Lee J. Colan، Ph.D. مشاور رهبری شرکت‌های آمریکایی، ارائه‌دهنده جذاب ایده‌ها و نویسنده پرفروش 13 کتاب محبوب رهبری است که به 10 زبان ترجمه شده‌اند. اخیراً با لی به گفتگو نشستیم تا نظرات او را در مورد بهبود رهبری، فرهنگ و دانش سازمانی در یک شرکت بشنویم.

کمی در مورد سابقه خود به ما بگویید

چرا تصمیم به ایجاد یک شرکت مشاوره به نام ” گروه L ” گرفتید؟

از نظر آموزشی، مدرک لیسانس روانشناسی از دانشگاه ایالتی فلوریدا و دکترا در روانشناسی صنعتی/سازمانی از دانشگاه جورج واشنگتن گرفتم. از نظر حرفه ای، از آنجایی که برنامه دکتری من بسیار کاربردی بود، شروع به کار کردم، بنابراین در مؤسسه تحقیقاتی ارتش ایالات متحده و برای یک شرکت مشاوره مدیریت برتر در حالی که دکتری خود را دنبال می کردم، کار کردم. بعداً برای چندین شرکت بزرگ مانند امریکن ایرلاینز در حوزه توسعه سازمانی کار کردم. من در نهایت یک پست به عنوان معاون رئیس جمهور، منابع انسانی و سازمان گرفتم. توسعه برای یک شرکت مدیریت مراقبت های بهداشتی. پس از آن کار، در سال 1999 شرکت مشاوره خود را با نام The L Group, Inc. راه‌اندازی کردم (L برای رهبری است، نه لی). لوگوی ما گروهی از L است که سه سطح رهبری را نشان می دهد: شخصی، تیمی و سازمانی.

از آنجایی که شرکت شما بر برنامه‌های مشاوره‌ای تأکید می‌کند که «به هم ریختگی را از بین می‌برند»، آیا می‌توانید به ما بگویید که به چه نوع درهم‌ریختی اشاره می‌کنید؟

من مردی ساده‌اندیش هستم، بنابراین روی مفاهیمی تمرکز می‌کنم که رهبران با آن‌ها مبارزه می‌کنند، مانند اجرا، مسئولیت‌پذیری، فرهنگ، مشارکت و حتی نگرش. هر رهبر به سرعت موافقت می کند که اینها کارهای خوبی برای انجام دادن هستند، اما تقریباً هر یک از آنها در “چگونگی” گیر می کنند. من دوست دارم مفاهیم پیچیده و “بهم ریختگی” را به اقدامات ساده و وضوح تبدیل کنم تا به رهبران کمک کنم تا بازی خود را ارتقا دهند.

از آنجایی که گروه L یک کارگاه آموزشی با عنوان مخالف «برندگان همیشه کنار می‌گذارند» ارائه می‌دهد، آیا می‌توانید معنی آن را توضیح دهید؟

وقتی بچه بودم، نقل قول کلاسیک را به یاد آوردم. “برنده ها هرگز تسلیم نمی شوند و کسانی که دست می کشند هرگز برنده نمی شوند.” همه ما آن یکی را شنیده‌ایم و حتی ممکن است سعی کرده‌ایم با آن زندگی کنیم – و حتی آن را مانند والدینمان به فرزندانمان منتقل کنیم. خب، حقیقت این است که برندگان همیشه کنار می‌روند! برندگان امروزی حتی آنچه را که ما معمولاً برخی از عادات بسیار خوب می دانیم ترک می کنند، مانند راحت شدن، تجزیه و تحلیل مشکلات، مدیریت زمان، یا تلاش برای موفقیت. به خصوص در اقتصاد امروزی، به جای اینکه از خود بپرسید “چه کاری باید انجام دهم؟” سوال بهتر این است که بپرسید “چه چیزی را ترک کنم؟”

ما مدام آن صدای کوچک را در ذهن خود می شنویم که به ما می گوید “برندگان هرگز دست از کار نمی کشند.” متأسفانه، آن صدای کوچک همیشه آنچه را که واقعاً باید بشنویم به ما نمی گوید. ترک یک استراتژی با ترک هدف متفاوت است. ما باید برای خروج از هدف خود کند باشیم، اما باید سریع استراتژی خود را تسریع کنیم. کنار گذاشتن منفی نیست و برای دختر خانم ها نیست. این اغلب بهترین کاری است که می توانیم انجام دهیم. اعتراف من: اولین کتابم با عنوان « چسبیدن به آن » بود. ده کتاب و شش سال طول کشید تا بالاخره آنقدر راحت باشم که در مورد ترک سیگار صحبت کنم. من باید بر فرضیات خودم در مورد معنای ترک کردن غلبه می کردم. ما می‌توانیم عادت‌های بسیار خوب را عوض کنیم تا نتایج واقعاً عالی به دست آوریم !

این جمله را تمام کنید: “هنگامی که سعی می کنید تیمی با عملکرد بالا بسازید یا پرورش دهید، بزرگترین اشتباهی که مدیران و رهبران اغلب مرتکب می شوند…”

تلاش برای ایجاد نتایج عالی قبل از ایجاد روابط قوی مبتنی بر اعتماد. اعتماد پایه و اساس هر رابطه کاری یا شخصی است. با آن، تیم شما طلایی است. اما بدون آن، تیم شما پوسیده است.

در شرکت‌ها و سازمان‌های امروزی، برخی از پیچیده‌ترین جنبه‌های ایجاد تغییر در فرهنگ شرکت چیست؟

هر سازمانی به طور پیش فرض دارای فرهنگی است. تعداد کمی از سازمان ها دارای فرهنگ طراحی هستند. حتی زمانی که یک سازمان عمداً فرهنگ خود را به عنوان بخشی از استراتژی خود یکپارچه کرده است، رشد کسب و کار به طور طبیعی باعث از هم پاشیدگی فرهنگ می شود. هر چه یک سازمان در حال رشد بیشتر بخواهد فرهنگ خود را ثابت نگه دارد، بیشتر باید کاری را که انجام می دهد تغییر دهد. فرهنگ می تواند یک موضوع بسیار پیچیده باشد، با مشاورانی که مدل هایی به اندازه دیوار ترسیم می کنند تا پویایی های فرهنگی را توضیح دهند. وارن بافت می‌گوید: «به نظر می‌رسد ویژگی‌های انسانی منحرفی وجود دارد که دوست دارد کارهای آسان را دشوار کند.» بهترین رهبران مفاهیم پیچیده ای مانند فرهنگ را درک می کنند و آنها را به اصطلاحات ساده خلاصه می کنند. به عنوان مثال، فرهنگ سازی را می توان با یک فرمول ساده و دو کلمه ای بیان کرد:

فرهنگ = رفتار

ساده است. سازمان‌ها از انسان‌ها تشکیل شده‌اند و انسان‌ها قابل پیش‌بینی هستند و تقریباً همیشه کارهایی را انجام می‌دهند که برای انجام آن تقویت شده‌اند. بنابراین، اگر رفتار A را تقویت کنید، این همان چیزی است که به دست خواهید آورد. این غیرمعمول نیست که رهبران از رفتارهای تیم خود ابراز ناامیدی کنند، در حالی که همان رفتار دقیقاً همان چیزی است که آنها تقویت می کنند. به عنوان مثال، آنها ممکن است از رفتار خودخواهانه و غیرهمکاری ناامید شوند، حتی اگر این چیزی است که سیستم جبران آنها پاداش می دهد. بنابراین، همانطور که فرهنگ برنده خود را ایجاد می کنید، تنها سوال این است که “من می خواهم کدام رفتارها را بیشتر ببینم تا به اهداف تجاری ما کمک کند؟”

مهم است که هنگام شروع یک تغییر فرهنگ، کودک را با آب حمام بیرون نیندازید. به ندرت یک فرهنگ کاملاً با اهداف تجاری نادرست است، بنابراین مطمئن شوید که با حفظ آنچه کار می کند به گذشته احترام بگذارید و با تقویت تغییرات رفتاری انتخاب شده به آینده تغییر دهید. با طراحی (یا طراحی مجدد) سیستم های سازمانی خود برای تقویت رفتارهایی که از استراتژی کسب و کار شما پشتیبانی می کنند، شروع کنید. فرهنگ ها توسط:

1. ارزش های
2. قوانین و سیاست ها
3. اهداف و اقدامات
4. پاداش و شناخت
5. کادر و گزینش
6. آموزش و توسعه
7. مراسم و رویدادها
8. اعمال و تصمیمات رهبری
9. ارتباطات
10. محیط فیزیکی
11. ساختار سازمانی

این سیستم های فرهنگی باید به صورت عمودی و افقی با استراتژی کسب و کار شما (هم ترازی عمودی) و سایر سیستم های فرهنگی همسو باشند تا با هم متضاد نباشند (تراز افقی). به عنوان مثال، شرکتی که به نوآوری اهمیت می دهد، می خواهد سیستم انتخاب کارکنان خود را با طراحی آن برای استخدام متفکران نوآور، به صورت عمودی تراز کند و پس از رسیدن به سیستم های پاداش مناسب، رفتار نوآورانه را تقویت کند. همین سازمان باید با اطمینان از اینکه همه سیستم‌های فوق رفتارهای نوآورانه را تقویت می‌کنند و سهواً آن را با تصمیم‌گیری یا سیستم‌های ارتباطی بوروکراتیک خنثی نمی‌کنند، همسویی افقی ایجاد کند. بنابراین، مدل های پیچیده تغییر فرهنگ را کنار بگذارید و آن را ساده نگه دارید: فرهنگ = رفتار.

چند استراتژی برای ایجاد و انتقال دانش سازمانی چیست؟

منتورینگ روشی موثر برای انتقال تجربه و دانش در سازمان است. شرکت‌ها در همه صنایع برنامه‌های رسمی و غیررسمی دارند تا استعدادهای خود را تقویت کنند و مزیت رقابتی خود را تیز کنند. با این حال، انقلاب فناوری یک پیچ و تاب طعنه آمیز به آموزش سنتی ایجاد کرده است. امروزه، معمول است که یک کارگر جوان و پایه نسبت به مدیر خود، درک بهتری از فناوری یا برخی از جنبه‌های عملیات داشته باشد. در نتیجه، بسیاری از سازمان ها به سمت معکوس حرکت می کنند. آنها از خط مقدم، طبقه مغازه، یا کارمندان جوان با فناوری می خواهند که ترفندهای جدید را به “سگ های قدیمی” (این من هستم!) آموزش دهند. این رویکرد معمولاً زمانی به کار می رود که رهبران ارشد نیاز به درک بهتر عملیات، ترجیحات مشتری یا فناوری های جدید داشته باشند.

به یاد داشته باشید که پیکاسو گفت: “جوان شدن زمان زیادی می برد.” بنابراین، حتی اگر برنامه رسمی ندارید، سعی کنید با اعضای تیم جوان‌تر خود – حتی آن‌هایی که ممکن است کوچک‌تر از فرزندان شما باشند، معاشرت کنید، که مطمئناً چشم‌ها را باز می‌کند. ممکن است متوجه شوید که آنقدر دور از حلقه هستید که حتی نمی توانید حلقه را ببینید. شکل خود را از راهنمایی معکوس ایجاد کنید. این می تواند به همین سادگی باشد که از فرزندان خود در مورد محصول/خدمات/ایده خود بازخورد بخواهید. برای صداقت بی رحمانه آماده باشید. اگر فرزندان قابل دسترس ندارید، دوستان خود را قرض بگیرید. در هر صورت، بچه ها احساس ارزشمندی می کنند و شما بازخورد ارزشمندی دریافت خواهید کرد.

همچنین، دفعه بعد که کارآموز را استخدام می کنید، تلاشی هماهنگ برای گوش دادن و یادگیری از آنها انجام دهید. بله، یادگیری حتی با کارآموزان می تواند یک خیابان دو طرفه باشد. بدون شک، چشمان جوان تر و شاداب تر، چیزها را متفاوت از ما می بینند. بینش آنها حتی ممکن است تکان دهنده باشد، و اگر بتوانیم نفس خود را کنترل کنیم، آنها می توانند به پیشرفت های قدرتمندی منجر شوند. قبل از اینکه ابتدا از پا بپرید (یا در این مورد ابتدا سر خود را بپرید)، این عوامل موفقیت را برای معکوس کردن مربیگری و همچنین روابط سنتی مربیگری در نظر بگیرید:

1. ایجاد و حفظ نگرش باز بودن به تجربه.
2. موانع موقعیت، قدرت و موقعیت را از بین ببرید.
3. زمان لازم را اختصاص دهید.
4. برنامه و هدف بازی داشته باشید.
5. قوانین مشارکت را تعریف کنید.
6. فعالانه گوش کنید
7. صبور باش.

اگر می‌خواهید جلوتر از رقبای خود حرکت کنید، سعی کنید با راهنمایی خود به سمت معکوس حرکت کنید.

شرکت‌ها یا رهبران می‌توانند فوراً برای کمک به بهبود مسئولیت‌پذیری در سازمان‌هایشان انجام دهند ؟

مسئولیت پذیری مثل باران است. همه می دانند که برای شما خوب است، اما هیچ کس نمی خواهد خیس شود. تنها کاری که می‌توانید برای افزایش مسئولیت‌پذیری انجام دهید، مشخص است ! ابهام پاشنه آشیل پاسخگویی است. با افزایش ویژگی، دوباره کاری، سرخوردگی و عدم ارتباط کاهش می یابد. با انتظارات، مربیگری و زبان خود مشخص باشید. در واقع، بیشتر از آن چیزی که فکر می کنید باید مشخص باشید، باشید. به عنوان مثال، قبل از اینکه جلسه یا هر تعاملی را ترک کنید، 3 W را بیان کنید: چه، چه کسی و چه زمانی. اطمینان حاصل کنید که همه طرف‌ها در مورد اینکه تا چه زمانی توسط چه کسی انجام خواهد شد، روشن هستند.

کدام مهارت‌های رهبری، مدیران، مدیران و رهبران شرکت‌ها را برای موفقیت در فضای کسب‌وکار آینده به بهترین وجه تجهیز می‌کند؟

اولاً، فرهنگ سازی با تیم های راه دور کار آسانی نیست، اما یک عامل کلیدی موفقیت برای رهبر فردا است. دومین. تسلط بر لحن کلام نوشتاری (فراتر از شکلک ها) نیز کلید خواهد بود، زیرا اکثریت بزرگی از تمام ارتباطات نوشتاری در مقابل گفتاری خواهد بود. سوم، توانایی مدیریت از طریق نفوذ در مقابل اختیار ضروری خواهد بود زیرا سازمان‌های بیشتری ماتریس می‌شوند و/یا روابط کاری برون‌سپاری می‌کنند که نیاز به همکاری در مقابل دستورات دارد.