3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

پذیرش تغییر رفتار – دکتر تاد دیوت

پذیرش تغییرات رفتاری

دکتر تاد دیوت ، کارشناس رهبری و موفقیت و دو بار در فهرست پرفروش‌ترین‌های دنیا در Lynda.com / LinkedIn به‌شمار می‌رود. او اخیراً با ما تماس گرفت تا بینش خود را در مورد چگونگی پذیرش تغییر رفتار ارائه دهد. در اینجا چیزی است که او باید بگوید:

فلسفه رهبری شما چیست؟

مایل به تلاش و شکست باشید. از سوالات بیشتر از دستورات استفاده کنید. به همان اندازه که به خودت خدمت می کنی به دیگران هم خدمت کن. هرگز فراموش نکنید که چقدر کمی می دانید. هرگز از ماهیت کوتاه زندگی غافل نشوید. این ایده ها با هم، شما را به زندگی با بررسی کامل سوق می دهند. رهبری آشکار، مثبت و پرخاشگرانه.

چه رهبرانی تا به حال مهم ترین درس های شغلی شما را به شما آموخته اند؟

بهترین پاسخ تنها پدر من است. وقتی او بطری را رها کرد و زندگی خود را تغییر داد، بهترین دوستی را به من داد که هرگز تصورش را هم نمی کردم. او به من آموخت که تحول واقعی ممکن است.

تغییر رفتاری را چگونه تعریف می کنید؟

یک رفتار مولد جدید ثابت که به عمد اتخاذ شده است.

چرا تغییر رفتار برای مردم اینقدر چالش برانگیز است؟

دلایل زیادی وجود دارد. باورها و روال فعلی ما اینرسی رفتاری بسیار قوی را تشکیل می دهند. تغییر مسیر نه تنها مستلزم این است که مسیر جدیدی را انتخاب کنید، بلکه باید بر نیروی عظیمی که شما را در جای خود نگه می دارد غلبه کنید. علاوه بر این، انتظاراتی از دیگران وجود دارد، محدودیت زمانی، کمبود منابع، استرس و …. تغییر رفتار بسیار امکان پذیر است، اما نیاز به تمرکز و عزم فوق العاده ای دارد.

چرا تغییر رفتار برای موفقیت یک رهبر و سازمان های آنها حیاتی است؟

کلیشه تا حد زیادی درست است – تغییر تنها ثابت است. همانطور که محیط های کسب و کار و مجموعه استعدادها تغییر می کند، رفتارهای مورد نیاز برای موفقیت نیز باید تغییر کند. فرآیندها، شیوه‌ها و رفتارهای وضعیت موجود، با اجرای آنچه دیروز معنا داشت، ارزش افزوده می‌دهند، اما امروز کمتر. کسب مهارت و راحتی با تغییر وضعیت موجود تنها مهارت واقعی بقای بلند مدت برای سازمان ها است.

به نظر شما همه سازمان ها چه عادات یا رفتارهایی را در محل کار باید اتخاذ کنند؟

استخدام چند میخ مربع. بله، بیشتر استخدام‌های شما باید با فرهنگ رایج همسو باشند. با این حال، یک اقلیت (حدود 5-10 درصد) نباید. آنها باید خلاق، تحصیل کرده و به وضوح واجد شرایط باشند، اما به نوعی متفاوت باشند. جایی که آنها به مدرسه رفتند، آنچه که مطالعه کردند، تاریخچه حرفه ای آنها، شکل ظاهری و غیره – گاهی اوقات یک میخ مربع خوب در یک سوراخ گرد یک ایده خوب محرک است. ارزش گذاری برای تلاش ها و موفقیت های خلاقانه. سازمان ها عادت بدی برای جشن گرفتن موفقیت های خلاقانه نادر مانند محصولات یا خدمات یا فناوری های جدید دارند. چیزی که آنها در انجام آن شکست می خورند این است که مجموعه ای بی پایان از تلاش ها و تلاش ها و شکست هایی است که از توسعه نتیجه خلاقانه کمیاب حمایت می کند. سازمان‌های هوشمند کل فرآیند را پذیرفته و جشن می‌گیرند، نه فقط نتایج موفقیت‌آمیز گاه به گاه.

رها کردن اتکا به دیروز یکی از بزرگترین پیش بینی کننده های شکست، موفقیت قوی است. اغلب اوقات موفقیت باعث می شود که بیش از حد به چیزی که دیروز کار می کرد تکیه کنیم. ما تلاش، آزمایش و ریسک‌های هوشمندانه را متوقف می‌کنیم، زیرا در دوشیدن گاو نقدی افراط می‌کنیم. سازمان‌های پیشرو برای اینکه تیم را محتاطانه مجبور کنند موفقیت‌های فردا را ایجاد کنند، محدودیت‌هایی را برای میزان تکیه بر موفقیت‌های دیروز تعیین می‌کنند.

به نظر شما شکستن چه عادت ها یا رفتارهایی برای سازمان ها مهم است؟

بیش از رسمی شدن همانطور که شرکت ها بالغ می شوند، ناگزیر رسمی می شوند. جایی که دیروز رویه مشخصی وجود نداشت، امروز برای همه چیز متدولوژی وجود دارد! قوانین، دستورالعمل ها، سیاست ها، کمیته ها. بوروکراسی خوب است و اغلب مفید است، اما باید کنترل شود تا بار بیشتر از سود نباشد. ارزیابی هایی که جواب نمی دهد چه مثال شگفت انگیزی از داشتن نیت عالی. این‌ها سیستم‌هایی هستند که قرار است داده‌ها را جمع‌آوری کنند تا مدیران بتوانند در مورد مدیریت استعداد و توسعه، بهره‌وری، روحیه و غیره تصمیم بگیرند. در واقعیت، اغلب از سوی شرکت‌کنندگان فاقد سودمندی و انصاف در نظر گرفته می‌شوند و بنابراین داده‌هایی تولید می‌کنند که خیلی زیاد نیست. مفید نکته کلیدی این است که برای بهبود آنها دستکاری و گسترش نیاورید. نکته کلیدی ساده سازی و کوتاه کردن با کمک کسانی است که در معرض ارزیابی قرار می گیرند. در این مورد،

تمرکز اشتباه برای منابع انسانی

من برادران و خواهران HR خود را دوست دارم، اما پیشرفت تاریخی عجیب بخش معمولی منابع انسانی چیزهای زیادی را برای دلخواه باقی می گذارد. از یک طرف شما جنبه مکانیکی دارید – پاداش، مزایا، انطباق، و غیره. از طرف دیگر شما جنبه توسعه منابع انسانی را دارید: برنامه ریزی جانشین پروری، آموزش اجرایی، آموزش کارکنان، راهنمایی و مربیگری، و غیره. دو طرف آنقدر متفاوت است که خنده دارد. سازمان های آینده نگر باید فورا آنها را از هم جدا کنند. گروه اول تماماً در مورد چک کردن جعبه ها و اجتناب از دعوای قضایی است در حالی که گروه دوم بر این تمرکز دارند که ما را در آینده عالی کنند.

یکی از حکایات مورد علاقه شما در مورد یک رهبر و/یا سازمانی که با موفقیت توانست عادات قدیمی را شکسته و تغییرات مثبت را ایجاد کند، چیست؟

من یک بار به رئیس شرکت از رفتار غیرکلامی عجیبی که معمولاً در گفتگو با تیمش استفاده می کرد اطلاع دادم. وقتی نظرش را در مورد موضوعی بیان می‌کرد، با دست‌های باز، کف دست‌هایش را بالا می‌اندازد و سرش را به نشانه‌ی مثبت تکان می‌داد. این البته توسط تیم او به عنوان حرکتی تعبیر شد که گفت: “بچه ها شما با من موافق هستید، درست است؟” وقتی از این موضوع آگاه شد، شوکه شد، سپس خندید و قصد داشت جلسات مدیریت خود را بهبود بخشد. او انجام داد. او استفاده از حرکات غیرکلامی را متوقف کرد، فقط کمی کمتر صحبت کرد، چند سوال دیگر پرسید و سخت تلاش کرد تا دیگران را وادار به صحبت کنند. تیم گفتگوهای بسیار جدید و نیروبخش تری را آغاز کرد. تماشای آن چیز جالبی بود.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دوازده + سیزده =