد. وقتی به تدریس در کالج رسیدم، وحشت کردم که چگونه می‌توانم در مورد مباحثی که تا حالا آن‌ها را نخوانده بودم، تدریس کنم؟ در پاسخ، جان داستان‌هایی در مورد چگونگی یادگیری او نیز به اشتراک گذاشت. او به آرامی پیشرفت من را تسهیل کرد.

من به عنوان یک دانشجوی حرفه‌ای تصمیم گرفتم که جان را به عنوان مربی انتخاب کنم، زیرا سبک تدریس او و رویکرد منحصر به فرد در روانشناسی را تحسین می‌کردم. او به عنوان یک معلم استوار و فردی با تجارب زندگی جذاب و عمیق بود، که همیشه به دنبال پرسیدن سؤالات تحریک آمیز بود تا تفکر عمیق ترغیب کند.

در واقع، جان مربی من نبود، بلکه مربیگرم بود. همانطور که در این کتاب می‌آموزید، مربیگری با تمرکز بر کمک به فردی است که تحت مربیگری قرار می‌گیرد، تلاش دارد که او به تجربیات، ایده‌ها و منابع خود تکیه کند و به اهداف خود برسد. مهارت‌های مربیگری جان به من اجازه داد تا به عنوان یک معلم موفق تر شوم.

گذاشتن کلاه مربیگری

احساسات مربیگری چگونه است؟ اگر از آن رهبرانی هستید که با آن‌ها همکاری داشته‌ام، تغییر سبک رهبری و یادگیری مهارت یا رویکرد جدید، ممکن است چالش برانگیز و غیر راحت باشد. در زمانی که رهبران برای اولین بار مربیگری را یاد می‌گیرند، گفتگوهای درونی در مورد تقاضای تغییر به صورت مستقیم یا غیرمستقیم، شکل می‌گیرد. چرا باید تغییر کنم؟ نمی‌توانم در این راه موفق شوم و حس ناکارآمدی و عدم رضایت را تجربه خواهم کرد. شاید تحقیق‌های من برایم موثر نباشد؛ اگر نیاز به تغییر نباشد، تنها به عنوان یک رهبر ادامه خواهم داد. با این حال، اگر شما به دنبال خواندن این کتاب هستید، در واقع به دنبال پوشیدن کلاه مربیگری در رهبری و زندگی خود هستید. همانطور که با یادگیری مربیگری، می‌توانید به تدریج مهارت تان را بیشتر کنید و کلاه مربیگری را برای کسب مهارت، فرصت و تمرین تجربه کنید.

تبدیل شدن به رهبری که به صورت مربیگری عمل می‌کند، می‌تواند برای شما و افرادی که به شما وابسته هستند، مفید باشد، از جمله خود شما، تیم و سازمان شما. من توانستم این مزایا را از طریق داستان‌هایی که با من به اشتراک گذاشته شد و تحقیقاتی که برای بیش از ده سال در زمینه مربیگری رهبری انجام داده‌ام، تجربه کنم. البته سفر شما ممکن است با تجربه من متفاوت باشد. در هنگامی که به عنوان یک مربی شروع به فعالیت می‌کنید، می‌توانید به صورت خودمختار تصمیم بگیرید که آیا کلاه رهبری را به سر خود بگذارید یا خیر.

بعد

• همانطور که در طول روز رهبری می‌کنید، تمام کلاه‌های مختلفی را که به عنوان یک رهبر بر سر می‌گذارید، پیگیری کنید. توجه داشته باشید که چه زمانی آنها را می‌پوشید و چرا.
• چه کلاه‌هایی برای شما راحت تر است؟ با کدام کلاه احساس می‌کنید در عنصر یا قدرت خود هستید؟
• لحظاتی را که ممکن است کلاه مربیگری شما مناسب باشد، شناسایی کنید. چه زمانی کمک به دیگران برای یافتن راه حل بدون توصیه شما به آنها و شما کمک می‌کند؟
• اگر شما و سایر رهبران مربیگری کنید، چه مزایای بالقوه ای برای سازمان شما خواهد داشت؟