هالی جی گرین، مدیرعامل و مدیر عامل شرکت فاکتور انسانی، مشتاق کمک به دیگران برای موفقیت بیشتر است. او گفت: “من بسیار روی آن متمرکز هستم و معتقدم که اکثر مردم این پتانسیل را دارند که از مغز خود به طور مؤثرتری در محل کار استفاده کنند و چیزهایی را که در آنها واضح هستند به انجام برسانند.” اخیراً از هالی چند سؤال پرسیدیم که چگونه سازمان ها می توانند رهبران بزرگ را توسعه دهند. این چیزی است که او باید بگوید:

وقتی نوبت به رهبری می رسد به چه افراد یا سازمان هایی توجه می کنید؟ چه چیزی می توانیم از آنها یاد بگیریم؟

من دائماً در همه بخش ها به دنبال جمع آوری بینش در مورد رهبری هستم. این شامل همه چیز است، از مهرهای دریایی ایالات متحده و سایر نیروهای نظامی نخبه گرفته تا ورزشکاران المپیک تا ارکسترهای سمفونیک و داوران NFL. چیزهای زیادی می توانیم از کسانی که واقعاً در کاری که انجام می دهند نخبه هستند بیاموزیم و این دانش را در دنیای شرکت ها به کار ببریم.

یکی از سخت‌ترین درس‌هایی که در مورد رهبری تا به حال در حرفه‌تان آموخته‌اید، چه بوده است؟

بسیاری از چیزهایی که ما در دانشگاه در کتاب های مدیریت 101 یاد می گیریم، به سادگی با آن «انسان های لعنتی» در دفتر کار نمی کند. ما بیشتر روزها موجوداتی غیرمنطقی و غیرمنطقی هستیم و باید یاد بگیریم که چگونه عملکرد مغز را بهتر درک کنیم و از تمایلات انسانی در مقابل تکیه بر منطق بهره ببریم.

چگونه The Human Factor Inc. به آموزش و مشاوره رهبری متفاوت از سایرین در زمینه شما برخورد می کند؟

ما از نحوه عملکرد مغز در کار استفاده می کنیم. ما به دیگران کمک می کنیم تا اصول اولیه مغز و چگونگی دستکاری (فقط برای خیر) انسان های دیگر را برای دستیابی به چیزهای شگفت انگیز درک کنند. ما از تکنیک ها و نکاتی استفاده می کنیم که منجر به تمرین عملی می شود – تنها راه ایجاد سیم کشی میلین در مغز. ما از پیام‌های عصبی (بازدیدهای کوتاه از مغز) برای تشویق افراد به مکث، فکر و تمرکز در مقابل دویدن (و انجام آن دوباره) استفاده می‌کنیم. رویکرد ما در ظاهر غیرمعمول به نظر می رسد زیرا به دیگران کمک می کنیم سرعت خود را کاهش دهند تا سریع پیش بروند.

شما می نویسید که “تعالی در زمینه اتفاق می افتد.” منظور شما از آن چیست؟

همه ما بخشی از سیستمی هستیم که در آن فعالیت می کنیم. ما به شدت تحت تأثیر افراد و چیزهای اطرافمان هستیم. من اغلب می گویم «سیستم شما دقیقاً همان چیزی را تولید می کند که برای تولید آن تنظیم شده است. اگر می‌خواهید چیزها را تغییر دهید، باید به کل سیستم یا زمینه‌ای که مردم در آن فعالیت می‌کنند نگاه کنید.»

درست مانند ماشینی که برای انجام برخی کارها طراحی شده است و کارهای دیگر را انجام نمی دهد، سیستم های کاری ما نیز به همین صورت است. ما باید در مورد آنچه که خروجی می‌خواهیم عمدی باشیم و مطمئن شویم که محیطی را ایجاد کرده‌ایم که در هر نقطه تماسی از آن پشتیبانی می‌کند (یعنی نحوه استخدام، مدیریت، ارتقاء، تشخیص و تصمیم‌گیری). همه اینها قرار است از رسیدن ما به جایی که می‌خواهیم برسیم در مقابل مانع شدن یا حمایت ناخواسته از رفتارهای ناکارآمد حمایت می‌کند.

ابزارهایی که هر سازمانی برای توسعه رهبران باید در اختیار داشته باشد چیست؟

درک اساسی از نحوه تفکر و تصمیم گیری انسان های بالغ و همچنین تکنیک هایی برای تحریک تفکر و انجام مطلوب. ما از 99 پیام عصبی مختلف در کاری که انجام می دهیم استفاده می کنیم. این شامل تکنیک های 30 ثانیه ای برای تمرکز بر روی یک هدف برای تغییر دیدگاه، به چالش کشیدن مفروضات، جستجوی پاسخ صحیح دوم، افشای خود (تفکر خود و دیگران) و همچنین تکنیک های دو دقیقه ای برای ایجاد یک ذهنیت برنده برای برگزاری جلسات موثر است. بررسی چشم سرد، پیش اندیشیدن و غیره

چه توصیه‌ای را در مورد رشد مؤثر رهبران جدید از درون به سازمان‌ها می‌بینید؟

رهبر بزرگ بودن نیاز به تمرین دارد. این چیزی نیست که شما به طور جادویی به دست آورید. برای توسعه مهارت های رهبری باید هدفمند و منظم باشید. مغز ما هر بار که کاری را انجام می دهیم “سیم کشی” ایجاد می کند. وقتی دیر به جلسات بدون دستور کار برخورد می کنیم و در مورد همان چیزهایی صحبت می کنیم که قبلاً 100 بار در مورد آنها صحبت کرده ایم، در حال تمرین رفتارها هستیم. مشکل اینجاست که اینها رفتارهای اشتباهی است. مغز ما بین آنها تمایز قائل نمی شود. آن چیزی را که از قبل می داند دوست دارد و ما را به تکرار سوق می دهد.

به هر تیم ورزشی بزرگی فکر کنید. آنها درست کردن آن را تمرین می کنند. آن‌ها فیلم را مرور می‌کنند تا جایی را که انجام نداده‌اند کشف کنند و سپس تنظیمات را انجام می‌دهند و دوباره درست کردن آن را تمرین می‌کنند. متأسفانه، در محل کار ما هر روز “در زمین بازی” می کنیم و چند ثانیه مورد نیاز را برای درست کردن عمدی وقت نمی گذاریم. ما کارهای مشابه را بارها و بارها انجام می دهیم و از نتایج ناامید می شویم.

به نظر شما چه نوع محیط هایی تمایل دارند رهبران و متفکران نوآور را خفه کنند؟

هر محیطی که در آن رفرین های زیر رایج هستند:

• کار خیلی زیاده

• قبلا انجام نشده است.

• قایق را تکان ندهید

• سر خود را از ابرها به واقعیت تبدیل کنید.

• آره ما قبلا آن را امتحان کرده ایم.

• شما یک نکته دارید، اما … هزینه آن خیلی زیاد است.

• این مشکل شما نیست

• ما وقت نداریم

• ایده خوبی است، اما غیر عملی است.

• آنها آن را نمی خرند.

• این به شما مربوط نیست

• شما هرگز آن را از روی زمین نخواهید آورد.

• ما برای آن بودجه ای در نظر نگرفته ایم.

• سر جای خودت بمون

• شما جلوتر از زمان خود هستید.

• خیلی رادیکال است.

• برای خودش پولی نخواهد داد

• شما نمی توانید به سگ پیر ترفندهای جدید بیاموزید.

• این کار نخواهد کرد.

• بیایید این ایده را اکنون در پشت مشعل قرار دهیم.

• ما همیشه این کار را انجام داده ایم.

• تلاش زیادی می طلبد.

• مدیریت با آن مشکل خواهد داشت.

• رویاپرداز نباش

• وای نه. دوباره آن ایده نیست.

• ما تبدیل به مسخره می شویم!

• اون یکی رو از کجا پیدا کردی؟

• قبلاً بدون آن خوب کار می کردیم.

همه اینها باعث می شود سازمان ها و افراد همان کارهایی را انجام دهند که همیشه انجام داده اند. در دنیایی که بیش از حد در حال تغییر است، این یک رویکرد خطرناک است. این باور که صنعت شما تغییر نخواهد کرد، مشمول همه روش های “جدید” کار نیست، ارتباط، خرید، تحت تاثیر قرار گرفتن و غیره راهی مطمئن برای خفه کردن رهبران است.

دومین سناریوی محیطی که رهبری و نوآوری را خفه می‌کند، روشن نبودن برتری یا برنده شدن یا توانایی بیان آن با مشخصه نیست. اکثر رهبران می دانند که وقتی کارها آنطور که می خواهند پیش نمی رود چگونه به نظر می رسد، اما نمی توانند به طور فعالانه با اهداف ارتباط برقرار کنند/ زمانی که پیروزی از قبل به دست آمده باشد، چگونه به نظر می رسد. واضح بودن برنده شدن و تعریف آن به گونه ای که تفسیر کلمات خود را به حداقل برسانید امروز یک چالش واقعی است. و هنگامی که آن را انجام دادید، باید به طور مداوم در مورد برنده شدن صحبت کنید، آن را اندازه گیری کنید، در مقایسه با آن بازخورد ارائه دهید و تمام سیستم های خود را برای رسیدن به آن بسازید.

بزرگترین چالش های پیش روی رهبران کسب و کار امروز چیست؟

دنیایی پر سرعت که این تصور را ایجاد کرده است که ما فقط باید به هر قیمتی آن را اجرا کنیم. بنابراین ما می دویم و باید این کار را انجام دهیم، اما برای درست کردن آن از سرعت خود کم نمی کنیم. ما بر الگوهای تفکر قدیمی خود تکیه می کنیم که زمانی ایجاد شد که جهان با سرعت بسیار متفاوتی حرکت کرد، مشتریان ما چالش های متفاوتی داشتند، کارکنان ما انتظارات متفاوتی داشتند و غیره.

به نظر شما رهبری در دهه آینده چگونه خواهد بود؟ چه نوع سازمان هایی شکوفا خواهند شد؟

رهبران موفق باید چابک تر باشند. سازمان‌ها باید مهارت‌های تفکر استراتژیک، از جمله توانایی‌های نوآوری، اجرا، و تصمیم‌گیری آگاهانه را در تمام سطوح در مقایسه با سطوح ارشد داشته باشند. رهبران باید در یادگیری و یادگیری مداوم بسیار عمدی باشند. آنچه در گذشته به سازمان‌ها کمک می‌کرد تا موفق شوند، می‌تواند بزرگترین مانع برای موفقیت آینده باشد، زیرا ما می‌خواهیم کارهای مشابه را بارها و بارها انجام دهیم.