ریشه کلمه “فرهنگ” (به طور مناسب) در کشاورزی است. این کلمه از کلمه لاتین ” cultura ” گرفته شده است که مستقیماً به عمل آماده سازی زمین برای محصولات زراعی اشاره دارد و همچنین شامل مراقبت و نگهبانی می شود.

تا قرن نوزدهم بود که کلمه “فرهنگ” با تزکیه از طریق آموزش و همچنین اصلاح و بهبود پیوند خورد. در بسیاری از زمینه های امروزی، این کلمه اغلب می تواند با “zeitgeist” یا روح تعیین کننده یک سازمان در یک زمان معین جایگزین شود. اما مهم است که رهبران سازمانی عمیق‌تر از ذات القاعده نگاه کنند تا عناصر زیربنایی را درک کنند که به یک سازمان خاص در یک زمان خاص روح منحصر به فرد آن را می‌دهد.

فرهنگ قوی مستلزم شرایط محیطی خوب و مراقبت منظم است، درست مانند باغ.

فرهنگ در هر سازمان منسجمی، چه به صورت رسمی و چه غیر رسمی، توسعه می یابد. اگرچه ممکن است به نظر خیرخواهانه باشد که اجازه دهیم فرهنگ به صورت ارگانیک توسعه یابد، این به ندرت بهترین رویکرد است. فرهنگی که به طور ارگانیک در میان یک گروه کوچک از دوستان توسعه می یابد یک چیز است. فرهنگی که بدون کنترل در یک تجارت رشد می کند کاملاً متفاوت است.

شکل دادن به فرهنگ کاری است که رهبران انجام می دهند. آنها فرهنگ را دیکته نمی کنند، اما شبیه به نحوه شکل دادن پرچین ها توسط باغبان به طوری که آنها از تمام جهات حداکثر عملکرد را دارند، رهبران فرهنگ شرکت را شکل می دهند و هدایت می کنند.

فرهنگ قوی شرکت

فرهنگ قوی شرکت به طور کلی بر فرهنگ ضعیف شرکت برتری دارد. اگر تا به حال در یک تیم بوده اید یا برای یک شرکت با انسجام و روحیه تیمی قوی کار کرده اید، این را درک می کنید. اما بیایید نگاهی دیگر به واژه «فرهنگ» بیندازیم. همچنین کلمه ” فرقه ” از آنجا می آید. فرهنگی که  بیش از حد  قوی،  بیش از حد  مدیریت شده و  بیش از حد  سفت و سخت است، افراد باهوش و توانا را به چیزی بیشتر از روبات تبدیل می کند (البته روبات هایی با احساس وظیفه و هدف فوق العاده).

کاریزما در یک رهبر به طور کلی چیز خوبی است زیرا رهبران بزرگ پیروان خود را برای دستیابی به عظمت خود الهام می بخشند. با این حال، هنگامی که کاریزما به کنترل تغییر می کند، بخش های خوب و به طور طبیعی شکوفا شده یک فرهنگ ممکن است بریده شده و دور ریخته شود. ایده های جدید ممکن است بدون فکر رد شوند. همه چیز مربوط به «فرهنگ» می شود و در نهایت می تواند یک کسب و کار را نابود کند.

فرهنگ قوی و پر رونق شرکت متعادل است. این بدان معناست که افراد درگیر اهداف همسویی دارند و در جهت یک مأموریت مشترک و مهم تلاش می کنند. اما این بدان معناست که آنها در استفاده از مغز خود آزادند. آنها برای نوآوری آزادند و ایده های خود را دارند. این بدان معناست که افراد سطوح مناسبی از خودمختاری دارند.

فرهنگ ضعیف شرکت

فرهنگ ضعیف شرکت به طرز ناراحت کننده ای رایج است. کسب‌وکاری با فرهنگ ضعیف چیزی بیشتر از مکانی برای کار کردن برای دریافت حقوق نیست. مردم از انجام آنچه از آنها انتظار می رود راضی هستند، اما درک دقیقی از ماموریت و اهداف شرکت وجود ندارد. بنابراین، شرایط برای رشد و موفقیت مناسب نیست.

فرهنگ شرکت اغلب ضعیف است زیرا بنیانگذاران و/یا رهبران از مسئولیت خود در کشت و کار و غنی سازی خاک فرهنگ شرکت شانه خالی می کنند. یا شاید رهبران یک بیانیه اولیه در مورد آنچه که می خواهند فرهنگ شرکت باشد را بیان می کنند، اما بعد از انجام کار لازم برای تحقق آن شکست می خورند. نتیجه کسب‌وکاری است که آنچه لازم است را انجام می‌دهد، اما نمی‌تواند آنطور که باید به جلو حرکت کند.

مشکل دیگر فرهنگ ضعیف شرکت این است که باعث می شود عناصر بد فرهنگ ریشه دوانده و رشد کنند. شاید یک رئیس بخش رهبری ضعیفی را ارائه دهد، و در نتیجه، یک عضو تشنه قدرت این بخش را بر عهده بگیرد که یک فرهنگ خود خدمتی ایجاد کند. این دستورالعملی برای مشکلات روحی، استخدام دشوار و جابجایی بالای کارکنان است.

چگونه بفهمیم که آیا تغییر ضروری است یا خیر

در یک شرکت سالم، تغییرات فرهنگی جزئی اغلب اتفاق می‌افتد، فقط به این دلیل که افراد رشد می‌کنند و یاد می‌گیرند، کارکنان می‌آیند و می‌روند، و به این دلیل که جهان در کل همیشه در حال تغییر است. بنابراین تغییر فرهنگی در سطح پایین همیشه در یک سازمان سالم در جریان است.

اما گاهی اوقات یک تحول بزرگ فرهنگ شرکتی لازم است، و اغلب رهبران این را تا زمانی که همه چیز دشوار نشده است متوجه نمی شوند. شاید جابجایی کارکنان به طور پیوسته افزایش یافته باشد و هیچ کس به خود زحمت نداده است دلیل آن را بفهمد. یا شاید یک رهبر به هر دلیلی انتخاب کرده باشد که از مسئولیت های رهبری شانه خالی کند و باعث ایجاد هرج و مرج در بین کسانی شود که رهبری می شوند.

تشخیص اینکه چه زمانی تغییر فرهنگ قابل توجهی ضروری است همیشه آسان نیست، اما این نشانه ها را می توان توسط رهبرانی که گوش می دهند و معیارهای کلیدی مانند بهره وری، کارایی، جابجایی کارکنان و درآمد را دنبال می کنند، تشخیص داد. به طور طبیعی، هر یک از این معیارها ممکن است به دلایلی غیر از مشکلات فرهنگی از بین بروند، اما زمانی که ظاهراً بدون دلیل کاهش می‌یابند، شاید زمان آن رسیده است که نگاه دقیق‌تری به فرهنگ بیندازیم و بفهمیم که آیا زمان تغییرات مهم فرا رسیده است.

فرهنگ ضعیف یا بد اغلب توسط عوامل متعددی بیان می شود.

برگشت از اعضای تیم

ابتکارات تغییر فرهنگی از سوی برخی افراد با عقب نشینی مواجه خواهد شد. اجتناب ناپذیر است. حتی در فرهنگ بد شرکت، افرادی وجود خواهند داشت که توانسته اند شاه نشین های کوچک و موقعیت های قدرت خود را ایجاد کنند و تمایلی به کنار گذاشتن آنها ندارند. همچنین افرادی هستند که برای مدت طولانی روی خلبان خودکار کار می‌کنند و از اینکه ممکن است از آنها خواسته شود که در کار خود فکر کنند، اذیت می‌شوند. اما اگر می‌دانید اوضاع بد است و عقب‌نشینی قابل توجهی را تجربه می‌کنید، نشانه آن است که تغییرات فرهنگی لازم است و لحظه‌ای خیلی زود نیست.

مقابله با فشار به عقب مستلزم درک دلیل وقوع آن و رسیدگی به مسائل اساسی است. تقریباً ناگزیر افرادی خواهند بود که فوراً سر تعظیم فرود آورده و استعفا می دهند، نمی توانند یا نمی خواهند کار لازم برای بهبود فرهنگ را انجام دهند. این خیلی بد است، اما نمی توان از آن اجتناب کرد.

فقط به یاد داشته باشید که وقتی فرهنگ سازمانی آنقدر بد است که بر چیزهایی مانند درآمد و بهره‌وری تأثیر بگذارد، همه متوجه آن می‌شوند و بسیاری از مردم  از  اینکه کاری در مورد آن انجام می‌شود راحت می‌شوند . تغییرات عمده فرهنگی مستلزم تلاش از سوی همه است، اما کسانی که واقعاً به سازمان، اهداف و آینده خود در آن اهمیت می دهند، مایلند بر بی میلی خود غلبه کنند.

نتایج تغییر فرهنگ مثبت

یک سازمان از تغییرات فرهنگی با نیت خوب، برنامه ریزی شده و به خوبی اجرا شده چه انتظاری می تواند داشته باشد؟ فراوان :

• حفظ بهتر کارمندان – زیرا کارگرانی که احساس ارزشمندی می کنند و می دانند که در موفقیت سازمانی سهیم هستند، تمایل بیشتری به ماندن دارند.
• بهبود شهرت – در میان کارکنان موجود، کارکنان بالقوه، صنعت و دنیای تجارت
• بهره وری بالاتر – زیرا اعضای تیم انگیزه دارند تا بهترین عملکرد خود را ارائه دهند زمانی که معتقدند ماموریتشان ارزشمند است
• کیفیت بالاتر محصولات و خدمات – زیرا شرکت‌هایی که به استانداردهای بالا ارزش می‌گذارند و جو و ابزار مناسبی را برای اجرای این استانداردها در اختیار کارکنان خود قرار می‌دهند، تمایل به بهبود تعالی در همه دسته‌های کاری دارند.

فرهنگ شرکتی قوی و مثبت به این معنی است که زمان کمتری را برای استخدام و آموزش افراد جدید صرف می‌کنید و زمانی که استخدام می‌کنید، نامزد بهتری برای انتخاب دارید. آیا تا به حال توجه کرده‌اید که شرکت‌هایی که در رتبه‌بندی «بهترین مکان‌ها برای کار» قرار دارند، معمولاً شرکت‌هایی بسیار موفق هستند؟ نکته نهایی این است که وقتی مردم از رفتن به سر کار و کاری که شرکتشان انجام می دهد احساس خوبی داشته باشند، تمایل بیشتری برای رسیدن به اهداف و اعمال برتری دارند تا زمانی که کار فقط وسیله ای برای دستمزد است.

شرایط لازم برای تغییر

یک نقطه شروع تعریف شده، اهداف و خرید، شرایط لازم برای تغییر موفق هستند.

برای اینکه بدانید چگونه به مقصد خود برسید، باید بدانید الان کجا هستید.

برای یافتن مسیر خود به جایی که می خواهید بروید، ابتدا باید نقطه شروع خود را بدانید. قبل از شروع تلاش برای بهبود فرهنگ، درک روشنی از فرهنگ موجود خود – زگیل و همه چیز – ضروری است. همانطور که باغبان چیره دست می داند که خاک را آزمایش کند تا بفهمد کدام مواد مغذی کمبود و کدام فراوان است، رهبرانی که تغییر فرهنگ شرکتی را آغاز می کنند باید شرایط فعلی را بشناسند، از جمله اینکه چه چیزی کم است و چه چیزی بیش از حد نشان داده شده است.

اهداف برای تغییر فرهنگی مثبت ضروری هستند. یک سال بعد می خواهید در مورد سازمان خود چه بگویید؟ چه سردردهایی را می خواهید با تغییر فرهنگ تا حد امکان از بین ببرید؟ انتظار رشد درآمد چقدر منطقی است؟ هدف شما چند درصد کاهش در جابجایی کارمندان است؟ بدون اهداف، تلاش‌های تغییر فرهنگی بی‌ثمر خواهد ماند.

و در نهایت، برای موفقیت تغییر فرهنگی، باید از افراد در هر سطحی از سازمان، از مدیر عامل گرفته تا کارمند سطح اول، رضایت داشته باشید. شما نمی توانید انتظار داشته باشید که هر کارمندی همه چیز را در مورد فرآیند تغییر دوست داشته باشد، اما باید به حمایت آنها اطمینان داشته باشید.

تغییر فرهنگ و مدیریت تغییر

مدیریت تغییر  با نظم و انضباط ارتباط دارد. شما نمی توانید برای تغییر فرهنگی برنامه ریزی کنید، سپس بگویید “برو!” و انتظار داشته باشید که مانند یک ردیف از دومینوها در حال سقوط باشد. در حالی که مدیریت تغییر در عمل برای هر سازمان منحصر به فرد است، معمولاً شامل مراحل زیر است:

• شناسایی گروه ها و افرادی که تغییر خواهند کرد
• شناسایی اینکه چگونه آن گروه ها و افراد باید تغییر کنند (از نظر مسئولیت ها، شیفت ها، عناوین شغلی و غیره)
• ایجاد یک برنامه سفارشی برای اطمینان از اینکه کارکنان تحت تأثیر رهبری، آموزش و مربیگری را دریافت می کنند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند.
• انطباق مدیریت پروژه یا فرآیند برای تطبیق با تغییرات فرهنگی
• نظارت بر فرآیند تغییر و رسیدگی به مسائل در صورت بروز آنها
• ردیابی تغییرات و نتایج
• مستندسازی درس های آموخته شده و بهترین شیوه ها

مراحل تغییر فرهنگ

مراحل کلی  تغییر فرهنگ  عبارتند از تعریف، همسویی و مدیریت.

برای تعریف تغییر فرهنگی، باید از اهداف نهایی خود در ذهن شروع کنید. فرآیند تعریف خود شامل موارد زیر است:

• ارزیابی فرهنگ فعلی و نحوه عملکرد آن
• روشن کردن دیدگاه اولیه خود از تغییر از نظر استفاده از نقاط قوت و پرداختن به نقاط ضعف
• ایجاد یک برنامه برای برقراری ارتباط برای نحوه همکاری همه افراد برای رفع نقاط ضعف و دو برابر کردن نقاط قوت
• تعریف واضح ارزش ها و رفتارهای مورد انتظار برای “زندگی کردن با ارزش های خود”

همسویی اهداف مشخص می کند که چگونه همه با هم در جهت مأموریت سازمان کار خواهند کرد:

• تعریف و به اشتراک گذاشتن سه تا پنج اولویت استراتژیک قابل اجرا برای تمرکز
• درگیر کردن تیم در تعیین اهدافی که منجر به دستیابی به اهداف می شود. چنین اهدافی ممکن است شامل پاسخگویی بهتر، ردیابی معیارهای کلیدی، یا تشخیص منظم برتری باشد.
• تعریف تعداد انگشت شماری از معیارهای کلیدی که از اهداف و اولویت های عملکرد پشتیبانی می کنند

تعیین اهداف و برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف و نقاط عطف، بخش مهمی از تغییرات فرهنگی است.

مدیریت تغییر جایی است که لاستیک با جاده برخورد می کند. این در مورد نظم و انضباط است که باید از طریق آن تغییر را مشاهده کرد. مراحل معمولاً شامل:

• توسعه سیستمی برای پیگیری وضعیت تغییرات
• تضمین ارتباط موثر
• تسهیل همکاری مثبت
• ایجاد انگیزه در طول فرآیند تغییر از طریق بازخورد، شناخت، شفافیت، و جشن موفقیت، و همچنین پرداختن به مسائلی که به وجود می‌آیند به جای اجازه دادن به آنها.

آنچه مشاوران تغییر فرهنگ انجام می دهند

مشاوران تغییر فرهنگ،  شرکت های مشتری را از طریق فرآیند تغییر فرهنگی شبان می کنند. آنها تغییر را انجام نمی دهند یا مستقیماً تغییر نمی کنند، اما به رهبری سازمان مشتری کمک می کنند تا بر اساس نتایج عملکرد ثابت شده، تغییرات را برنامه ریزی، اجرا و مدیریت کنند.

ارزیابی یکی از مهارت های مهم مشاوران تغییر فرهنگ است، زیرا درک علل ریشه ای مسائل فرهنگی بسیار مهم است. به طور معمول، آنها از طیف وسیعی از ابزارهای ارزیابی فرهنگی، تکمیل شده با گفتگو با پرسنل سازمان مشتری، و همچنین تجزیه و تحلیل صنعت مقایسه ای برای ارائه تصویری دقیق از نقاط قوت و ضعف مشتری استفاده می کنند.

مشاوران تغییر فرهنگ همچنین می‌دانند که چگونه تغییر فرهنگ را اندازه‌گیری و کمیت کنند تا مشتریان بفهمند از کجا شروع کردند، به کجا ختم شدند و چه عواملی در این گذار مهم‌تر بودند.

مشاوره موثر در تغییر فرهنگ به تعدادی مهارت کلیدی نیاز دارد.

برخی از مشاوران تغییر فرهنگ خدمات تخصصی پیرامون ایمنی ارائه می دهند. هنگامی که عوامل فرهنگی بر شیوه های ایمنی تأثیر می گذارد، نتایج می تواند ویرانگر باشد. مشاوران تغییر فرهنگ که در مسائل ایمنی تخصص دارند به طور خاص به تغییر فرهنگ طراحی شده برای بهبود ایمنی کلی سازمان کمک می کنند.

ابزارها و تکنیک های مورد استفاده مشاوران تغییر فرهنگ

اکثر مشاوران تغییر فرهنگ به مجموعه‌ای از ابزارها مجهز هستند که می‌توانند در مراحل مختلف تغییر فرهنگی برای ارزیابی وضعیت فعلی، ترسیم نقشه‌ها و پیگیری تغییرات استفاده شوند. بسیاری از آنها کار خود را با سازمان های مشتری با انجام نظرسنجی ها و مصاحبه هایی که برای ایجاد تصویر روشنی از جایی که سازمان از نظر فرهنگی در آن قرار دارد، شروع می کنند.

در طول فرآیند تغییر، مشاوران ممکن است ارزیابی‌های بیشتری را برای اندازه‌گیری پیشرفت به سمت اهداف انجام دهند، و زمانی که رابطه بین مشاور و سازمان مشتری پایان یافت، احتمالاً ارزیابی‌ها و اندازه‌گیری‌های بیشتری را انجام می‌دهند تا شفافیت بیشتری در مورد اهدافی که محقق شده‌اند و کدامیک محقق شده است، انجام دهند. ملاقات، درس های آموخته شده، و بهترین شیوه ها.

علاوه بر این، برخی از مشاوران تغییر فرهنگ خدماتی را ارائه می دهند که سازمان ها می توانند از آنها بهره ببرند حتی اگر مشاوری را انتخاب نکنند. این خدمات ممکن است شامل دوره‌ها، ارزیابی‌های خودگردان، کارگاه‌ها و سخنرانی‌های اصلی باشد. برخی ممکن است دوره های تخصصی مانند دوره های ارزیابی فرهنگ ایمنی و بهبود ارائه دهند.

آیا چیزی به نام تغییر بیش از حد وجود دارد؟

تغییر اجتناب ناپذیر است و مقاومت در برابر آن در نهایت بیهوده است. اما مدیریت تغییر نیز برای جلوگیری از خارج شدن از کنترل ذهنیت «تغییر» ضروری است. این امکان برای سازمان ها وجود دارد که سعی کنند تغییرات زیادی را به یکباره اعمال کنند. وقتی این اتفاق می‌افتد، تحول به جای موقتی، دائمی به نظر می‌رسد و اعضای تیم ممکن است احساس کنند که نمی‌توانند قبل از تغییر چیز مهم دیگری، جایگاه خود را به دست آورند.

حتی سازمان‌هایی که برای بقای آن‌ها تغییرات عمده فرهنگی لازم است، باید به روشی روشمند و سنجیده با تغییرات مقابله کنند، در غیر این صورت خطر تجربه همه پیامدهای بد فرهنگ بد را به یکباره دارند. به عنوان مثال، بگوییم که یک شرکت به حدی غرق در احساس رضایت است که حتی ساده ترین نوآوری ها نیز با تحقیر مواجه می شوند. اگر آن شرکت تصمیم بگیرد که به  یکباره نوآوری را در سراسر شرکت تحمیل کند  ، احتمالاً تعداد زیادی از مردم را به جای تلاش برای هدایت تغییرات عمده پیش رو، به طور کلی از کشتی می پرند.

هنگامی که مشکلات فرهنگی وجود دارد، تغییرات خیلی سریع می تواند اوضاع را بدتر کند. تغییرات فرهنگی عمده ممکن است اتفاق بیفتد، اما نمی توانند یک شبه اتفاق بیفتند. اجرای یک سری تغییرات کوچکتر در پی تغییر عمده فرهنگی عموماً مؤثرتر از حذف همه چیز و شروع دوباره خواهد بود.

نتیجه

مشاوران تغییر فرهنگ وجود دارند زیرا تغییر فرهنگ سخت است. حتی زمانی که همه در یک سازمان می دانند که همه چیز باید تغییر کند، در واقع ایجاد این تغییرات چالش برانگیز و خسته کننده است. با این حال، با مشاور مناسب تغییر فرهنگ، می توان برنامه ای برای شناسایی تغییرات خاص، اولویت بندی آنها و ترسیم مسیری برای تحقق آنها ایجاد کرد.

مشاوران تغییر فرهنگ اهمیت یک فرهنگ قوی و مثبت را می دانند و می دانند چگونه به سازمان ها در دستیابی به آن کمک کنند.

تغییر فرهنگ به پذیرش همه افراد بستگی دارد، اما باید توسط رهبران ارشد حمایت شود تا بیشترین تأثیر مثبت را داشته باشد. اکثریت  بزرگی  از کارمندان فکر می کنند که تغییر فرهنگ در سازمانشان لازم است و این به تنهایی باید رهبری شرکت را به برنامه ریزی برای ارزیابی منظم فرهنگ شرکت و آمادگی برای تغییر عناصر آن وادار کند.

رهبری در محیط کسب و کار امروزی باید مایل به تغییر و انطباق باشد زیرا دنیای بیرون به سرعت در حال تغییر است. سازمان‌هایی که سرسختانه به روش‌های قدیمی انجام کارها می‌چسبند، ممکن است برای مدتی به همین شکل باقی بمانند، اما در نهایت، چه بخواهند یا نخواهند، تغییر اتفاق خواهد افتاد. این سازمان‌ها بهتر است تغییرات را درک کنند، بپذیرند، برای آن برنامه‌ریزی کنند و مدیریت کنند، به‌ویژه اگر فرهنگ شرکتی ضعیف یا منفی باشد.

برای سال ها، نوآوران و کارشناسان کسب و کار بر اهمیت فرهنگ شرکتی تاکید کرده اند. آنها همچنین می دانند که فرهنگ یک موجود زنده است و چیزی است که ناگزیر در طول زمان تغییر خواهد کرد. این سازمان‌ها هستند که به فرهنگ مثبت ارزش می‌دهند، خاک را آزمایش می‌کنند، زمین را می‌کشند و علف‌های هرز را بیرون می‌کشند که سازمان‌هایی خواهند داشت که شکوفا و رشد می‌کنند. اگر می‌خواهید عمیق‌تر به مفهوم فرهنگ شرکتی و تحول فرهنگی  بپردازید، توصیه می‌کنم کتاب‌های من،  به‌ویژه  تحولات فرهنگی: درس‌های رهبری و اختراع مجدد شرکتی را بررسی کنید.

واژه نامه اصطلاحات

بهترین شیوه ها  – کارهایی که یک سازمان انجام می دهد و به طور مداوم به نتایج خوبی منجر می شود. از نظر تغییر فرهنگ، بهترین شیوه‌ها، کارهایی هستند که سازمان انجام می‌دهد که منجر به فرهنگ سازمانی بهتری می‌شود.

مدیریت تغییر  – ابزارها، تکنیک‌ها و فرآیندهایی که برای حفظ مسیر تغییرات مورد استفاده قرار می‌گیرند تا تغییرات منجر به نتایج کسب‌وکار بهتر شود.

فرهنگ سازمانی  – باورها و رفتارهایی که بر نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر و با رهبران و چگونگی دستیابی به نتایج تجاری تأثیر می گذارد.

تغییر فرهنگ  – فرآیند ارزیابی عمدی فرهنگ پایه، تعریف تغییرات لازم و انجام اقدامات لازم برای واقعی ساختن این تغییرات.

مشاور تغییر فرهنگ  – حرفه ای ماهر در هدایت سازمان ها از طریق بسیاری از فرآیندهای دخیل در تغییر فرهنگ و کمک به آنها برای اطمینان از بهترین نتایج ممکن.

درس‌های آموخته‌شده  – موارد مستندی از زمانی که چیزها اشتباه می‌شوند، چه چیزی باعث آن‌ها شده است، و چرا، و سازمان چه کاری می‌تواند انجام دهد تا اطمینان حاصل کند که در آینده اتفاق نمی‌افتد.