فصل دوم(M)

تغییرات کوچینگ

ما نمی‌توانیم چیزی را که از آن آگاه نیستیم، تغییر دهیم؛ ولی هنگامی که آگاهی پیدا می‌کنیم، نیز نمی‌توانیم تغییری را به وجود آورد.»

– شریل سندبرگ

شاید برای بهبود رهبری خود، این کتاب را انتخاب کرده باشید. در این کتاب، تحقیقات، مثال‌ها و مطالعات موردی درباره تأثیر مربیگری بر سازمان‌ها و تیم‌ها به ارمغان آورده شده است. با این حال، قبل از آنکه بتوانید تغییری در دیگران ایجاد کنید، شما باید ابتدا خودتان را تغییر دهید. رهبرانی که مربیگری می‌کنند، با تغییر دیدگاه خود و نگاهشان به جهان، توانسته‌اند به طور مؤثر رهبری خود را بهبود بخشند. آنها به یاد دارند که اولین قدم در این راه، باز بودن همیشگی برای رشد خود است.

با دیدن از طریق چند دیدگاه بیاموزید

زمانی که شما به عنوان یک مربی فعالیت می‌کنید، دیدگاه شما نسبت به مسایل مختلف به صورت مستقیم و غیرمستقیم تغییر می‌کند. برای رهبرانی که به عنوان مربی فعالیت می‌کنند، هر جلسه مربیگری به دیدگاه و فهمشان از این فرایند کمک می‌کند. در این راه، باید شما با دیدگاه‌ها و باورهای متفاوت و بعضی اوقات بیگانه دیگران در ارتباط باشید تا بتوانید رشد کنید. در این فرایند، باید با چالشی مواجه شوید که فرصت‌ها، انگیزه‌ها و آرزوهای جدید دیگران را باز کنید. به این ترتیب، پنجره‌ای به فیلترها و تفسیرهای دیگران از سازمان خود دسترسی خواهید داشت که بدون تلاش قبلی به آن دسترسی پیدا نمی‌کنید زیرا قدرت شما به‌عنوان یک رهبر شما را محفوظ می‌دارد. در نهایت، با کوچینگ، همکاری‌ها قوی‌تر می‌شوند و شما با دیگران همپایی بهتری دارید.

.»وقتی جیسون به‌ عنوان معاون فروش به شرکت جدیدش جایگزین شد، مدیر عامل ابتدا به او هشدار داد که تیم فروش شرکت با مشکلات و چالش‌هایی روبروست، پس با این مصیبت‌ها باید آن‌ها را مواجه کند. سپس به جیسون بیان داشت که راستی‌هایگی همیشه آزمایشی برای همه‌ی اعضای تیم هست و این آزمون بعد از استخدام وی با شدت‌تر احساس خواهد شد. مدیرعامل این پیام را به این شکل ارائه کرد: «من راستش را می‌گویم. من شما را به دلایلی به تیم اضافه کرده‌ام؛ در واقع به دلیل اینکه تیم دچار مشکلاتی است و از هم حمایت نمی‌کنند. آن‌ها هر یک در سیلوی خود خودکامه. آن‌ها باید هم اکنون فهمیدند که اگر به هم کمک کنند و دانش خود را به اشتراک بگذارند، بهترین نتایج را خواهند داشت. رئیس قبلی تلاش می‌کرد با داستان‌های موفقیت‌آمیز و رابطه‌اش با آن‌ها، انگیزه‌ی بیشتری در آن‌ها ایجاد کند اما متوجه نبود که مشکل در خود گروه بود.»

جیسون میدانست که فقط به تیم مشاوره ندهد تا رفتارشان را تغییر دهند، زیرا به احتمال زیاد اوضاع اینگونه بوده که آن‌ها سرزنش می‌شوند. استدلال می‌کند که آن‌ها در مورد محصول و مشتری بیشتر از او اطلاعات دارند. بنابراین ، وی باید راهی پیدا کند تا به آن‌ها کمک کند تا نقاط قوت خود را به صورت تیمی و فردی کشف کنند. همچنین وی می‌دانست که برای تیم فروشی که برای تعداد فروش به یکدیگر رقابت می‌کنند، این کار آسان نخواهد بود.

جیسون به برنامه مربیگری ما ثبت نام کرد و در هنگام تمرین متوجه شد که وقتی بر روی نیازها و مطالبات دیگران تمرکز می‌کند، صبورتر عمل می‌کند. بجای تلاش برای اصلاح یا تغییر دادن چیزها، بیشتر تلاش می‌کند تا کارهایی را که ممکن است اوضاع را بهبود ببخشند، تعریف کند.

بعدها، با نفسی عمیق، با مدیرعامل خود روبرو شد و گفت: “فکر می‌کنم این تیم قادر است به من در مورد کسب‌وکار‌ها آموزش دهند و راه‌هایی برای همکاری بهتر را در نظر بگیریم. من قصد دارم با پرسیدن سؤالاتی درباره نیازهای آنها، بفهمم چه چیزی برای آنها کارساز است و چه چیزی نیست. بعد از آن، آنها را به عنوان اعضای همکار در پیوستن به خلق فرهنگی کاری دعوت خواهم کرد که برای آنها و شرکتمان بهترین باشد. این رویکرد را در رابطه با مذاکراتی درباره COVID-19 پیش خواهم گرفت.”

جیسون متوجه شد که با اینکه به تیمش اصلاحات و راهنمایی می‌کرد، این باعث بی‌اعتمادی و فاصله زیادی میان اعضای تیم وی و مدیرعامل می‌شود. صحبت کردن با آنها و ترک امر به اینکه خودشان ایده‌های خودشان را در کار بگذارند، به وی تجربه احساس سرنوشت مشترکی را بخشید.

از طریق سفرهای دیگران درباره خود بیاموزید

وقتی دیگران را به عنوان مربی تحت تأثیر قرار می‌دهیم، از تجارب خود نیز آموزش می‌یابیم. حتی وقتی به صحبت‌های دیگران گوش می‌دهیم، خودمان نیز تفکر و تجربیات‌مان را مطرح می‌کنیم. اگرچه قابلیت‌ها و تفاوت‌های زیادی بین همه ما وجود دارد، اما تجربه انسانی‌مان از تفاوت‌های ما بیشتر و الهام بخش‌تر است تا با بقیه اشتراک دارد.

این حقیقت برایم واضح شد وقتی که به عنوان مربی برای کاهش تعلل خود، با مربی دیگری همکاری کردم. خودمان را با الگوهای اهمال کاری‌اش مقایسه کردم و تصمیم گرفتم به مسائل و چالش‌های خودم نیز توجه کنم. آیا مثل او، من نیز جذب ایده‌های جدید و تازه‌ای شده بودم؟ آیا به خاطر بی‌اهمیت بردن زمانم، از موضوعاتی که برایم جذاب نبودند صرف‌نظر می‌کردم؟

مشتری‌ام همچنین به شناسایی باورهایی که او را مانع از پیشرفت می‌کردند، پرداخت. اما بنده، مجبور بودم به موانع خودم نیز توجه کنم و به جای قضاوت، راهکارهای حل مشکل پیشنهاد بدهم. در پایان، با خودم پرسیدم که چطور می‌توانستم روی خودم کار کنم تا بهترین حالت خودم را برای دیگران به رخ بکشانم.

لارا با بازخوردی که از رئیس خود، جری، دریافت کرده بود مشکل داشت. جری به او گفت: “تو یک حلال عالی مشکل هستی، لارا. با این حال، چیزی که من متوجه‌ام، این است که تیم شما به نوعی تعطیل شده است. احتمالاً به دلیل اینکه شما به جلسات تیم خود دستور‌های خود را تحمیل می‌کنید. تو باید بدانی که تیمی که به خودش اعتماد دارید را استخدام کرده‌ای. وظیفه‌ی شما به عنوان یک رهبر، این است که از تجربه و دانش اعضای تیم خود بهره‌گیری کنید.”

لارا به شدت شوکه شد و گفت: “من همیشه یک حلال عالی مشکلات بوده‌ام. فکر می‌کردم نقش من به عنوان یک رهبر، با تجربه و دانش خودم، است. به نظرم شما می‌خواهید بیشتر از کار با تیمم برای حل مشکلات استفاده کنم و به جای رهبری با اعضای تیم هم‌کاری کنم.”

جری پاسخ داد: “دقیقاً همینه، لارا. ایده‌های افراد تیم خود را استخراج کنید و برای حل مشکلات از آن‌ها بهره بگیرید. به آن‌ها نگویید چه کار باید بکنند، بلکه با استفاده از روش گفتگوی هم‌کاری، آن‌ها را به بهترین و نجات بخش ترین راه‌حل برسانید.”

لارا به مدتی فکر کرد و سپس با لبخندی گفت: “حق با شماست، جری. شما به من کمک کردید که اهدافم روشنتر و آمادگی‌های لازم برای پیشرفت تیمم را کسب کنم. من دوست دارم با استفاده از گفتگوی هم‌کاری، راه‌حل‌های بهتری برای مشکلات تیم پیدا کنیم.”

چگونه تحقیقات از کوچینگ حمایت می‌کند

“لارا” با بازخوردی که از رئیسش “جری” دریافت کرد، مشکل داشت. “تو یک حلال عالی هستی، لارا. اما، احساس می‌شود تیم شما دارای تعطیلی و رکود است، زیرا به راه‌حل‌های شما در جلسات تیمی که حاضر هستید، بیشتر از حد بر می‌خورید. تو تیمی عالی را جذب کرده‌ای، وظیفه شما به عنوان یک رهبر این است که از دانش و تجربه آن‌ها بهره بگیرید.”

لارا شوکه شده بود و گفت: “من همیشه یک حلال عالی بوده‌ام. من فکر نمی‌کردم همچین نقشی یک رهبری دارد. به نظر می‌رسد که شما می‌خواهید من با استفاده از تیمم بیشتر کار کنم و به جای راه‌حل‌های خود، از ایده‌های آن‌ها استفاده کنم.”

“دقیقاً، لارا”، جری پاسخ داد، “منتظر استخراج ایده‌های تیمت باشید. ایده‌های آن‌ها را براساس آنچه که مطرح می‌کنند، بسازید. به آن‌ها نگویید که باید از روش خود استفاده کنند. به عنوان مثال، در جلسات تیمی با ایده‌هایی که دارید، از روش‌های مختلف استفاده کنید.”

لارا لحظه‌ای فکر کرد و پس از آن گفت: “شما حق با خود دارید. شما به من نمی‌گویید چه کار کنم، بلکه به من کمک می‌کنید تا اهدافم را روشن کنم و سپس به من اجازه می‌دهید آن‌ها را انجام دهم. من می‌خواهم که بتوانم به شما گزارش دهم و شما به من کمک کنید.”

یک آزمایش کنترل‌شده اخیراً نشان داده است که مربیگری مثبت تأثیر مثبتی بر عملکرد مغز دارد. در این آزمایش، دانش‌آموزان به دو سبک مربیگری مختلف تحت فشار قرار گرفتند؛ یکی از سبک‌ها بر ارزیابی عملکرد آنها تمرکز داشت و دیگری بر روی نتایج و آرزوهای ایده‌آلشان. دستگاه تصویربرداری تشدید مغناطیسی عملکردی (MRI) نیز در حین مصاحبه‌گویی این دانش‌آموزان فعالیت مغز آنها را اندازه‌گیری کرد و مشخص شد که کسانی که با سبک مثبت مربیگری سازگاری پیدا کردند، نسبت به دیگران احساس امید و الهام بیشتری داشتند و مناطق آنها که تحریک شده بودند مرتبط با همدلی و امنیت عاطفی بودند.  به علاوه، تصویربرداری نشان داد که مربیگری مثبت افزایش کارایی سیستم کاهش استرس را در بدن دارد. به طور خلاصه، مربیگری مثبت با توجه به آینده نگری و تعریف نتایج مثبت تلاش می‌کند دیگران را به سوی اهداف و آینده‌ای روشن و مطلوب تحریک نماید.

به عنوان یک رهبر و مربیگر، شما با یک فرآیند مبتنی بر شواهد مثبت و چشم‌انداز مواجه هستید که دیگران را تحریک می‌کند تا با احتمالات باز و تغییرات پایدار روبرو شوند. هنر کوچینگ آن را به دیگران نشان می‌دهد که چه چیزهایی برایشان مهم و معنادار هستند و انگیزه شان را برای مقابله با چالش‌ها و تغییر افزایش می‌دهد.

رویکرد مربی

رهبران اغلب اعلام می‌کنند که مربیگری نه تنها یک مهارت معنی دار دیگر است، بلکه به بخشی از سبک رهبری آنها تبدیل می‌شود. آنها به منظور رهبری، یک رویکرد مربیگری را ایجاد می‌کنند. رویکرد کوچ، با تواضع و اعتماد به نفس آغاز می‌شود، باور به توانایی خود و در عین حال آگاهی از این که در برخی موارد، راه حل درستی نیست یا به مشکل درستی پاسخگویی نمی شود. به همین دلیل، رهبران باور دارند که اعضای تیم خود ظرفیت و مهارت‌های دست نخورده ای برای رسیدن به اهداف و مقابله با چالش‌های خود دارند. رهبران به عنوان یک کنجکاو معرفی می‌شوند، و کمتر به عنوان یک منبع برای به دست آوردن بهترین راهکارها و دانش قلمداد می‌شوند. بیشتر از همه، اطرافیان نیز اعتماد به نفس بیشتری به دست می‌آورند. آنها از رهبران اطمینان دارند، زیرا می‌دانند که به آنها گوش داده می‌شود و فرصتی برای حل مسائل خود دارند. رهبرانی که رویکرد کوچینگ را اعمال می‌کنند، به دیدگاه‌های و ایده‌های دیگران کنجکاو هستند، و قبل از اتخاذ تصمیمات، دقیق به گفته‌های دیگران گوش می‌دهند. با خواندن این مقاله، ممکن است شما نگران شوید که اگر به عنوان رهبر مربی کار کنید، با درخواست‌های فراوانی مواجه خواهید شد. در حقیقت، دیگران به دنبال شما هستند تا بتوانند مهارت‌های خود را بهبود بخشند و مشکلات و چالش‌های خود را حل کنند. اطمینان دارند که با شما بهتر از همیشه هستند و می‌توانند از یادگیری خود استفاده کنند. همچنین، به طور کلی، مربیگری در بلندمدت زمان کمتری زمان می‌برد. بازدیدهایی برای درخواست مشکلات از شما کاهش می‌یابد، زیرا دیگران از یادگیری خود بهره می‌برند.

آموزش دادن به دیگران می‌تواند شما را به عنوان یک رهبر موثر تغییر دهد. زمانی که توانایی کاهش زمان صرف شده در کارهای کم اهمیت را پیدا کرده باشید، می‌توانید به فکر جهت‌گیری بهتر کسب‌وکار خود باشید و ببینید آیا با رعایت نقش‌های بهتر، خدمه‌ی مناسبی دارید یا نه. با انجام این کار، می‌توانید زمان بیشتری را صرف مدیریت بقیه وظایف مهم رهبری‌تان کنید.

اینکه احساس می‌کنید باید تمام دانش و تخصص مورد نیاز رهبری تیم یا شرکت خود را داشته باشید، برای شما بسیار استرس‌زا خواهد بود. به عنوان رهبر، معنی آن نیست که شما باید تمام کارها را انجام دهید. به دنبال نکات کتاب “دوباره فکر کنید” آدام گرانت، رهبرانی که از تواضع و اعتماد به نفس به خود نشان می‌دهند، بهتر و موفق‌تر هستند چرا که لذت واکنش به اشتباه‌ها را یافته‌اند و قادر به یادگیری و رهبری بهتر هستند. مراقبت از مردم و بالا بردن دستاوردهای آنان، راه خود به دنبال دارد. به عنوان مربی واقعی، مردم به طور طبیعی باید احساس مالکیت و مسئولیت برای برطرف کردن مشکلات خود کنند.

وقتی مربی می‌شوید چه چیزی را از دست می‌دهید

  • در پایان، اگرچه تبدیل شدن به یک رهبر که مربیگری می‌کند مزایای فراوانی دارد، اما تغییر همواره به معنای از دست دادن چیزی نیز است. چه چیزی را از دست خواهید داد؟
  • شما از این که برترین حلال مشکل باشید دست بردارید.
  • شما نفس خود را کنار می‌گذارید تا دیگران رشد کنند.
  • شما کمال گرایی و این باور را که می‌توانید بهتر و سریعتر انجام دهید را کنار بگذارید.
  • آدمی که باید همه چیز را بداند، رها می‌کنی.

شما همزمان از دیدن دیگران که در جهت رسیدن به اهدافشان تلاش می‌کنند، لذت می‌برید. “نتیجه‌بخشی من به عنوان یک رهبر، نه با توانایی شخصی من محاسبه می‌شود، بلکه با توانایی افرادی که آنها را رهبری می‌کنم، محاسبه می‌شود.” شما از طریق تبدیل شدن به یک رهبر مربی فرهنگ خاص خودتان را که چشم اندازتان از جهان تیزتر می‌کند، تغییر خواهید کرد. با توسعه و ارتقای دیگران، مزایای این رویکرد برای خود و در سازمانتان گسترش می‌یابد. با این که راهبری را با مربیگری ترکیب می‌کنید، رویکرد تازه‌ای در رهبری کشف خواهید کرد. با غوطه ور شدن در مهارت‌های مربیگری، نقشه راه و رشد دیگران بهشتی برای شما خواهد بود.

بعد

  • برای شما چقدر چالش برانگیز است که از حلال اصلی مشکلات کنار بیایید؟ اگر این را رها کنید چه احساسی خواهید داشت؟ دیگران چه احساسی خواهند داشت؟
  • برخی از لحظاتی را که می‌توانید از ارائه راه حل یا بیان نظر خودداری کنید، مشخص کنید. از دیگران دعوت کنید تا پیشنهاداتی ارائه دهند و دیدگاه خود را به اشتراک بگذارند.
  • تا اینجا، در مورد رهبری که مربیگری می‌کنید چه می‌توان گفت برای شما جذاب است؟

بدون نظر

پاسخ دهید