3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

بایدها و نبایدهای تحول سازمانی

تحول سازمانی

دکتر Ichak Kalderon Adizes، رئیس موسسه Adizes® ، 18 دکترای افتخاری دریافت کرده است، نویسنده 20 کتاب است، و مشاور شرکت های بزرگ در سراسر جهان، و همچنین نخست وزیران و روسای جمهور هشت کشور بوده است. در اینجا او در مورد فلسفه خود در مورد رهبری و اینکه چگونه سازمان ها می توانند به بهترین شکل تغییر را مدیریت کنند، بحث می کند. در ادامه بخوانید:

از موسسه آدیزس برایمان بگویید. ماموریت شما چیست؟

ماموریت ما دموکراتیک کردن نحوه مدیریت سازمان ها و تغییر برنامه های آموزشی مدیریتی است.

فلسفه رهبری شما چیست؟

هیچ کس کامل نیست. هیچ کس نمی تواند به تنهایی یک سازمان را به سمت موثر و کارآمدی در کوتاه مدت و بلندمدت هدایت کند. نقش‌هایی که برای سالم‌سازی یک سازمان، یعنی مؤثر و کارآمد، در کوتاه‌مدت و بلندمدت ضروری است، در هر مقطع زمانی ناسازگار هستند. بنابراین، هیچ رهبر کاملی وجود ندارد. آنچه لازم است یک رهبری مکمل، یک رهبری مشارکتی، مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل است. برای مثال، ازدواج سالمی را تصور کنید که در آن همسران متفاوت هستند، اما مکمل یکدیگر هستند. تعارض ممکن است از این واقعیت ناشی شود که آنها متضاد یکدیگر هستند. با این حال، درگیری سازنده است زیرا اعتماد و احترام متقابل وجود دارد.

برخی از مهمترین درس های رهبری که در طول زندگی حرفه ای خود آموخته اید چه بوده است؟

یک رهبر خوب برای ارائه رهبری مشارکتی باید متواضع باشد. بدانید که او همه چیز را نمی داند و به دنبال افرادی می گردد که با او مخالف هستند و از آنها یاد می گیرد و بنابراین از اشتباه کردن اجتناب می کند. این اشتباهات می توانند اجتناب ناپذیر باشند اگر او تمام تصمیمات را به تنهایی بگیرد. او نمی تواند تصویر بزرگ و در عین حال جزئیات لازم اجرا را ببیند. او نمی تواند در عین حال آماده عمل باشد و در عین حال نسبت به دیگرانی که برای اجرای کارآمد و مؤثر به همکاری آنها نیاز دارد حساس باشد. رهبر به یک تیم مکمل نیاز دارد که تواضع برای آن یک ضرورت مطلق است.

چرا مدیریت تغییر می تواند برای سازمان ها چالش برانگیز باشد؟

برای حل مشکلات ما نیاز به تغییر داریم، اما این تغییر نسل جدیدی از مشکلات را به وجود می آورد. ما باید تصمیم بگیریم که چه تغییراتی و چگونه ایجاد کنیم و همیشه توافقی از سوی همه کسانی که برای تصمیم گیری لازم است وجود ندارد. هیچ تضمینی وجود ندارد که آنها در مورد اینکه چه تغییری ایجاد کنند به توافق برسند. این به معنای درگیری است که می تواند مخرب باشد. علاوه بر این، هر تغییری که تصمیم گرفته شود ممکن است منافع مشترک یا شخصی طرف هایی را که ما به دنبال همکاری و همکاری آنها هستیم، مختل کند.

این به معنای تضاد با یک C بزرگ است: ما لزوماً نمی توانیم در مورد آنچه انجام دهیم به توافق برسیم و هر چیزی که ممکن است بر روی آن توافق کنیم تأثیراتی بر منافع شخصی ما دارد که باعث ایجاد ترس می شود. تعارض می تواند مخرب باشد و ترس از مخرب بودن آن باعث می شود افراد از ایجاد تغییرات اجتناب کنند. در نتیجه با مشکلاتی که دارند زندگی می کنند و تغییر نمی کنند.

رهبران چگونه باید به تحول سازمانی برخورد کنند؟

برای جلوگیری از چشم انداز درگیری مخرب باید فرهنگ اعتماد و احترام متقابل وجود داشته باشد. هنگامی که احترام متقابل وجود دارد، تیم مکمل از تفاوت های یکدیگر یاد می گیرد و هم افزایی رخ می دهد. آنها تصمیم بهتری از آنچه به تنهایی می گرفتند می گیرند. اگر اعتماد متقابل وجود داشته باشد، ایمان وجود دارد که منافع مشترک حداقل در درازمدت وجود دارد. اگرچه در کوتاه مدت به احتمال زیاد تضاد منافع وجود دارد. نقش یک رهبر خوب ایجاد و پرورش فرهنگ اعتماد و احترام متقابل در سازمانی است که او رهبری می کند. این کاری است که باید انجام داد. کاری که نباید انجام داد این است که فرهنگ سازمانی را نادیده بگیریم و فقط بر نتایجی که سازمان تولید می کند تمرکز کنیم و در عین حال روند چگونگی تولید آن نتایج را نادیده بگیریم.

شما معتقدید که مانند همه موجودات زنده دیگر، سازمان ها نیز چرخه حیات دارند.

چرخه حیات یک شرکت چیست؟

همه چیز در جهان ما، از جمله فضا، یک سیستم است. ستارگان با قوانینی ارتباط متقابل دارند که اخترشناسان را قادر می سازد حرکت و مکان آنها را پیش بینی کنند. همه سیستم ها یک چرخه زندگی دارند: متولد می شوند، رشد می کنند، پیر می شوند و می میرند. ستاره ها، درختان و مردم برای ذکر برخی. سازمان ها هم همینطور. در هر مرحله از چرخه زندگی، سیستم دارای مشکلات معمولی است که می تواند طبیعی، غیر طبیعی یا کشنده باشد.

مشکلات عادی مشکلات توسعه توانایی لازم برای حرکت به مرحله بعدی چرخه زندگی است. مشکلات غیرعادی مشکلاتی هستند که قبلا در مرحله قبلی چرخه زندگی عادی بودند، اما با موفقیت با آنها برخورد نشدند. به همین دلیل است که در مرحله بعدی آنها در حال حاضر غیر طبیعی هستند. مشکلات غیرعادی که درمان نمی شوند در مکان بعدی در چرخه حیات برای سازمان کشنده خواهند شد.

در کتابم، مدیریت چرخه های حیات شرکتی (انتشارات مؤسسه آدیزس) به تشریح مراحل مختلف چرخه حیات سازمان ها، مراحل عادی، مشکلات غیرعادی و کشنده در هر مرحله و در کتاب بعدی، در Pursuit of Prime (همچنین توسط انتشارات موسسه Adizes منتشر شده است)، من به طور خلاصه توضیح می دهم که در هر مرحله از چرخه زندگی چه کاری باید انجام داد تا شرکت را به Prime آورده و آن را در Prime نگه دارد. به عبارت دیگر، من نشان می دهم که چگونه می توان آن را به روشی پایدار و متعادل رشد داد، و چگونه از پیری یعنی بوروکراتیزاسیون جلوگیری کرد.

سازمان های دارای چرخه حیات «سالم» چه وجه مشترکی دارند؟

هر سازمانی یک سیستم است. یک سیستم طبق تعریف از زیر سیستم ها تشکیل شده است. یک شرکت دارای زیر سیستم های بازاریابی و فروش خواهد بود. دارای زیرسیستم عملیات و زیر سیستم مالی و منابع انسانی خواهد بود که فقط به چند مورد دیگر اشاره می کنیم. سالم بودن به معنای یکپارچه بودن تمامی زیرسیستم های هر سیستمی است. هنگامی که از هم پاشیدگی وجود دارد، مانند زمانی که تغییرات بازاریابی وجود دارد، اما بخش فروش به سرعت پیگیری نمی کند، حسابداری عقب مانده است، و عملیات نمی تواند به آن برسد، شکاف هایی وجود دارد و آن شکاف ها در چیزی که ما آن را “مشکلات” می نامیم نمایان می شود.

بنابراین، سلامتی یکپارچگی است و بیماری از هم گسیختگی. ما حتی این را در عبارات روزمره خود بیان می کنیم. وقتی نگران سلامت روحی یا جسمی کسی هستیم، می‌گوییم: «او بدون چسب می‌آید» یا «این شخص یا این خانواده یا این شرکت یا کشور در حال از هم پاشیدن هستند…» وقتی تحت تأثیر قدرت سیستمی قرار می‌گیریم، می‌گوییم: این شخص، خانواده، شرکت یا کشور، همه چیز را با هم دارد…” یکپارچگی نشانه سلامتی است. از هم پاشیدگی نشانه بیماری است.

به نظر می رسد برخی از باورها یا عملکردهای اصلی رهبرانی که با آنها روبرو می شوید چیست که دوست دارید سرشان را برگردانید؟

تکبر. می دانم آن همه. ترس از درگیری عدم ایمان به اعضای تیم بر روی نتایج به قیمت فرآیندی که این نتایج را ایجاد کرده است، تمرکز کنید. عدم شایستگی اعتماد عدم احترام و اعتماد متقابل.

آیا می توانید یکی از داستان های موفقیت مورد علاقه خود را در مورد یک سازمان در حال مبارزه که توانسته مسیر خود را به دلیل تغییر در رهبری تغییر دهد، به اشتراک بگذارید؟

به دلایل حرفه ای واضح نمی توانم نام های خاصی را ذکر کنم. اما یک شرکت بود که در حال از دست دادن سهم بازار بود. خط تولید و خدمات آن قدیمی بود. این پیشرو در صنعت خود بود و آنقدر بزرگ بود که شکست بخورد… و در حالی که تغییرات عمده ای در بازار اتفاق می افتاد پشت فرمان به خواب رفت. آنها اسیر موفقیت های گذشته بودند و می خواستند آنچه را که باعث موفقیت آنها در گذشته شده است، تکرار کنند. بدیهی است که کار نکرد اما آنها از تغییر می ترسیدند. این شرکت یک سازمان بسیار بزرگ با 95000 کارمند در بیش از 20 کشور جهان بود. تغییر برای آنها ترسناک بود.

تغییر رهبر جوابگو نبود. مثل این بود که راننده را عوض کنید و انتظار داشته باشید ماشین خراب فقط با تعویض راننده کار کند. آنچه مورد نیاز بود رهبری فرآیند مدیریت تغییر بود، یعنی تشخیص علت خرابی ماشین و نحوه تعمیر آن، با استفاده از یک قیاس. به طور کلی چهار دلیل می تواند وجود داشته باشد که چرا یک سازمان پیر می شود و در نتیجه موقعیت رهبری خود را در بازار از دست می دهد:

  • رهبری بیش از حد راضی است و نمی خواهد تغییری ایجاد کند،
  • یا اینکه سبک رهبری برای جایی که سازمان در چرخه حیات قرار دارد اشتباه است.

در هر مرحله از چرخه زندگی، سبک رهبری باید تا حدودی با سایر مراحل چرخه زندگی متفاوت باشد. در واقع، آنچه که یک رهبر را در یک مرحله از چرخه زندگی عملکردی و در نتیجه موفق می کند، می تواند در مرحله دیگر چرخه زندگی ناکارآمد باشد.

  • دلیل سوم پیری، رضایت خاطر به دلیل سهم عمده ای از بازار است که شرکت بر آن تسلط دارد.
  • و چهارمین و در تجربه من بحرانی‌ترین دلیل برای پیری این واقعیت است که ساختار قدرت شرکت در جایی که افراد مالی بر فروش، بازاریابی و تحقیق و توسعه تسلط دارند، اشتباه است.

در این شرکت خاص، رهبری مایل و مشتاق تغییر بود. بنابراین اولین عامل پیری وجود نداشت اما هر سه عامل دیگر وجود داشتند. برنامه Adizes برای تحول سازمانی هر سه علت را به ترتیب درست و به شیوه ای مشارکتی با بازیگران کلیدی در سازمان مورد بررسی قرار داد. ابتدا بازتعریف کردیم که شرکت باید در واقعیت بازار جدید چه تجارتی داشته باشد. ما بازار را به گونه ای بازتعریف کردیم که تعریف بازار آنها را گسترش داد. این باعث شد که آنها اکنون سهم کمی از بازار داشته باشند و متوجه شوند که در واقع چقدر رقابت وجود دارد. این باعث شد آنها انرژی لازم برای رقابت را داشته باشند. سپس، شرکت را بازسازی کردیم و قدرت را از امور مالی دور کردیم و در عین حال بازاریابی، فروش و مهندسی و توسعه محصول را تقویت کردیم.

در نهایت، ما سیستم پاداش را تغییر دادیم تا بر اساس عملکرد و نه بر اساس ارشدیت و ریسک گریزی باشد. همه این تغییرات باعث شد عده ای به جای اخراج استعفا دهند و استعدادهای جدید کارآفرینی جایگزین آنها شوند. شرکت تجدید قوا شد. موقعیت خود را در بازار بازیافت و رهبری صنعت خود را دوباره به دست آورد.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

یک × 2 =