فصل چهارم

چرا رهبران نمی توانند مربیگری کنند(M)

«مدیران بر این باورند که خیلی بیشتر از کارمندانشان مربیگری می‌کنند.»

-جان زینگر و کاتلین استینت

بیشتر رهبران، با اتخاذ رویکرد مربیگری در رهبری، در برخی حالات باعث تغییر طرز تفکر و رفتار ما می‌شوند. به عنوان یک مربی حرفه‌ای، من نیز از تجربه مشاوره و تسهیل به مربیگری پرداختم و متوجه شدم که ارائه ارزش از طریق مربیگری قابل تحقق است. رویکرد تخصصی من برایم عادی شده بود ولی با اعتماد به همکارانم، متوجه شدم که مربیگری می‌تواند دیگران را فراتر از تخصص رشته خود توسعه دهد.

اکثر مواقع با تغییر رویکرد، مقاومت بوجود می‌آید. برای پیشرفت در تغییر، باید به مقاومت نگرانی نداشته باشیم و طریق‌هایی را برای مقابله با باورها و احساسات مانع از تغییر پیدا کنیم.

هنگامی که رهبران به مربیگری مسلط می‌شوند، پنج چالش رایج در پذیرش این رویکرد برای آنها وجود دارد. با به اشتراک گذاشتن تجربیات، باید تمایل رهبران را به استفاده از مربیگری در دستیابی به اهداف بهتر، تقویت کنیم.

“من حلال اصلی مشکل هستم”

جو، مدیر جدیدی است که به تازگی به عنوان دستیار معاون عملیات منصوب شده است. با توجه به سخت کوشی، یادگیری سریع و لبخند برنده‌اش، شناخته شده است. زمانی که مدیرعامل به او پیشنهاد حضور در برنامه “رهبرانی که مربی‌گری می‌کنند: اصول اساسی” داد، جو در این برنامه شرکت کرد. او از حل مشکلات لذت می‌برد و معتقد است که در صورت عدم انجام آن، نمی‌تواند به عنوان یک رهبر موفق عمل کند.

واقعیت این است که برای شکوفایی به عنوان رهبر، باید به سمت یک تخصص ستاره در حوزه‌ی خود حرکت کرد. از طرفی، برای رسیدن به موقعیت رهبری، راه حل‌های صحیح مشکلات باید پیدا کرد. این راه حل‌ها نباید تنها به دست یک فرد باشند، بلکه باید به صورت گروهی و تیمی مطرح شوند تا سایر اعضای تیم برای رشد و توسعه‌ی خود تلاش کنند.

اگر برای حل مشکلات، تنها به رهبر منتسب شود، این باعث ایجاد یک محیطی با کمبود پویایی و کمبود انگیزه برای تلاش به وجود خواهد آمد. روحیه تیم نیز تضعیف خواهد شد و اعتماد به نفس آنها برای دیالوگ کردن، اشتباه کردن و برخورد با پروژه‌های دشوار کاهش خواهد یافت. در نتیجه، تیمی که تنها به رهبر خود منتسب شود، نه تنها موثر نخواهد بود، بلکه وابستگی‌ی بیشتری به رهبر خود خواهد داشت. بهترین تیم‌ها، از همه افراد تیم استفاده‌ی بهینه کرده و بین آنها ارتباط برقرار می‌کنند. این به ارتباطات بهبودی وافر در تیم برای دستیابی به انسجام و بهره‌وری بیشتر منجر خواهد شد.

با صداقت باید بگویم که حل مشکل برای همه‌ی ما خوشایند است. ما چیز ارزشمندی ارائه کردیم که دیگران آن را برشمرده و از ما سپاسگزاری کرده‌اند. منیت ما به دست امده است. هرچند تسلیم شدن سخت است، اما چگونه می‌توانیم در حل مشکل کمک به دیگری را کنار بگذاریم؟ به خودمان پرسیده و متعجب می‌شویم که هدفی بعنوان رهبر داریم؟

مرکز مربیگری به رشد دیگران و فرهنگی سازی برای بهترین زندگی آنها متمرکز است. فرض کنید که فردی از دفتر شما خارج شده است، زیرا بهترین راه حل برای بهبود و یا رفع مشکلی را انتخاب کرده است و در حال اجرای آن است. چه حسی برای شما و او وجود دارد؟

بعد از پایان برنامه Essentials، علی علیه ترسش از از دست دادن نقش حل‌کننده اصلی، بلافاصله در جلسه تیم بعدی شرکت کرد. اگر چه تیم خودشان متعجب بودند که چه کار کنند، اما پس از راه‌اندازی ایده‌های خلاقانه‌تر، او خودشان را از طریق ارتباط موثر با همکاران‌شان کمک کرد. جو پرانرژی و جسور شده بود و راه حل‌های خلاقانه ایجاد کردند که کمک به انجام کار، آسان‌تر و پایدار بوده است.

“من وقت ندارم”

اغلب رهبران چندان به مربی‌گری اهمیت نمی‌دهند و فکر می‌کنند که این کار بسیار وقت‌گیر است، زیرا مجبورند به دیگران راهنمایی کنند. آن‌ها فکر می‌کنند بهتر است به آن‌ها پاسخ صحیح را بدهیم، چرا که آن بسیار ساده است. من تنها مختصراً یک کوچینگ رانندگی برگزار می‌کنم که حدود پنج دقیقه است و در یک راهرو برگزار می‌شود. شرکت‌کنندگان چیزهایی را مشاهده و یادداشت می‌کنند که مفید هستند یا نه. آن‌ها به ما این را می‌گویند که رهبر نباید به فرد خود بگوید که چه کار باید انجام دهد، بلکه باید به او کمک کند تا خودش به این نتیجه برسد که چه می‌تواند برای بهبود یا حل این وضعیت انجام دهد. بسیار مهم است که شرکت‌کنندگان نتوانند رهبر در نقش مالک مشکل جایی بیندازند و هیچ میمونی در پشت آن‌ها وجود ندارد، همه این مکالمه تنها پنج دقیقه طول می‌کشد.

چقدر ارزشمند است که یک فرد قادر باشد دیگری را به ایجاد برنامه، یادگیری و درک موضوع یا گیر کردن کمک کند؟ این یک سرمایه‌گذاری است که همیشه مردابل است. وقتی که تیم شما قادر است به عنوان یک شخص و به عنوان یک تیم، مشارکت کننده و پاسخگو باشد، این هدیه به آنها، شما و سازمان شما برای همیشه ادامه خواهد داشت. اعضای تیم شما برای تعامل و مشارکت با شما، آماده‌اند و رهبر آنها هستید.

مک‌کینزی مدیریت کننده شش توسعه‌دهنده نرم‌افزار است و زمانی که خودشان را در مسائل پیچیده نرم‌افزاری می‌بینند، به قضاوت و توانایی او اعتماد دارند. او یک توسعه دهنده محترم است و بهترین استعدادها را برای شرکت خود جذب می‌کند. در اولین باری که او یک توسعه دهنده را مربی کرد، به جای اینکه خودش مشکل را حل کند، احساس کرد تیمش را ناامید کرده است. بالاخره به خاطر اینکه بسیار باهوش بود، سراغش آمده و مشکلی داشتند که او می‌توانست آن را حل کند! در گذشته او جواب آنها را می‌داد و آنها با خنده می‌رفتند. در ابتدا، آنها با رویکرد جدید او مبارزه کردند. اما با گذشت زمان، او متوجه شد که آنها آماده بودند تا مشکل را شناسایی کنند و خودشان برای یافتن پاسخ تلاش کنند. مک‌کینزی اکنون بیشتر وقت خود را صرف رهبری کسب و کار می‌کند و تیم او برای دستیابی به موفقیت بیشتر به او اعتماد دارند.

وقتی رهبران تمرین می‌کنند و نتایج مربیگری خود را می‌بینند، سریعاً به فکر خود از کمبود زمان پایان می‌دهند. همچنین، در زمان سرمایه گذاری برای توسعه دیگران از طریق مربیگری، متوجه می‌شوند که زمان به آنها و تیمشان بازمی گردد.

“من در روابط خوب نیستم”

وقتی در شرکت هیولت پاکارد به عنوان مربی رهبران و تیم‌ها کار می‌کردم، با فرهنگی جذاب و پر کارایی مواجه بودم که همه جایزه‌های رشد و پیشرفت را می‌گرفتند. ادی، مهندس و مدیری که هیچ‌گاه از خاطرم نمی‌رود، در آغازین کارش با مایک معاونش به مسائل شخصی بسیار حساسی دچار شد. به این صورت که، هنگامی که مایک به دوستی بیشتر با ادی دست می‌یافت، او را به علت باهوشی و ارزش پیشینه کاری نمی‌خواست به همراهش به ماهیگیری برود. ادی به دور از خشم و عصبانیت، به مایک پیامی در مورد مهارت‌های تیم خود ارسال کرد. به همین دلیل، وی در تمام برنامه‌های رهبری پیشرفته عضو شد، به دوستان و عزیزان خود بازخورد مثبت داد و با استخدام مشاوران، تلاش کرد که تیم‌های تحقیقاتی خود را به بهترین شکل ممکن روی خط موفقیت‌هایش گذارد. ادی به عنوان یک رهبر شناخته شد که با همه مودبانه رفتار می‌کرد و همواره به دنبال نتایج بلند مدت بود و بر روابط قوی تاکید داشت.

ادی نمونه‌ای برتر از تاثیر یک رویکرد رشد دارد. تمامی اعضای تیم او به این باور می‌رسیدند که قادر به یادگیری و رشد و کردن اشتباهات بوده و او با دقت به بازخوردهای مایک گوش داده و به مسائل رهبری و هوش هیجانی افراد تیم خود توجه داشته است. و از تمامی تجربیات، حمایت‌ها و یادگیری‌هایی که برای رشد کلاه خود نیاز داشته است بهره گرفته است. ادی از بازخوردهایی که از تیم‌هایش دریافت می‌کرد ادامه داد و ارزشیابی کرد که به همین دلیل آنها به تیمی سازنده و جمع‌وجور تبدیل شده‌اند.

مانند ادی ممکن است شما نیز نگران نداشتن مهارت‌های ارتباطی مورد نیاز برای مربیگری باشید، اما خبر خوب این است که فرآیند کوچینگ در آموزش مهارت‌هایی که برای تقویت روابط نیاز دارید، به شما کمک می‌کند. مطالعات اخیر به اثبات رسانده‌اند که زمانی که رهبران مربیگری می‌کنند، روابط، همکاری و بهره‌وری شکوفا می‌شوند. یادگیری مربیگری همانند شنا با شناور شدن شروع می‌شود و در صورتی که شناور بودن را یاد بگیرید، می‌توانید بطور آزادانه ضربات شنا خود را امتحان کنید تا به نقطه مقصد برسید. بزرگترین شگفتی ما در Leaders Who Coach آن بود که چگونه بسیاری از رهبران با استفاده از فناوری‌های پیشرفته توانایی مربیگری خود را به نمایش گذاشتند. ما شاهد آشکار شدن معمای برقراری ارتباط و پیشبرد مکالمات مربیگری بودیم. در اینجا یک نقشه راه وجود داشت که آنها می‌توانستند دنبال کنند و به دیگران در رسیدن به مقصد کمک کردند.

شما نیز می‌توانید مهارت‌های مربیگری را بیاموزید. فرآیند کوچینگ به شما کمک می‌کند تا بتوانید در برقراری ارتباط و همکاری با همه افراد در حوزه نفوذ خود بهبود بخشید.

“من در یک فرهنگ از بالا به پایین کار می‌کنم”

• تا این لحظه، “فرماندهی و کنترل” به عنوان متد رهبری معمولی در فرهنگ آمریکایی وجود داشته است. چند نفر از ما را به این روش ارشاد داده‌اند و به طور طبیعی، ما از این متد پیروی می‌کنیم، به ویژه اگر معتقد باشیم که برای موفقیت، این متد بهترین راه است. بدیهی است که باورهای یک فرهنگ از بالا به پایین تحت تأثیر قرار می‌گیرند که می‌تواند به دلیل‌های مختلفی – از جمله تربیت فردی و تجربه شخصی – از فردی به فرد دیگر متغیر باشد.
• من مدیر هستم و قوانین را تعیین می‌کنم.
• من منبع دانش و راه حل هستم.
• هیچ خبری از من خبر خوبی نیست. خراب کن، بهت میگم
• به من احترام بگذار، مهم نیست.
• من حرف میزنم و تو گوش کن

این باورها می‌توانند رهبران را از مربیگری منصرف کنند، زیرا نشان می‌دهند که تنها رهبران قدرت شناخت و تصمیم‌گیری را دارند. آنها تمایل دارند استقلال خود را تعطیل کنند و برای همه راه حل‌ها وابستگی به رهبر ایجاد کنند. چنین فرهنگی نوآوری را تشویق نمی‌کند. در طول این تغییر بزرگ در محل کار ما به سمت استعدادهای کمتر در دسترس و نیاز بیشتر به سازمان‌ها برای سازگاری، این باورها می‌توانند سازمان شما را متوقف کنند.

با این حال، حتی در محیط‌های کاری مانند ارتش، جایی که فرماندهی و کنترل یک عنصر ضروری برای موفقیت است، همکاری و مربیگری تشویق می‌شود. پدرم که از وست پوینت فارغ‌التحصیل شد و در دو جنگ شرکت کرد و برادرانم که در ویتنام جنگیدند، گفته‌اند که بهترین فرماندهان به تجربه و دیدگاه سربازان خود اعتماد داشتند تا در بهترین رویکرد حتی در زمان جنگ همکاری کنند. افسران جوان به سرعت ارتقا یافتند و نتایج، نه سن و تجربه، مورد احترام قرار گرفتند. ضرب المثلی وجود دارد که می‌گوید: “شما به اندازه گروهبان خود هستید.” پدرم رهبری او را تشویق کرد تا او را به چالش بکشد. او می‌دانست که در نهایت زندگی آنها و اعتبار او در خطر است و همه پاسخ‌ها را نداشت. حتی در فرهنگ‌های کاری که تیم‌ها را ملزم به پیروی از دستورات می‌کند.

آنچه شما باور دارید برای رهبری و مربیگری شما ضروری است

طرز فکر ما به روشی ژنتیکی نیست و یا به روش انجام کارها مربوط نمی‌شود. در واقع، محیطی که در آن زندگی می‌کنیم، بسیاری از اعتقادات و رفتارهای ما را شکل می‌دهد. به عنوان مثال، وقتی بر روی موفقیت بیش از حد تمرکز می‌کنیم، ریسک پذیری را کم می‌کنیم و می‌تواند مانع یادگیری شود. سرعت بالای حرکت و تمایل به حل مشکلات جلوبه‌ای است که منجر به اشتباهات شده و بنابراین در کوچینگ، سعی می‌شود سرعت تصمیم‌گیری را کند کرده و بهترین پاسخ‌ها را در نظر بگیرید تا به مسائل درست برسید. در واقع، کوچینگ اعتقاد دارد که با تلاش و تمرین، می‌توان به رشد و پیشرفت دست پیدا کرد.

به همین منظور، آیا می‌توانیم بگوییم همه می‌توانند به استانداردهای ما برسند؟ خیر، چرا که ارزش‌ها، انگیزه‌ها و تجربیات هر فرد تعیین کننده می‌باشد. در واقع، کوچینگ هدفش این است که به شما کمک کند که ارزیابی کنید که فرد مناسبی در اتوبوس شما قرار دارد یا خیر و رفتار و ارزش‌های فرد او را بهبود ببخشید تا او بتواند به موفقیت دست پیدا کند.

این چهار باور از پیشرفت رهبرانی که در فرهنگ کاری مربیگری می‌کنند حمایت می‌کند:

1. همه افراد در تیم نقاط قوتی دارند و برای کل ارزش دارند.
2. همه ما قادر به پیشرفت و یادگیری هستیم.
3. نقش من به عنوان یک رهبر و مدیر این است که منابع خود را برای گرفتن بهترین تصمیمات جمع کنیم.
4. من به شما قدرت می‌دهم که تصمیم بگیرید و راه حل‌هایی داشته باشید که از ماموریت ما و توسعه شما حمایت می‌کند.

در عصر اقتصاد دانش امروزی، رهبران با تحولات پیوسته مواجه هستند. چنانچه ما چابک عمل نکنیم، می‌توانیم مزیت رقابتی و تعداد مشتریان خود را به دست کسی که چابک تر است، از دست دهیم. در این موقع، نسل‌های جدیدی که به نیروی کار ما ملحق می‌شوند، اصلا تمایلی ندارند به سبک فرماندهی و کنترل کار کنند. در عوض، آنها به دنبال همکاری و رشد هستند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا شما ممکن است به عنوان مربی نامزد نشوید. با این حال، من از شما دعوت می‌کنم که در صورت تصمیم به این کار، تأثیر آن را روی خود، تیم و سازمانتان در نظر بگیرید.

بعد

• ارزش‌ها و باورهای اساسی مربیگری را مرور کنید. با کدومشون همذات پنداری میکنی؟ چه چیز دیگری برای شما چالش برانگیزتر است؟
• سه ارزش را انتخاب کنید که می‌خواهید در طول روز به خودتان یادآوری کنید. اینها را روی یک یادداشت چسبناک بنویسید، سپس آن را در جایی قرار دهید که مطمئن باشید آن را خواهید دید. هر روز آن را بخوانید و زمانی که برای یک جلسه یا ارتباط با کسی آماده می‌شوید، به این ارزش‌ها فکر کنید.
• راهی برای به چالش کشیدن اعتراض زمانی به کوچینگ پیدا کنید. لحظات کوچکی را امتحان کنید که در آن گوش می‌دهید و سوالات مربیگری را برای کمک به کسی می‌پرسید. چقدر زمان برد و چقدر مفید بود؟